股份有限公司全面详细预算管理新规制度.doc

南阳森霸光电股份有限公司全面预算管理制度10月18日目录第一章 总则第二章 预算管理机构第三章 预算编制第四章 预算执行调节第五章 预算执行控制第六章 预算分析考核和奖惩第七章 附则第一章 总则第一条 为了加强对预算内部控制，规范预算编制、审批、执行、分析和考核，提高预算科学性、严肃性，增进实现预算内部控制目的，依照财政部公司内部控制基本规范等国家关于法律法规，结合公司章程和财务管理制度制定本制度第二条 全面预算管理制度是依照公司发展战略，以钞票流量为重点，逐级分解有关指标对各部门下达目的，全程管理其经营活动。并对其实现业绩进行考核与评价内部管理制度。第三条 本制度及有关和流程指引所用术语及定义1. 部门负责人：指一种部门总监或经理等部门最高负责人，对本部门业务筹划和预算有关工作承担最后责任。2. 预算管理委员会也称预算委，负责预算组织及审定工作，同步也承担经董事会授权某些工作，由公司总经理任预算委员会主任，副总经理、财务总监任预算委员会副主任，成员涉及其她部门总监及分管领导，有关部门经理等其她指定人员3. 预算管理常务小组为预算管理委员会常设机构，设于财务部门，因而在编制预算过程中，财务总监任预算常务小组组长，财务经理、各部门经理，预算协调员任成员第四条 全面预算管理工作以建立以战略目的为导向，业务筹划为主线，全面预算报告为工具，绩效考核为保证四位一体预算管理总体体系，依照公司经营及市场环境特点，建立调节预算核心绩效考核指标内容。第五条 公司全面预算是指公司一定期间各项生产经营活动安排，把公司一年内经营目的、经营筹划和经营活动内容用数字化，价值化表格化形式表达出来然后以公司法规制度形式下达给各级经营管理者，规定经营者必要按照预算筹划轨道行驶，调节预算要经董事会或预算委员会审批。第六条 实行全面预算管理应加强预算风险制。1. 不编制预算或预算不健全，也许导致公司经营缺少约束或盲目经营2. 预算目的不合理、编制不科学，也许导致公司资源挥霍或发展战略难以实现。3. 预算缺少刚性、执行不力、考核不严。也许导致预算管理流于形式4. 预算调节下达未经恰当审批或越权审批，也许因重大差错舞弊行为而导致损失5. 考核成果奖惩不公平、不合理，导致预算失去其应有权威性和严肃性，导致预算管理流于形式6. 预算调节考核和控制不符合公司有关规章制度，导致公司员工工作积极性下降第七条 为有效控制风险，全面预算管理就有严密程序性，需要做到1. 预算管理应体现严肃性和科学性2. 以公司经营发展战略分解年度目的为根据编制全面预算方案3. 预算管理机构设立科学合理健全4. 建立有效预算启动，编制，执行，分析，调节，考核，评估控制流程，各环节清晰严密，防止工作扯皮第二章 预算管理机构第八条 我司预算管理组织机构为经董授权在总经理领导下预算管理委员会，由公司总经理，副总经理财务总监及各职能部门总监或分管领导构成第九条 公司董事会是预算管理决策机构，在预算组织机构中居于核心地位，负责批准预算管理制度流程指引。拟定年度经营目的预算目的和部门及成员公司业绩合同审议和批准全面预算方案预算调节方案和年度财务决算预算考核方案预算考核成果及其她有关重大事项第十条 预算管理委员会是董事会预算管理工作执行机构，以预算专项会议形式审议或审查各项预算事项，听取预算实行成果分析报告，预算管理工作由预算管理委员会统一规划统一原则，统一管理，预算专项会议由总经理主持，各部门总监，有关部门经理，子公司负责人参加会议，预算管理委员会由财务部负责寻常工作。