集团任职资格管理核心制度.doc

XX集团任职资格管理制度（草案）9月目 录1. 总则11.1 任职资格管理目标11.2 任职资格管理标准11.3 适用范围12. 管理体制22.1 任职资格管理组织结构22.2 职责22.2.1 XX集团人力资源委员会职责22.2.2 各职种任职资格评价小组职责22.2.3 人力资源处职责32.2.4 管理类任职资格管理体制33 职类职种职层职级划分43.1 相关概念43.2 职类职种划分目标43.3 职类职种划分标准43.4 职类职种划分步骤43.5 职类职种划分权责43.6 职类和职种划分53.7 职层划分53.8 职级划分53.9 职位划分63.10 岗位和职位关系63.11 职种调整64. 任职资格标准开发和维护64.1 任职资格标准定义64.2 任职资格标准结构64.3 任职资格标准开发标准74.4 任职资格标准开发步骤74.5 任职资格标准开发权责74.6 任职资格标准修订85. 任职资格评价85.1 任职资格评价定义85.2 任职资格评价周期及范围85.3 任职资格评价步骤85.4 知识技能认证95.5 行为达标认证95.6 经验审查105.7 任职资格评价会105.8 任职资格评价小组组员任职资格评价105.9 任职资格评价结果评审和公布115.9.1 各职种不一样等级任职资格等级人数百分比115.9.2 任职资格评价结果评审步骤115.9.3 任职资格评价结果公布116. 任职资格调整116.1 职员所属职种变更116.1.1 变更标准116.1.2 变更条件和程序126.1.3 变更后任职资格调整126.2 任职资格等级调整126.2.1 任职资格等级调整周期和条件126.2.2 任职资格等级调整评价136.2.3 任职资格破格升级136.2.4 任职资格等级晋升资格取消136.3 任职资格评价结果应用146.3.1 职位调整146.3.2 薪酬调整146.3.3 解聘147. 任职资格套入147.1 任职资格套入定义147.2 职类、职种套入标准和步骤157.2.1 职类、职种套入标准包含：157.2.2 职类职种套入步骤为：157.3 任职资格等级套入157.3.1 申请157.3.2 经验资格审查；157.3.3 所在职种专业知识考试；157.3.4 所在职种专业技能评价；167.3.5 所属部门常规绩效考评。167.3.6 同意167.4 新职员任职资格套入167.4.1 新职员招聘录用条件确实定及实施167.4.2 职种确定177.4.3 新职员任职资格定级178. 申诉179. 附则17附件118附件218附件320附件421XX集团股份任职资格管理制度1. 总则1.1 任职资格管理目标XX集团经过建立以任职资格标准为导向任职资格管理体系，有以下关键目标：1、 深入优化企业职位管理系统，达成“人职匹配，人尽其责”管理目标。2、 为职员设置明确职业发展目标，引导职员不停自我学习和自我发展，逐步形成XX集团各业务领域职业梯队。3、 将企业发展和职员发展紧密联络起来，形成动态职员职业生涯发展机制，促进职员职业能力连续增强，提升企业关键竞争力。为了确保任职资格管理体系在XX集团顺利建立并有效运作，特制订本制度。1.2 任职资格管理标准（1） 系统设计标准：既系统考虑并有效处理任职资格体系和企业战略、人力资源管理其它功效模块之间关系，又深入分析任职资格体系内部各个部分之间相互关系，确保任职资格体系结构清楚、合理。（2） 简练操作标准：充足考虑企业管理实际，尽可能利用企业已经有管理手段和工具，努力争取任职资格管理操作简练、方便、有效，最大程度地降低运行成本。（3） 连续改善标准：任职资格管理体系要伴随业务要求和企业管理环境改变不停优化调整。1.3 适用范围本制度适适用于除企业董事会、监事会以外全部XX集团职员（但包含董事会、监事会在集团兼职人员）。