详细预算管理新规制度.doc

*公司编号：*-001预算管理制度01月01日发布 01月01日实行*公司发布审批单审核单位审核人*批准单位批准人*目 录前言4预算编制5预算控制与分析15分公司预算考核制度17业务流程测试核心控制点19前 言为达公司战略规划和经营目的，有效协调各部门经济利益，使资源得到合理配备，获得最佳获利率，特定此制度。本文献由财务部提出，由财务管理系统归口管理，合用于销售管理系统合用于*限公司。预算编制口径均以*为根据进行编制，详细编写分录按照*调节分录进行；本文献重要起草单位：*公司。1. 预算编制1.1直营公司预算委员会组织机构1.2预算分类（1）按照预算编制时间分为：年度预算和月度预算（2）按照编制内容分为：资产负债表,利润表,钞票流量表,任务量分解表,主营业务成本表,销售预算表,销售费用表,管理费用表,促销费用表,定额费用表,固定资产投资表等预算。1.3预算各部门职责总经理及各部门负责人：负责制定、把控整体预算方向及目的；行销部：负责制作本部门行政费用预算及专项费用预算；巡逻部：负责制定本部门寻常行政费用销售部：负责根据任务量及库存编制销量预算；行政部：负责制定各部门四定及本部门寻常行政费用并汇总各部门寻常行政费用；储运部：负责结合同期物流费用，制定预算年度运费及部门寻常行政费用；财务部：负责制作本部门寻常行政费用，同步收集、整顿并审核各部门预算，整合后预算提报总经理及董事会审批；各部门制定后预算，需经各部门负责人签字后报财务部进行整体汇总预算；1.4年度预算编制1.4.1编制预算前各某些需准备工作（1）行政部于12月10日前（此前如果总部次年任务量和促销费没有拟定，则在其拟定后3日内），依照公司近几年战略目的和预算年度销售目的，制定公司人员编制、岗位级别、工资原则等；（2）销售部12月10日前（此前如果总部次年任务量和促销费没有拟定，则在其拟定后3日内），制定预算年度销售筹划与销售费用（涉及促销费）等；（3）行销部12月10日前（此前如果总部次年任务量和促销费没有拟定，则在其拟定后3日内），制定预算年度专项费用等；（4）储运部或调度12月10日前（此前如果总部次年任务量和促销费用没有拟定，则在其拟定后3日内）依照历年采购数据，拟定采购产品进货预算；（5）各部门在12月10日前（此前如果总部次年任务量和促销费用没有拟定，则在其拟定后3日内），依照新组织机构上报各部门费用预算；上述各部门提供材料，如不能准时提供，对部门负责人考核100元/天。1.4.2预算编制阐明预算编制阐明如下：（1）任务量分解预算任务量需与总某些解任务量相匹配，按单品、分月份进行规划；由销售部依照上年度实际销量对任务量进行分解；（2）销售预算分解预算销售预算依照预算委员会制定销售目的，分解到月及单品；（3）主营业务成本分解预算主营业务成本需结合本期库存及任务量分解制定，保证毛利率高于同期水平；主营业务成本=销售量*进货平均单价-总部投入费用（4）固定资产投资明细表依照本年度规划，拟定各部门所投入固定资产；（5）专项费用投入预算结合总部上年度批复数据、结案数据、自投费用数据，依照本年销售规划制定；制定原则：结案率相比去年同期提高；自投费用数据相去年减少；（如未减少需有相应阐明）（6）行政类费用预算编制阐明职工薪酬类预算编制职工薪酬类费用重要涉及：工资（四定工资、车补）；福利、社会保险、公积金、工会经费（按工资2%计提）、职工教诲经费。此类费用按行政部原则进行编制；定额类费用预算编制营销系统各中心定额类费用为10项费用：手机费、固定电话费、网络使用费用（网卡）、办公用品、劳保、交通费、邮寄费、物耗费、印刷品。