第十一条 预算管理委员会在预算管理中重要职责1） 组织编制，综合平衡预算草案，审查财务部提交全面预算草案2） 审批预算目的分解方案，预算编制办法和程序3） 组织下达经批准正式年度预算4） 协调解决预算编制和执行中重大问题5） 根据授权审批预算调节方案6） 对公司全面预算总体执行状况进行考核7） 向董事会报告预算方案，预算重大调节，预算执行状况关于预算制度制定状况8） 其她全面预算管理事宜第十二条 公司总经理是全面筹划和全面预算编制第一负责人，负责组织有关部门依照董事会或预算管理委员会拟定年度经营目的编制经营筹划和预算草案报董事会审批，并依照审批后筹划和预算组织执行第十三条 财务部负责寻常预算管理工作，重要职责是：1） 拟定公司各项全面预算管理制度，并负责检查贯彻预算管理制度执行2） 拟定年度预算总目的分解方案及关于预算编制程序方案草案，报预算管理领导小组审定3） 组织和指引各级预算单位开展预算编制工作4） 预审各预算单位预算草稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议5） 汇总编制公司全面预算草案，提交预算管理领导小组审查6） 跟踪监控公司预算执行状况7） 定期汇总分析各预算单位预算执行状况8） 接受各预算单位预算调节申请，依照公司预算管理制度进行审查，集中制度年度预算调节方案报预算管理领导小组审议9） 协调解决公司预算编制和执行中关于问题10） 提出预算考核和奖惩方案，报预算管理领导小组审议第十四条 预算常务小组，是财务预算编制部门，在财务总监领导下，负责全面预算总体汇总和平衡，其她部门应予以协助配合，重要职责是1） 依照公司年度经营目的和筹划，制定、修改公司预算政策，预算管理详细办法和指引，预算表格体系等，报预算管理委员会批准实行2） 向其她部门传达预算编制方针程序详细指引各部门业务预算编制3） 依照预算编制原则平衡各部门业和预算编制公司财务预算草案4） 召开各部门预算编制会议，与企管部门共同检查确认预算编制进度，组织讨论平衡预算并报预算管理委员会审批5） 按预算管理委员会规定，组织和监督财务预算实行，详细跟踪检查预算实际执行状况6） 预算执行完毕后，按规定及时形成预算执行反馈和差别分析报告，月度预算提交预算执行差别反馈组各部门，季度提交预算差别分析报告给各部门和预算管理委员会，提出预算考核方案第十五条 公司各部门及各分子公司全面参加公司全面预算工作，并详细负责本部门预算管理工作，重要涉及如下内容1） 实行部门评估，进行资源盘点和分析，进行任务盘点2） 拟定部门年度行动筹划，协助企管部门编制公司年度经营筹划3） 各自业务预算编制执行分析控制监督工作4） 配合财务部门做好公司财务预算综合平衡协调分析控制等工作5） 部门负责人和预算协调员参加公司财务预算工作全过程，部门负责人对本部门预算执行成果承担责任6） 组织贯彻执行筹划和预算，对成果负责，接受预算管理委员会财务人力资源监督考核第十六条 各分公司经理负责按本制度规定组织我司范畴内年度筹划和预算编制，并配合总公司编制合并筹划和预算第三章 预算编制第十七条 我司预算编制基本原则及各单位职责：全面预算执行单位是依照其在公司预算总目的实现过程中作用和职责划分，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益公司内部各单位，涉及公司内部各职能部门，所属分子公司等预算执行单位在预算管理部门指引下，组织开展本部门或我司全面预算编制工作，严格执行批准下达预算各预算执行单位重要职责是：1） 提供编制预算各项基本资料2） 负责本单位全面预算编制和上报工作3） 将本单位预算指标层层分解，贯彻到各部门，各环节和各岗位4） 严格执行经批准预算，监督检查本单位预算执行状况5） 及时分析报告本单位预算执行状况，解决预算执行中问题6） 依照内外部环境变化及公司预算管理制度，提出预算调节申请7） 组织实行本单位内部预算考核和奖惩工作8） 配合预算管理部门做好公司总预算综合平衡，执行监控，考核奖惩等工作9） 执行预算管理部门下达其她预算管理任务各预算执行单位负责人应当对本单位预算执行成果负责第十八条 全面预算编制程序及流程全面预算业务基本流程涉及预算编制，预算执行和预算考核三个阶段，其中预算编制阶段涉及预算编制，预算审批，预算下达等详细环节，预算执行阶段涉及预算指标分解和责任贯彻预算执行控制预算分析，预算调节等详细环节，这些业务环节互有关联，互相作用，互相衔接，周而复始地循环，从而实现对公司全面经济活动控制第十九条 预算编制内容规定1. 