集团运营综合体系管理核心制度下发版.docx

保密XX集团运行体系管理制度二零一六年十月目录第一章 总则1第二章组织管理1第三章制度步骤管理3第四章信息管理5第五章计划管理12第六章违规界定和处罚16第七章附则16附件一 整体性组织架构调整步骤1附件二 总裁提出临时性调整组织架构步骤2附件三 运行副总裁提出临时性调整组织架构步骤3附件四 业务单元总经理、集团直属部门分管领导提出-临时性调整组织架构步骤4附件五 集团层面审批制度步骤制订及修改程序步骤5附件六 业务单元总经理或集团分管领域责任人审批制度步骤制订及修改程序步骤5附件七 月度运行计划模板7附件八 年度运行计划模板8附件九 集团年度运行计划编制步骤9附件十 业务单元年度运行计划编制步骤10附件十一 集团月度运行计划编制步骤11附件十二 业务单元月度运行计划编制步骤12附件十三 集团年度运行计划定时性调整步骤13附件十四 集团月度运行计划临时调整步骤14第一章 总则第一条 目标目前集团正处于运行体系搭建完善阶段，组织管理、计划管理、信息管理正处于系统规范性建设过程，为规范运行体系管理，特制订本制度。（一） 组织管理包含组织架构、制度步骤管理，由过往归口管理不清，管理过程不明确，转向组织归口管理清楚，管理程序和标准遵照统一规范要求管理模式。（二） 计划管理由过往单业务块管理现实状况，转向全局、分层级、管理程序和标准遵照统一规范要求管理模式。（三） 信息管理由过往缺失微弱管理现实状况，转向归口明确系统报表化管理模式，明确关键信息报表框架，推进关键信息表格建设，明晰对应管理要求。 第二条 适用范围本运行体系管理制度适适用于集团各级单位。第二章 组织管理第三条 组织管理关键内容组织管理包含组织架构管理和制度步骤管理，组织管理归口部门为各级运行部。（一） 组织架构管理内容 组织架构设置和调整（部门设置、部门职责调整、部门名称调整、部门内岗位设置、岗位名称调整、岗位职责、岗位说明书调整）、审批、立案、公布。（二） 制度步骤管理内容 制度步骤制订、调整、审批、立案、公布。第四条 组织管理职责（一） 集团总裁 领导开展组织架构管理工作； 提出组织架构调整要求，参与组织架构重大调整讨论； 对是否开展整体性组织架构调整进行决议； 负责审批集团组织架构重大调整方案，包含：整体性调整后组织架构方案；临时性调整方案中：部门设置、部门名称调整、部门职责重大调整（部门职责调整将会在集团层面或业务单元层面产生重大影响）、副总及以上等级岗位设置及岗位职责&岗位说明书变动。（二） 运行副总裁 提出组织架构调整要求，参与组织架构调整讨论； 负责每十二个月度提议决议委员会围绕集团组织架构运行情况进行讨论； 安排集团运行部组织草拟集团组织架构调整方案； 审核临时性调整方案中：部门设置、部门名称调整、部门职责重大调整（部门职责调整将会在集团层面或业务单元层面产生重大影响）、副总及以上等级岗位设置及职责&岗位说明书变动； 审批临时性组织架构调整方案中：部门职责通常调整、副总以下等级岗位设置及职责&岗位说明书变动、岗位名称调整； 领导运行部开展组织架构维护管理，进行组织架构立案、公布、解释、检验工作。（三） 集团直属部门分管责任人/业务单元总经理 审批所负责领域内部门提交组织调整提议； 提出组织架构调整提议； 领导草拟所负责领域组织架构调整方案，并上报集团； 参与组织架构调整讨论工作； 对审批后组织调整方案安排落实。（四） 集团运行部 在运行副总裁领导下，依据要求开展对应工作。（五） 业务单元运行部： 在运行副总裁和业务单元总经理双重领导下，依据要求开展对应工作。