非定额类费用（即除职工薪酬及定额费用外）编制规定与上年实际及上年预算数据分别进行对比，凡较上年实际增长费用必要进行详细量化分析阐明；（7）钞票流量表编制将办理银行承兑汇总纳入钞票流量核算范畴，目为了核算销售公司资金缺口及总部赊销状况；钞票流量表将应付票据纳入，当月办理应付票据列入钞票流量表中“获得借款收到钞票”而期未及期初钞票及钞票等价物中余额中加入应付票据期初及期末金额；新增长一行总部赊销金额，通过钞票流量测算，从而规划总部将来赊销金额；1.4.3预算编制环节（1）直营公司董事会依照集团年度规划方向,由总经理召集各部门启动预算,并召开预算沟通会,依照实际状况及总部任务量指标，制定直营公司总体年度经营筹划；本年任务量不含税销售收入利润总额营业费用销售毛利率销售净利率营业费用率备注 图表1：总体经营指标（2）将总体经营指标分解到有关部门，将销售任务分解到销售部门，营业费用分解到销售部门、行政部、行销部财务部、储运部、巡逻部；项目销售一部销售二部行政部财务部储运部共计含税销售收入-不含税销售收入-营业费用营业费用率注：部门依照分公司不同自行拟定，表中只做参照（3）分公司销售部门依照本部下达任务量编制采购预算表。品项采购数量采购金额共计 图表3：采购预算（4）销售部门依照集团制定全年销售任务，将销售部门任务量进一步分解到每个单品上。品项销售一部销售二部销售三部销售四部销售五部共计-共计-图表4：销售收入（5）各部门依照本部门预算总费用，上报详细费用项目预算，预算委员会审核通过后，行政下发到各部门执行。（图表5：见如下附表）（6）依照以上预算数据编制利润及利润分派预算表项 目行次1月份2月份3月份合计数一、主营业务收入 减：销售折扣或折让1 主营业务收入净额2 减：主营业务成本3 主营业务税金及附加4 二、主营业务利润（亏损“-”） 加：其她业务利润（亏损“-”）5 减：营业费用6 财务费用7 三、营业利润（亏损“-”） 加：投资收益8 补贴收入9 营业外收入10 减：营业外支出11 四、利润总额（亏损“-”） 减：所得税12 五、净利润（亏损“-”） 加:年初为分派利润13 其她转入14 六、可供分派利润 减：提取法定盈余公积15 提取法定公益金16 七、可供投资者分派利润 减：应付优先股股利17 提取任意盈余公积18 应付普通股股利19 转作股本普通股股利20 八、未分派利润图表6：利润及利润分派表(7)钞票流量预算表编制序号月份项目1月份2月份3月份全年合计1一、期初钞票余额2二、本期资金流入3 1、上期应收款收回4 2、本期货款（含税）5 3、其她流入6三、本期资金流出7 1、支付货款（含税）8 2、报销费用9 2.1寻常费用10 2.2专项费用11 3、暂支12 4、其她支出13四、钞票余缺15五、资金筹措 - 161、须申请增长信用额度172、可加急催收客户欠款193、其她20六、期末钞票余额图表7：钞票流量预算表备注：公司现享有公司信用额度 元。 钞票流量预算表编制办法：a、期初钞票余额：1月份期初钞票余额是预测年初货币资金余额，2月份期初钞票余额是1月份期末钞票余额，依此类推。b、上期应收款收回：1月份上期应收款收回指收回1月份此前账款，2月份上期应收款收回指收回2月份此前账款，依此类推。c、本期资金流入中“本期货款（含税）”指本月发生收现销售收入。e、本期资金流出中“支付货款（含税）”指本月预测支付总部购货款等。f、本期资金流出中“报销费用”指报销费用中付现费用某些。g、钞票余缺=期初钞票余额+本期资金流入-本期资金流出期末钞票余缺能满足公司下月正常运转所需资金，不涉及到资金筹措，反之，则要通过增长信用额度或加急催收客户欠款等方式，筹措所缺资金。h、期末钞票余额=钞票余缺+资金筹措i、全年合计填列办法：期初钞票余额填1月份期初钞票余额，本期资金流入、流出填列1-12月份合计数；钞票余缺=期初钞票余额+本期资金流入-本期资金流出；资金筹措填列1-12月份合计数；期末钞票余额=钞票余缺+资金筹措。 (8)预测资产负债表资产期末数负债及所有者权益期末数流动资产:流动负债：货币资金短期借款交易性金融资产交易性金融负债应收票据应付票据应收账款应付账款其她应收款预收账款预付账项应付职工薪酬 其中：待摊费用应付股利应收股利应付利息应收利息应交税费存 货其她应付款 一年内到期非流动资产一年内到期非流动负债其她流动资产其她流动负债流动资产共计 其中：预提费用非流动资产: 可供出售金融资产流动负债共计 持有至到期投资 长期应收款非流动负债： 长期股权投资 长期借款 固定资产原价 应付债券 减：合计折旧 长期应付款 固定资产净值 专项应付款 减：固定资产减值准备 预测负债 