经营预算 经营预算是反映预算期内也许形成钞票收付生产经营活动预算，涉及销售预算，生产预算制造费用预算，生产成本预算，期间费用预算（销售费用/管理费用/财务费用预算）其她业务预算等1） 销售预算是公司销售各种产品或提供各种劳务也许实现销售量或业务量及其收入预算，根据年度目的利润，预测市场销量或劳务需求及提供产品构造以及市场价格编制2） 生产预算是公司在预算期内所要达到生产规模及其产品构造预算，是在销售预算基本上根据各种产品生产能力，各项材料及人工消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制，涉及人工预算和直接材料预算等3） 制造费用预算是公司在预算期内为完毕生产预算所需各种间接费用预算，重要在生产预算基本上按照费用项目及其上年预算执行状况依照预算期减少成本，费用规定编制4） 产品成本预算：是公司在预算期内生产产品所需生产成本，单位成本和销售成本预算重要根据生产预算，直接材料预算直接人工预算制造费用预算等汇总编制5） 采购预算是：公司在预算期内为保证生产或者经营需要而从外部购买各类商品各项材料低值易耗品等存货预算，重要依照销售预算，生产预算，期初存货状况及期末存货经存量编制6） 期间费用预算：是公司在预算期内组织经营活动必要管理费用财务费用和销售费用等预算，在区别变动费用和固定费用可控费用和不可控费用基本上依照上年度实际费用水平和预算期内变化因素，结合费用开支原则和减少成本费用规定，分项目分责任单位进行编制，其中研究开发费用、业务招待费、差旅费、运送费、会议费、广告宣传费、加油费等重要项目，应当重点列示7） 其她费用预算涉及其她业务收支，缴纳税金政策性补贴，对外捐赠支出及其她营业外支出等依照实际状况及国家关于政策规定编制2. 资本预算资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动预算，涉及固定资产投资预算，权益性资本投资预算，债券性投资预算等1） 固定资产投资预算是公司在预算期内购建，改建，扩建，更新各类固定资产进行资本投资预算，依照公司关于投资决策资料和年度固定资产投资筹划编制，处置固定资产所引起钞票流入也列入资本预算2） 权益性资本投资预算是在预算期内为获得其她公司单位股权及收益分派权而进行资本投资预算，依照关于投资决策资料和年度权益性资本投资筹划编制，公司转让权益资本投资或收取被投资单位分派利润（股利）也列入。3. 筹资预算筹资预算：是公司在预算期内需要新借入长短期借款以及对原有借款,还本付息预算或股权融资等预算根据公司关于资金需求决策资料,期初借款余额,年度资金需求,预测利率或股权转让比例等编制.4. 财务预算财务预算：重要以预测钞票流量表,预测资产负债表和预测损益表等形式反映1) 预测钞票流量表是按照钞票流量表重要项目编制反映公司预算期内一切钞票收支及其成果预算,以业务预算资本预算和筹资预算为基本,是其她预算关于钞票收支汇总,重要作为公司资金头寸调控管理根据2) 预测资产负债表是按照资产负债表内容和格式编曲制综合反映公司期末财务状况预算报表,依照预算期初实际资产负债表和销售预算,生产预算,采购预算资本预算筹资预算等关于资料分析编制3) 预测损益表是按照损益表内容和格式编制反映公司预算期内利润目的预算报表,依照销售预算,生产预算,产品成本预算,期间费用预算,其她预算等关于资料分析编制. 