（六） 其它单位 提出组织架构调整提议； 负责组织架构方案确定后实施。第五条 组织架构调整（一） 整体性调整 依据企业发展战略、业务发展情况、职能要求，结合人力资源现实状况，标准上每十二个月度围绕集团组织架构运行情况进行讨论。依据讨论情况，由总裁决定是否安排整体性调整。（二） 临时性调整 依据业务发展需要或人力变动出现特殊情况，进行临时性调整。第六条 组织架构整体性调整、临时性调整步骤（一） 整体性组织架构调整步骤（见附件一）（二） 总裁提出临时性调整组织架构步骤（见附件二）（三） 运行副总裁提出临时性调整组织架构步骤（见附件三）（四） 业务单元总经理、集团直属部门分管领导提出-临时性调整组织架构步骤（见附件四）第三章 制度步骤管理第七条 制度步骤管理内容围绕制度步骤制订、修订、立案、公布、运行检验等工作权责划分和程序管理。第八条 制度步骤管理职责分工（一） 集团总裁 领导开展制度步骤管理工作； 提出制度步骤制订或调整要求； 参与重大制度步骤制订和修改讨论工作； 审批跨业务单元、跨集团直属部门、业务单元/集团直属部门中包含财务资金制度步骤。（二） 运行副总裁（人事行政总监） 提出制度步骤制订或调整要求； 参与重大制度步骤制订和修改讨论工作； 指定需集团审批制度步骤制订或修订牵头部门和帮助部门； 审核跨业务单元、跨集团直属部门、业务单元/集团直属部门中包含财务资金制度步骤； 领导运行部开展制度步骤归口管理工作，包含组织开展制度步骤制订、公布、修订、立案、检验等工作。（三） 业务单元总经理（各部门、各分子企业经理） 审批所负责领域内部门提交制度步骤制订或调整提议； 提出制度步骤制订或调整提议； 参与制度步骤制订或调整讨论工作； 指定业务单元负责制度步骤制订或调整牵头部门和帮助部门； 审批业务单元内部制度步骤（包含财务资金由集团审批）； 领导业务单元运行部开展业务单元制度步骤归口管理工作，包含组织开展制度步骤制订、公布、修订、立案、检验等工作。（四） 集团直属部门分管责任人 审批所负责领域内部门提交制度步骤制订或调整提议； 提出制度步骤制订或调整提议； 参与制度步骤制订或调整讨论工作； 指定所负责领域内制度步骤制订或调整牵头部门和帮助部门； 审批所负责领域内制度步骤（包含财务资金由集团审批）； 对审批后制度步骤安排落实。（五） 集团运行部（人事行政部） 在运行副总裁（人事行政部总监）领导下，依据要求开展对应工作。（六） 业务单元运行部（集团各职能部门，分子企业各职能部门） 在运行副总裁和业务单元总经理双重领导下，依据要求开展对应工作。（七） 牵头部门 集团负责审批制度步骤制订和调整，由运行副总裁指定，组织制度步骤相关部门进行讨论、修改，草拟制度步骤文本，组织上报、会签工作； 业务单元负责审批制度步骤制订和调整，由业务单元总经理指定，组织制度步骤相关部门进行讨论、修改，草拟制度步骤文本，组织上报、会签工作。 集团直属部门分管领导负责审批制度步骤制订和调整，由集团直属部门分管领导指定，组织制度步骤相关部门进行讨论、修改，草拟制度步骤文本，组织上报、会签工作。（八） 帮助部门 参与制度步骤研讨和确定工作。（九） 其它单位 提出制度步骤制订或调整提议； 负责制度步骤确定后实施。