固定资产净额 递延所得税负债 工程物资 其她非流动负债 在建工程非流动负债共计 固定资产清理 固定资产共计 负债共计 无形资产 减：合计摊销 无形资产净值所有者权益: 减：无形资产减值准备实收资本(或股本) 无形资产净额资本公积 开发支出减：库存股 商誉盈余公积 长期待摊费用未分派利润 递延所得税资产 其她非流动资产 非流动资产共计所有者权益共计 资产总计负债及所有者权益共计（9）专项促销费用投入预算序号专项费用总投入1月份2月份3月份共计11、总部投入： 折扣 报销总部专项投入产出比2 2、分公司投入： 折扣 报销分公司专项投入产出比专项促销费用涉及：合同优惠、当代通路、老式通路、重点产品推广、重点市场支持、大区经理授权、返利、正常货损等等；（10）所有部门将拟定预算提报至财务部,由财务部进行汇总,预算委员会审核，审核销售公司全年预算与否赚钱，毛利率与否高于去年水平( 11 )预算委员会审核通过后将审批文献提报至董事会,董事会审核通过后,提报至销售公司管理部,销售公司管理部审核通过后,将全年预算向各股东进行备案(所有审核流程需走OA公文流程)由于任务量未完毕，分公司促销费用被考核，相应业务部门应承担此某些考核，从本部门当月费用预算中扣除；直营公司财务部将本年总预算于每年12月20日前（如果此前总部次年任务量和促销费用没有拟定下来则在其拟定后10日内），报各所属销售中心；销售中心汇总整顿后于12月25日前（如果此前总部次年任务量和促销费用没有拟定下来则在期拟定后5日内）报本部财务销售服务部；分公司、销售中心每晚报一天对财务负责人考核100元。以上表样仅做参照，详细上报预算表如有变化将会另行下发。1.4.4月度预算编制（1）分公司销售部门每月27日前依照年度预算上报本部门月度销售预算、专项促销费用预算；对于销售预算必要以系统为单位确认预算销售毛利状况,同步预算必要为部门为单位进行.（2）分公司销售部、行政部、财务部、储运部、巡逻部等每月25日前依照年度预算上报本部门月度费用预算；由财务部费用会计记录后勤均摊费用后分发给各事业部（3）储运部门每月25日前上报下月采购筹划;（4）各部门所报当月档期政策附上客户费用投入明细;（5）以上各部门未准时报送预算,每晚一天,对部门负责人考核50元；（6）分公司预算委员会对月度预算审核、审核通过后，各业务部门同步按月报送月度预算签字版和电子版到财务部，财务部依照各部门月度预算汇总财务核减各部门年度预算，列示费用剩余状况,并报送总经理签批,月度各部门实际发生费用时财务部门第一时间核减预算，每月分上中下旬出具各预算预警表报送总理及业务部门，控制实际发生费用超预算费用,若超预算必要有经总经理审批.月度结束，财务出具预算与实际对比表,以及超支分析因素报送总经理.（7）月度预算报表种类：表4：销售预算表、表5：营业费用预算表、表8：专项促销费用投入预算；2.预算控制和分析2.1控制原则全年预算一经拟定不得更改；2.2控制过程控制过程如下：（1）事前控制各部门业务发生时需保证有相应预算，并在当月已提报；（2）事中控制业务为事中控制部门，各部门业务发生后均需向财务部门进行核减预算，预算范畴内未得到审批，财务有权不支付相应费用，对于此影响业务由业务部门承担；（3）事后分析每月财务部需对各部门费用发生状况予以总经理进行分析解说，解说可以从费用超支状况、销售完毕状况、产品构造完毕等状况进行详解分析，对各部门预算状况进行通报；预算各月预算分析及合计预算分析需由经理签字确认；2.3预算调节年度预算一经确认，不得进行调节，销售公司可依照实际状况进行预测，预测形式分为3+9、6+6、9+3进行预测；2.4预算勉励预算考核总原则为：（1）如果已经订立在责任状中指标按责任状条款兑现考核； （2）凡是年度过程中存在追加年度预算及剔除年度预算行为，年终费用节约不予以奖励。（3）年度监控预算完毕状况，当无法达到年度预算或预测年度亏损时，启动投资合同中增资条款；2.5 考核办法：（1）月预算不准，后期规定追加当月预算，按照追加金额1%进行考核，最高考核500元。