第四节 预算执行调节第二十条、公司预算一经批准下达，各部门必要认真组织实行，将预算指标层层分解，从横向和纵向贯彻到各部门各环节各岗位第二十一条、费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。预算费用不能跨项目调节，没有预算项目进入预算外，按相应流程审批第二十二条、公司正式下达执行预算，不能再作调节。但当市场环境，经营条件，国家法规政策等发生重大变化或浮现不可抗力重大自然灾害，公共紧急事件等致使预算编制基本不成立或将导致预算执行成果产生重大差别，需要调节预算，由责任部门提出在申请获得批准前，不得突破原预算金额限制。第二十三条、预算调节分如下三大类1. 预算收入和支出时间调节，指预算总额不变，额度在不同执行期间（月度或季度）可以恰当调节2. 预算减少，预算减少重要指营业收入，钞票流入减少和成本费用节约，成本费用节约普通不作调节，收入和钞票流量减少涉及年度经营目的调节只有符合第二十二条状况下，才对预算减少进行调节3. 预算增长，预算增长重要指成本费用支出增长，需要做追加预算，预算应坚持硬预算原则，保持严肃性，除浮现第二十一条状况外不做追加，可以在半年度总结同步统一进行一次调节申请，报预算管理委员会和董事会审批第二十四条、公司预算调节除应第二十一条为基本外，还应符合如下规定1. 预算调节事项符合公司发展战略和现实生产经营状况2. 预算调节重点放在预算执行中浮现重大或非正常核心性差别方面3. 预算调节方案客观可行第二十五条、调节预算时由主责部门书面报告，阐述预算执行详细状况，客观因素变化状况及其对预算执行导致影响限度，预算调节幅度等，报部门负责人或分公司负责人审核提现意见上报申请，依照预算调节流程，财务部门对职能部门提交预算调节报告进行审核分析后集中编制公司年度预算调节预案，提交预算委员会审定，报董事会审批签发后下达执行，对于不符合规定预算调节申请，财务部门应予以否决第二十六条、预算内预算执行控流程1. 预算内资金支由部门经理（部门负责人）审核。成本费用会计审核，财务经理审核分管副总审批后依照不同资金审批权限由财务总监总经理批准财务部门办理资金支付手续2. 预算内支出审批控制流程详见费用报销管理程序。第二十七条、预算外支出审批控制流程：1. 先做追加预算，再做用款申请，没有追加预算不得进行用款审批2. 所有预算外资金需求均应纳入考核和预算分析3. 业务部门应在准时完毕原筹划和申请补充筹划之间找寻平衡，不得为了避免追加预算而迟延业务工作推动4. 追加预算经审批通过后，再执行费用报销和款项支付申请第二十八条、各职能部门应对照已拟定责任指标，定期不定期地对部门及人员责任指标完毕状况进行检查实行考核，公司对重大预算项目和内容将密切跟踪其实行进度和完毕状况，实行严格监控，由财务部，人力资源部及总经办对筹划完毕状况进行持续考核。第二十九条 、对已纳入公司预算，但支付手续不健全，凭证不合规支出项目，财务部门不得办理支付。第三十条 、跨部门费用转移，如果因其她部门因素导致本部门费用增长，则该费用支出记入有关责任部门，但费用转移必要知会转入部门并经该部门最高负责人签字承认如果转入转出部门对此有异议,先经该争议部门最高负责人互相协商,协商不成可找财务总监参加协调,如还不成,则经总经理办公会裁决第六章 预算分析考核和奖惩第三十一条、公司应当建立预算分析制度,预算管理委员会应定期召开预算执行分析会议从定量和定性两个层面分析预算执行公司现状,发展趋势.