第九条 制度设计框架 制度设计宗旨、适用范围 组织权责确立 程序、规范、表单设计 违规处理设计 变更设计 制度解释第十条 制度步骤制订及修改程序步骤文件（一） 集团层面审批制度步骤制订及修改程序（见附件五）（二） 业务单元总经理或集团分管领域责任人审批制度步骤制订及修改程序（见附件六）第四章 信息管理第十一条 信息搜集统计内容及搜集（一） 外部信息 宏观信息 行业信息 营销市场信息 竞争者信息 供给市场信息 技术环境信息 财务环境信息 人力环境信息（二） 内部信息 企业资源信息 财务资源 人力资源 特殊资源 企业能力信息 业务能力 职能支撑能力 企业实施信息 计划目标完成情况（三） 信息搜集起源 用户提供 业内交流 网络资料查询 自主调研 面试中调研 专业机构提供 其它渠道搜集到相关信息（四） 信息获取方法 业务人员日常搜集填报 各级管理者对外交流填报 企业专业人员调查 聘用外部机构提供第十二条 关键信息报表框架参考目录提议集团现阶段参考以下信息报表框架目录逐步完善报表。关键信息报表框架参考目录（一）职能参考名称参考说明销售管理市场信息统计分析表搜集分析外部市场相关信息，包含宏观、行业、竞争对手等信息及分析市场推广信息统计分析表汇总分析各类市场推广工作及其结果，包含展会推广中展会项目、展会效果评定等信息销售信息统计分析表围绕销售量、销售额、回款额等，进行产品、区域等维度分析用户信息统计分析表包含用户基础资料、成交统计、用户评级等信息销售人员日常管理信息表销售人员日常工作管理报表，含日报表、周报表、月报表销售人员费用统计分析表销售人职员资、分成、差旅费等各类费用花销进行统计分析投标项目统计分析表警用车、客车业务使用，统计投标项目标基础信息、投标结果分析新能源客车补助信息统计分析表客车业务使用，围绕补助明细进行汇总分析车辆库存信息统计分析表围绕成品库车辆进行类型、数量、库存周转、异常库存等信息统计分析运费信息统计分析表统计周期内运费信息汇总分析售后管理用户投诉信息统计分析表围绕投诉类型（产品、销售人员服务、售后人员服务等）、投诉原因、投诉处理等信息进行统计分析售后服务信息统计分析表围绕售后服务类型、数量、问题及处理等信息进行统计分析用户回访信息统计分析表围绕产品类型，针对回访数量、回访问题和提议汇总等方面进行统计分析关键信息报表框架参考目录（二）职能参考名称参考说明生产制造管理生产信息统计分析报表包含产量进度、成本、质量、安全等信息，含日报表、周报表、月报表成本费用信息统计分析表和财务部成本分析表关联，围绕制造成本费用项展开分析安全信息统计分析表围绕安全事故、安全培训、安全检验、安全整改等信息统计分析设备运行统计分析表围绕设备运行时间、设备检修、设备故障及处理等信息进行统计分析生产人员管理统计分析表结合人力资源部职员信息统计分析表，进行人员数量、分布、考勤、考评等情况进行统计分析技术质量管理质量信息统计分析表围绕外采、过程质检、成品检等，细分各类统计指标，进行数据统计分析工艺纪律检验统计分析表定时对工艺纪律实施情况进行统计分析技改项目统计分析表定时对技改项目标立项、进展、完成情况进行统计分析采购管理潜在供给商信息库潜在供给商数量、分布，和供给商基础资料、产品情况等信息汇总统计合格供给商档案表各类合格供给商资料档案供给商评定信息统计表针对各类采购物资，不一样评级类供给商数量、质量统计分析供给商供货统计统计分析表包含数量、进度、质量、价格等信息采购市场分析表包含主流供方信息、价格信息、供货条件等信息采购成本统计分析表分量产车型、新品车型，进行成本分析统计仓储物资统计分析表依据仓库盘点信息，进行分类物资库存数量、周转速度、资金占用、异常库存等方面信息统计分析供给商资金支付统计分析表对供给商付款，进行已支付、未支付、账期等方面分析统计月份加工费明细表关键为外包费用统计分析关键信息报表框架参考目录（三）职能参考名称参考说明研发管理行业及政策信息分析表搜集分析外部市场行业、政策等相关信息，并进行分析研发项目计划统计分析表围绕研究院不一样项目标项目计划信息进行统计分析研究院对外工作异