（2）因年初预算不精确，导致后期规定调节预算，负勉励部门负责人500元/次/项； （3）直营公司内部各部门应严格控制各项预算，在年度工作结束后向直营公司预算委员会报送财务预算执行状况阐明，阐明差别因素及整治建议；（4）直营公司应于次年1月15日之前向财务服务部报送当年预算执行状况阐明；（5）每月10日前费用会计要对上月预算执行状况进行分析，要从销售状况及费用控制完毕状况进行对比，找出未完毕指标因素及责任，详细对比分析要有实际与预算分析，要找出指标未达标负责人，并对各部门月度预算及全年预算指标完毕状况起到预警与提示作用；3.分公司预算考核制度分公司营业费用预算月度执行单项考核，与有关部门负责人KPI指标挂钩，行政部绩效管理人员依照财务提供预算执行成果出具月度考核成果,按超支或节约比例进行相应考核及奖励,年度执行总额考核及奖励。3.1月度预算考核单项预算金额与当月实际单项发生额比例在正负5以内不考核，超过5%，按照比例进行考核：费用超支：考核金额=（实际费用-（预算费用*105%）*20%费用节余：考核金额=（预算费用*（1-5%）-实际费用）*20%单项最高考核为300元，每月单项考核汇总上限为500元.(考核兑现于各部部长,连带总行政30%，事业部经理50%)为了充分调动各部门控制预算积极性与积极性，保证公司整体预算有效控制与各项指标顺利实现，对月费用预算总额浮动在2%以内部门，正勉励50元/月，但对当月费用预算有剔除项，无论何种因素，当月都不予奖励。3.2销售预算勉励制度（1）销售预算重要责任部门是销售业务部，当月实际销量未完毕预算销量按照差别比例进行勉励，每超过1%，考核100元，月考核金额上限500元。当月实际销量完毕预算销量比例超过预算销量5%，按照差别比例进行勉励，每超过1%，正勉励100元，月正勉励金额上限为300元。（2）预算负责人是各部门第一负责人，考核只对负责人进行考核；（3）各项指标未实现目的预算,本部对直营公司财务主管按评比制度对财务主管进行考核，直营公司财务部门按考核制度对公司内部各部门进行考核。（4）预算每出错一处负勉励部门负责人5元/处，预算不准导致后期规定剔除考核，负勉励部门负责人50元/次/项，未按填写规定报送预算每处负勉励5元； 3.3年度预算考核（1）直营公司对各部门考核按照节超比例进行，实际发生超过全年预算，按照超过金额与全年预算金额比例进行考核：考核金额=超全年预算金额*10%，最高考核500元。（2）凡在年度内有追加预算状况发生，则该部门全年节约费用预算不予考虑奖励。（3）为了充分调动分公司各部门控制预算积极性与积极性，保证公司整体预算有效控制与各项指标顺利实现，对年实际费用与年初预算对比节余，按照节余金额5%正勉励该部门负责人（上限为500元）；（4）如果各部门负责人责任状中已做对预算勉励，则不必重复考核。 （5）对各部门实行绩效评比,预算达到状况进行勉励制度,依照年度实际综合指标与预算偏差率分为前3名与后3名,前3名奖励金额为3000元,元,1000元,后三名考核金额为3000元,元,1000元4 业务流程测试核心控制点4.1年度预算审批：年度预算需通过总经理审核后，报董事会进行审批，审计文献需在财务进行备案；4.2年度预算审核控制年度预算审核控制如下：（1）年度销量需分月、分单品，同步与总经理拟定目的相符；（2）产品构造:产品构造要优于上年度产品构造 （3）任务量分解需与总部任务量相匹配；（4）费用结案率要高于上年实际水平；总部考核总额要底于上年实际水平； 专项费用分项目规划；专项费用投入率要低于上年实际水平（5）四定按部门要有原则；（四定：定编、定岗、定薪、定额）；行政费用需分部门、分月份、分费用项目规划； 运费率要低于上年实际水平；除变动费用以外其她费用绝对额不高于上年实际水平（6）运营指标：存货周转天数低于上年度数据； 应收账款周转天数低于上年年数据4.3预算控制预算控制如下：（1）各月度预算相加需与年度预算相匹配；（2）公司预算执行时需按项目进行核减，而非总额核减；（3）每月销售公司需向总经理及各部门负责人提报月度预算分析报告及年度预算执行状况报告；对于年度预算进行预测，预算数据无法达到年度预算时，需提报董事会进行审批，必要时需提报股东会审批。附件：