研究贯彻解决预算执行中存在问题办法,纠正预算执行偏差第三十二条、预算年度终了,预算管理委员会应当向董事会报告预算执行状况,并根据预算完毕状况兑现绩效考核方案,贯彻奖惩第三十三条、预算执行审计,公司审计部门要对该年度预算执行状况进行审计,并出具审计报告报送预算委员会作为预算考核根据之一（当前此部门暂无可考虑不列入）第三十四条、公司各部门应当加强沟通和联系,保证有关业务预算执行状况可以互相监督协调一致并运用关于财务业务市场技术政策法律等方面信息资料,从定量与定性两个层面充分分析预算执行现状,发展趋势及存在问题对于预算执行差别客观分析产生因素,提出解决办法或建议 第三十五条 财务部门应当运用财务报告和其她关于资料,采用比率分析比较分析因素分析等办法监控预算执行状况及时向预算委员会和各部门报告或反馈预算执行进度,执行差别及其对公司预算目的影响,增进公司完毕预算目的,并应当定期组织召开预算执行分析会议.通报预算执行状况,研究解决预算执行中存在问题提出整治办法第三十六条 预算分析基本流程为1. 财务部门(预算小组)每月15日前形成月度预算执行状况反馈给有关部门,对重大差别向有关部门提出预警2. 各部门核对检查预算执行状况寻找和分析差别因素,制定应对办法应于每月18日前上报财务部门,可以在例行月度会上进行分析和评价3. 财务部门依照各部门预算执行状况分析复核分析差别产生因素,每月形成一次预算分析报告,上报预算委员会有关领导4. 人力资源部依照月度执行差别和季度预算分析报告,依照考核制度和方案贯彻考核责任5. 对重大预算差别,预算小组可以提请预算委员会举办暂时会议行讨论分析,贯彻修正办法第三十七条 、预算差别分析报告涉及如下内容1. 本期预算额、实际发生额、差别额、合计预算额、发生额、差别额 2. 对差别额进行分析3. 产生不利差别因素,责任归属,改进办法以及形成有利差别因素和此后进行巩固推广建议等第三十八条 公司实行对预算执行状况评价考核制度与相应勉励机制挂钩,实行事后控制,增强预算管理过程完整性和权威性,预算编制质量和执行状况考核是绩效评价重要内容.应当结合年度业绩考核指标进行,与预算执行单位(部门)负责人奖惩挂钩,并做为评价先进部门,先进管理人才参照指标第三十九条 公司预算执行状况考核原则：量化指标采用弹性预算考核以经审批预算作为预算执行状况考核基本在设定弹性区间内进行考核。对于效益指标考核剔除因素以及非公司自身产生客观因素，应由各预算执行单位上报有关证明文献，由预算管理部门审核，并报经预算管理委员会批准后剔除。第四十条 预算评价重要内容涉及：1. 与否按预算编制程序及日程进度完毕预算编制2. 与否严格执行经批准预算3. 预算编制执行精确限度4. 预算编制执行中沟通与配合限度5. 评价公司预算管理系统及预算完毕状况，分析公司财务状况和经营状况第四十一条 对预算考核涉及预算完毕状况，预算编制精确性与及时性等指标，其中财务指标普通涉及：利润额预算指标，利润率预算指标，销售收入预算指标，钞票流量预算指标，毛利预算指标，费用预算指标，周转率预算指标投资回报率指标等。非财务指标视各分公司不同在年度目的中分别设立，报预算委员会批准，其中费用控制指标将直接与月绩效考核挂钩详细如下：一）单项预算超支考核：单项预算开支合计超支两次内不纳入KPI考核，第三次超时按如下方式考核（A代表超预算金额，B代表超预算比例）（详细原则未定）二）部门预算总额超标时，按如下方式纳入KPI考核（其中C代表超预算金额。D代表超预算比例）三）预算达标（其中E代表节约金额）第四十二条 考核成果按公司考核管理制度及有关制度规定对有关责任部门负责人进行奖惩第七章 附 则第四十三条 本制度由预算管理委员会制定报董事会讨论通过后发布执行。第四十四条 本制度执行过程中问题由财务部负责解释在需要时候由财务部汇总修改意见，报预算管理委员会审定后报董事会批准对制度进行修订。