常信息汇总报表和其它单位协作过程中，各类异常情况汇总表研发费用统计分析表围绕研发相关费用类型、费用金额等信息统计分析研发人员管理统计分析表结合人力资源部职员信息统计分析表，进行人员数量、分布、考勤、考评等情况进行统计分析工程管理工程项目信息统计分析表包含进度、质量、成本、安全等信息统计分析工程资金信息管理表工程项目资金支付、资金计划等方面信息统计工程采购信息管理表工程采购设备物资类别、采购方法、数量、进度、质量、成本、支付等信息统计分析关键信息报表框架参考目录（四）职能参考名称参考说明财务管理资产负债表/损益表/现金流量表国家规范财务表格资金计划表集团/业务单元资金计划表应收应付账款统计分析表集团及各单位应收应付款类型、金额、账期等信息分析成本统计分析表围绕固定成本、变动成本、折旧等各成本项进行统计分析销售费用统计分析表依据各分类项进行集团/业务单元三大费用分析管理费用统计分析表财务费用统计分析表运行管理业务单元运行信息综合报表由各业务单元运行计划表中选择关键性信息点汇总形成运行计划表各单位上报运行计划表人力管理人才信息库包含外部人才信息库和内部人才信息库职员信息统计分析表各单位人员数量、分布、层级、年纪、学历、工龄等分析招聘统计分析表招聘计划及完成情况统计分析培训统计分析表培训类型、培训内容、培训数量、培训质量等方面统计分析绩效考评统计分析表绩效考评结果汇总分析薪酬统计分析表围绕薪酬数据展开分类、分层级等维度分析行政类食堂、车辆等各类行政后勤统计分析表，依据实际使用需要情况进行统计分析注：以上目录表单非全部报表，其它表格依据企业业务发展需要制订完善第十三条 信息报表管理职责分工(一) 集团总裁 领导开展集团信息报表管理工作； 提出信息报表管理工作要求。(二) 运行副总裁 提出信息报表管理工作要求； 建立并完善运行管理中心信息报表框架； 审批运行管理中心信息报表模板； 领导运行部开展信息报表归口管理工作，包含信息报表搜集、汇总、上报、存档等工作。（三） 业务单元总经理 提出业务单元信息报表管理要求； 建立并完善业务单元信息报表框架； 审批业务单元内信息报表模板； 领导业务单元运行部开展信息报表归口管理工作，包含信息报表搜集、汇总、上报、存档等工作。（四） 集团直属部门分管责任人 提出分管领域内报表管理要求； 建立并完善所负责领域内报表框架； 审批所负责领域内信息报表模板； 领导开展所负责领域内信息报表管理工作，包含信息报表搜集、汇总、上报、存档等工作。（五） 集团运行部 在运行副总裁领导下，依据要求开展对应工作。（六） 业务单元运行部 在运行副总裁和业务单元总经理双重领导下，依据要求开展对应工作。（七） 其它单位 提出信息报表制订或调整提议； 负责信息报表确定后实施。第十四条 信息报表基础要求（一） 各单位负责搜集本单位信息，填制对应报表，各级运行部门负责对信息报表进行归口管理。（二） 层级越高报表，统计信息越综合，通常情况下，不一样层级人员只关注各自层级报表。 （三） 统计信息和人员精力相匹配，适用为主，避免信息轰炸标准。 （四） 日常运行信息报表、月度运行信息报表、年度运行信息报表依据要求时间上报。（五） 统计报表动态改变，逐步完善标准。（六） 对集团运行产生影响重大事件，运行部门组织编制对应专题分析汇报，依据信息需求者要求时间进行上报。第五章 计划管理第十五条 计划管理职责分工（一） 集团总裁 全方面领导集团计划体系建设和管理工作； 和集团各业务单元总经理和集团直属部门分管领导互动，确定各业务单元及集团直属部门年/月度经营目标； 审批集团集团层面年/月度运行计划； 主持集团层面年/月度运行计划总结会议； 动态了解集团层面年/月度计划运行情况； 牵头处理集团目标实施中问题和困难； 审批集团层面年/月度计划调整方案。