2. 管理体制2.1 任职资格管理组织结构XX集团建立人力资源委员会、各事业本部任职资格评价委员会和各职种任职资格评价小组，在企业人力资源处职能支持下，实施任职资格管理。2.2 职责2.2.1 XX集团人力资源委员会职责企业人力资源委员会是XX集团任职资格管理最高决议机构，由XX集团高层管理者及内、外部人力资源教授组成，关键职责包含：（1） 明确XX集团任职资格管理指导思想和标准；（2） 任命各职种任职资格评价小组组员；（3） 审批任职资格管理政策和制度；（4） 指导各职种任职资格评价小组工作；（5） 审批XX集团各职种任职资格标准和评价方法；（6） 审批XX集团各职种任职资格评价结果和任职资格晋升评审结果；（7） 对各任职资格评价小组组员实施任职资格评价和任职资格晋升评审；（8） 审批XX集团各职种任职资格调整方案、职员职种变更、晋升方案；（9） 对XX集团任职资格管理过程中特殊问题进行决议。（或依据XX集团实际情况，执委会作为任职资格最高决议机构，以执委会名义授权人力资源处作为任职资格管理专业实施机构）2.2.2 各职种任职资格评价小组职责以职类为单位建立任职资格评价小组，负责下属各职种任职资格标准制订、下属各职种内部职员任职资格评价等工作，对企业人力资源委员会负责。各职种任职资格评价小组组员通常由本职种教授担任，特殊情况下，也可由较高职级教授担任，由企业人力资源委员会审议确定。各职种任职资格评价小组组员数量通常为4人，最多不超出6人。各职种任职资格评价小组关键职责包含：（1） 负责本职种任职资格标准开发及修订；（2） 负责本职种任职资格评价方法设计；（3） 对本职种职员实施任职资格评价，确定职员任职资格评价结果；（4） 对本职种职员实施任职资格晋升评审，确定职员任职资格晋升评审结果。2.2.3 人力资源处职责人力资源处是XX集团人力资源委员会秘书机构。人力资源内部设置专门职位负担任职资格管理职能责任，其关键职责有：（1） 制订XX集团任职资格管理政策和细则；（2） 建立并不停优化XX集团任职资格管理体系；（3） 组织和指导XX集团任职资格管理工作；（4） 在各职种任职资格评价过程中负责职员经验资格审查；（5） 在各职种任职资格晋升评审过程中负责职员任职资格晋升评审初审工作；（6） 接收XX集团各职种任职资格调整方案、职员职种变更、晋升方案，提交人力资源位员会审批；（7） 受理XX集团各职种任职资格评价结果申诉，提交企业人力资源委员会讨论确定。企业人力资源处应安排专员负担企业任职资格管理职能性责任。2.2.4 管理类任职资格管理体制管理类任职资格管理，由XX集团人力资源委员会直接负责，人力资源处参与具体工作，具体分工以下：1、人力资源处于XX集团人力资源委员会指导下完成管理类任职资格标准开发和修订工作；2、人力资源处于XX集团人力资源委员会指导下完成管理类任职资格评价措施设计；3、XX集团人力资源委员会直接负责管理类任职资格评价，决定评价结果。3 职类职种职层职级划分3.1 相关概念（1） 职类：一组职位集合。这些职位要求任职者需含有资格条件种类、负担职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方法，和在组织中和其它职位分工汇报关系相同或相同。（2） 职种：对同职类职位进行细分归并而成，这些职位负担相同义务板块功效和责任。3.2 职类职种划分目标职类职种划分目标是在XX集团内部开辟多重职员职业生涯发展通道，明确职员职业发展前景和目标，为建立分层分类人力资源管理体系建立基础。3.3 职类职种划分标准在充足考虑企业业务运作模式对各类人员专业化要求基础上，按任职者需要知识、技能要求和工作责任相同性进行职位归类，划分出不一样职类职种。3.4 职类职种划分步骤（1） 依据企业战略，分析业务运作模式，明确业务功效模块；（2） 分析每个业务功效模块，确定支撑各个业务模块职类、职种及其功效定位；（3） 分析现有职位职责，并把现有职位分别归入对应职种，明确出各个职种和现有职位对应关系。3.5 职类职种划分权责职类、职种、职层、职级（前面没有提到职层、职级）划分由人力资源处提出划分方案，交由XX集团人力资源管理委员会审批。3.6 职类和职种划分依据XX集团战略和业务分工，按任职者需要知识、技能要求和工作责任相同性进行职位归类，将XX集团职类划分为六类，分别是经营管理类、职能类、市场类、研发类、财务类和服务类。对同职类职位进行细分归并划分各职类下职种。各职类职种划分具体结果为：（1） 经营管理类：包含经营、管理、实施3个职种；（2） 职能类：包含行政管理、财务管理、人力资源管理、计划管理、信息管理、生产管理、物流管理、投资管理、技术管理、质量管理等10个职种；（3） 市场类：包含市场开发、产品销售、服务支持等3个职种；（4） 研发类：包含产品开发、测试、技术支持等3个职种；（5） 财务类：包含会计、出纳、核实员等三个职种；（6） 服务类：包含服务1个职种。各职种所对应职位，参见附件2：XX集团各“职种职位”对应表。3.7 职层划分XX集团任职资格管理体系中，划分为三个层次：操作层、实施层和决议层。各职层定义以下：（1） 操作层：根据有明确定义作业步骤来操作。需要专业积累，工作有一定复杂性，不能随意替换。（2） 实施层：管理、指导专业团体，对团体产出负责。 设计、改善、监控作业步骤。（3） 决议层： 管理、指导多个专业团体，对整体产出负责。制订、实施、监控专业领域内发展计划。3.8 职级划分在同一职种内部，仍然存在不一样任职能力水平差距，基于此，划分职级。对任职者而言，职级也叫任职资格等级。职级能够划分为35个层级。在业务系统比较复杂，职员任职能力差异较大职种中，职级能够划分多部分，反之，则少部分。XX集团各职种职级划分结果及其相关定义参见各职种任职资格标准。3.9 职位划分依据职种和职级划分结果，XX集团共有300多个职位。3.10 岗位和职位关系岗位：一系列工作/任务集合。对任职者而言，这些工作/任务就是职责。岗位是组织设计最小单元，强调是以“事”为中心，而非担任该岗位“人”。在XX集团任职资格体系中，同一职位因具体工作/任务分工，可能包含一个或多个岗位。3.11 职种调整当企业战略计划、业务步骤、组织结构、人员规模发生重大改变时，全部可能产生职类、职种调整需求。各职种对应职位发生改变时，由人力资源处立即进行维护，提出调整方案，报XX集团人力资源管理委员会审批，并在人力资源处立案。职级调整由各任职资格评价小组拟订方案，报企业人力资源委员会同意，人力资源部立案。因为XX集团战略、业务运作方法发生改变而引发职种增加或降低时，由人力资源处提出调整方案，交由XX集团人力资源管理委员会审批，并在人力资源处立案。4. 任职资格标准开发和维护4.1 任职资格标准定义任职资格标准衡量是某一职种专业人员业务行为能力标尺，它既要反应该职种专业人员能力成长内在规律，又要满足企业实际运作需要。4.2 任职资格标准结构任职资格标准由能力标准和行为标准两部分组成。能力标准描述是每个职种不一样等级职员应该知道什么，应该能做什么，能够做到什么程度，它包含专业经验和结果、必备知识、专业技能三部分内容。行为标准描述是每个职种不一样等级职员业务行为规范，职员据此开展工作更轻易取得高绩效。4.3 任职资格标准开发标准（1） 基于职种标准。任职资格标准是针对每一个职种开发，而不是针对每一个职位来开发；而且企业只需要开发关键职种任职资格标准，并不需要每一个职种全部要开发任职资格标准。（2） 现实性和牵引性相结合。任职资格标准不能仅仅反应现在职员能力情况，要着眼于本职种未来业务发展需要，借鉴本行业职员职业发展优异经验，使得任职资格标准含有牵引性。