（二） 运行副总裁 帮助组织构建集团计划管理体系； 组织集团直属部门及业务单元进行内外部信息搜集并分析，并组织草拟集团年度经营目标； 组织集团总裁和集团直属部门及业务单元进行年度经营目标互动，依据互动结果组织草拟集团层面年度运行计划编制纲领； 下发年度运行计划编制纲领，督促集团直属部门及业务单元制订年度运行计划； 组织制订集团直属部门及业务单元月度计划； 组织召开集团层面年/月度计划会议； 组织动态监控集团层面计划实施情况，要求集团直属部门及业务单元根据信息搜集框架定时提交统计信息； 组织召开集团层面年/月度运行计划总结分析会，搜集集团直属部门及业务单元在目标实施中关键问题和困难，在总裁领导下，牵头对问题困难处理落实； 组织汇总集团层面年/月度计划调整提议，组织开展调整工作。 （三） 业务单元总经理 领导业务单元计划体系建设和管理工作； 参与集团层面运行计划会议，研讨本业务单元运行计划； 和业务单元各部门责任人互动，确定业务单元各部门年/月度经营目标； 审批业务单元各部门年/月度运行计划； 主持业务单元年/月度运行计划总结会议； 动态了解业务单元年/月度计划运行情况； 牵头处理业务单元目标实施中问题和困难； 审批业务单元各部门年/月度计划调整方案。（四） 集团直属部门分管责任人 领导分管领域计划体系建设和管理工作； 参与集团层面运行计划会议，研讨所负责领域运行计划； 和分管领域各部门责任人互动，确定分管领域各部门年/月度经营目标； 审批分管领域各部门年/月度运行计划； 主持分管领域年/月度运行计划总结会议； 动态了解分管领域年/月度计划运行情况； 牵头处理分管领域各部门目标实施中问题和困难； 审批分管领域各部门年/月度计划调整方案。（五） 运行部 集团运行部在运行副总裁领导下，依据要求开展对应工作； 业务单元运行部在运行副总裁和业务单元总经理双重领导下，依据要求开展对应工作。（六） 其它单位 负责计划制订、研讨，和计划制订后实施工作。第十六条 计划管理标准（一） 计划体系总体标准 集团建立自上而下计划编制和监控体系，自下而上汇报体系，根据计划编制、实施、监督考评、改善四个步骤实现闭环式管理。（二） 计划编制标准 以市场为导向，系统思索，突出关键 上下充足互动，左右充足沟通 以年度计划为纲，月度计划滚动计划 预算约束（三） 计划目标设计标准 挑战性和现实性相结合 下级目标对直接上级目标有效支撑，方法对目标有效支撑 目标要明确、可度量 目标要有时间节点和责任主体 目标之间要有相关性第十七条 计划种类和内容（一） 计划种类 组织维度：集团运行计划、集团部门运行计划、业务单元运行计划、业务单元部门运行计划。 时间维度：年度运行计划（模板见附件七）、月度运行计划（模板见附件八）。（二） 计划必备内容 上期总结和环境分析 计划思绪 关键经营目标 关键工作目标及行动方案第十八条 计划期定义（一） 计划期 计划期指运行计划编制所覆盖运行期间和运行计划实际实施期。 年度运行计划期为每十二个月1月1日至12月31日。 月度运行计划期为每个月1日至本月31日。（二） 计划编制期 计划编制期指实际编制运行计划时间期限。 集团年度运行计划标准上应在计划期上十二个月度 11 月开始着手编制，第二年 2 月下发。业务单元年度运行计划应在计划期上十二个月度11 月开始着手编制，第二年2 月下发。 集团月度运行计划标准上应在每个月25日开始，次月1日下发。业务单元运行计划编制期为每个月25日开始，次月2日下发。遇节假日或特殊情况由运行部协调进行临时决定变更并通知。第十九条 计划编制程序 集团年度运行计划编制步骤（见附件九） 业务单元年度运行计划编制步骤（见附件十） 集团月度运行计划编制步骤（见附件十一） 业务单元月度运行计划编制步骤（见附件十二） 集团年度运行计划定时性调整步骤（见附件十三） 集团月度运行计划临时调整步骤（见附件十四）第二十条 运行实际情况统计 各单在当月 5 日上报上月计划实际实施情况到运行部，集团部门及业务单元层面上报集团运行部，业务单元内部部门上报业务单元运行部，运行部对计划实施情况进行核实。 计划实施结果关键用于经营分析、绩效考评等情形。第二十一条 运行计划监控和调整（一） 运行计划监控： 结果控制和过程关注相结合。（二） 运行计划调整(除以下情况外，标准上不作调整)： 定时性调整：每十二个月年中7月份，围绕上六个月运行计划完成情况进行讨论。依据讨论情况，由总裁决定是否安排整体性调整。如需整体性调整，则组织开展整体性调整工作。（调整程序见：集团定时性调整年度运行计划程序） 临时性重大调整：针对突发性重大事项，或出现对年度运行计划形成较大影响事件，进行年度运行计划调整。（程序：参考集团定时性调整年度运行计划程序）；针对突发性重大事项，或出现对月度运行计划形成较大影响事件，进行月度运行计划调整。（程序：集团月度运行计划临时性调整程序） 业务单元或集团直属部门运行计划依据集团层面计划进行对应调整。第六章 违规界定和处罚第二十二条 组织管理违规和处罚 未依据组织管理制度进行组织调整、制度步骤调整，将不含有法律效力，集团一概不予认可，造成损失由牵头组织责任人负担。 通常违反以上要求，对牵头组织责任人进行通报批评，并处以30天工资乐捐。第二十三条 信息管理违规和处罚 通常违反信息管理制度要求，对牵头组织责任人进行通报批评，处以 50元一次乐捐，造成损失由牵头组织责任人负担。第二十四条 运行计划违规和处罚 通常违反运行计划管理要求，对牵头组织责任人进行通报批评，副总裁级乐捐1000元/次，总监级、部门级乐捐500元/次，造成损失由牵头组织责任人负担第七章 附则第二十五条 本制度自下发之日起开始实施。第二十六条 本制度最终解释权归集团运行管理中心。第二十七条 本制度经集团总裁同意实施，修改也必需经过集团总裁同意；本制度由集团运行管理中心立案、公布。附件一 整体性组织架构调整步骤附件二 总裁提出临时性调整组织架构步骤附件三 运行副总裁提出临时性调整组织架构步骤附件四 业务单元总经理、集团直属部门分管领导提出临时性调整组织架构步骤附件五 集团层面审批制度步骤制订及修改程序步骤附件六 业务单元总经理或集团分管领域责任人审批制度步骤制订及修改程序步骤附件七 月度运行计划模板月度运行计划模板模板 年 月运行计划 月经营总结目标名称目标值实际完成（截止25号）预估完成（截止31号）责任人偏差现象描述主观深层次原因分析改善思绪 月内外部环境分析应对思绪 月经营思绪 月关键经营目标及工作计划目标名称目标值工作举措推进计划责任人完成时间所需支持附件八 年度运行计划模板年度运行计划模板 年运行计划 年经营总结目标名称目标值实际完成责任人偏差现象描述主观深层次原因分析改善思绪 年内外部环境分析应对思绪 年经营思绪 年关键经营目标及工作计划目标名称目标值工作举措推进计划责任人完成时间所需支持附件九 集团年度运行计划编制步骤不经过经过开始审批董事会附件十 业务单元年度运行计划编制步骤附件十一 集团月度运行计划编制步骤附件十二 业务单元月度运行计划编制步骤附件十三 集团年度运行计划定时性调整步骤附件十四 集团月度运行计划临时调整步骤