（3） 关注关键能力培育。任职资格标准关键关注是能够支撑该职种关键业务行为能力要素，不追求面面俱到。（4） 不停优化改善。任职资格标准不是一成不变，伴随业务发展、人员能力提升，任职资格标准要进行不停优化和改善。4.4 任职资格标准开发步骤（1） 明确衡量本职种业务工作战略性业绩指标，包含财务指标和非财务性指标；（2） 分析本职种业务运作方法，确定本职种工作模块；（3） 依据本职种战略性业绩指标区分关键模块和非关键模块；（4） 分析职员能力现实状况和本职种功效定位要求差距，结合本职种职员成长内在规律，来确定本职种任职资格标准划分多少等级，比较适合专业人员快速成长；（5） 分析各个职位行为能力总体特征，确定各个等级角色定义；（6） 依据等级角色定义，结合本职种对应职位职责内容和业务步骤，确定本职种不一样级她人员在各个关键工作模块分别能胜任哪些工作，和怎样做这些工作，这么就形成了本职种不一样级她人员行为标准；（7） 分析每一级她人员需胜任工作项，确定该级她人员所需要必备知识，专业经验和结果和行为方法。4.5 任职资格标准开发权责各职种任职资格评价小组负担本职种任职资格标准开发具体工作，在标准开发过程中，人力资源处提供技术支持和指导。任职资格标准开发出来以后，提交XX集团人力资源委员会审批。4.6 任职资格标准修订人力资源处定时（每十二个月一次）搜集汇总任职资格标准修订意见，组织各职种任职资格评价小组定时（每十二个月）评定任职资格标准适应性，如有修订必需，由各职种任职资格评价小组提出任职资格标准修订方案，报XX集团人力资源委员会审批。5. 任职资格评价5.1 任职资格评价定义任职资格评价是企业对职员是否含有岗位任职资格，任职能力是否提升评价认证过程。任职资格评价包含经验审查、行为达标认证和知识技能认证三个部分。其中，知识技能考试和行为达标认证为过程评价，即在企业日常运行过程中完成。任职资格评价结果包含：任职资格降级、任职资格保留、任职资格晋升。5.2 任职资格评价周期及范围企业每十二个月实施一次任职资格评价。全部职员均应参与所在职种任职资格评价，评价时间为职员年度考评结束后两周内。5.3 任职资格评价步骤（1） 职员在工作过程中接收行为达标认证和知识技能认证；（2） 年度任职资格评价（每十二个月职员年度考评结束后两周内）开始前，职员依据相关信息，填写职员任职资格评价表相关部分（参见附件4）；（3） 人力资源处查对职员填写相关信息，并实施经验审查；（4） 各职种任职资格评价小组召开任职资格评价会，对职员任职资格情况进行评议；（5） 人力资源处汇总各职种任职资格评价结果；（6） 人力资源委员会审核并同意任职资格评价结果；（7） 人力资源处公布评价结果。5.4 知识技能认证知识技能认证是对职员业务知识和业务技能掌握程度考评。企业实施知识技能认证和职员培训考试相结合制度。各职种各类职员培训工作完成后，应实施对应考试，以检验职员经过培训是否掌握了相关知识及技能。考试方法包含书面测试、口头测试、实践操作判定等。职员每经过1门知识课程或技能课程考试，即取得1个单位学分。职员经过了晋升任职资格等级所应接收全部培训课程，并取得相关学分，才可能取得任职资格晋升。不然，年度任职资格评价结果只能是任职资格保留或降级。职员未能经过取得任职资格晋升所必需全部培训课程，并未能修满全部学分，只能取得任职资格保留资格。知识技能认证不直接造成任职资格降级结果，是直接造成任职资格降薪结果。知识技能认证相关管理要求见培训管理制度。5.5 行为达标认证行为达标认证是对照行为标准要求，检验职员是否按要求开展工作过程。行为达标认证目标是确保职员工作过程规范有效。企业实施行为达标认证和职员年度绩效考评结果相结合制度。行为达标认证由职员直接主管评价，具体做法由绩效管理制度要求。职员绩效考评结果就是行为达标认证结果，它是职员任职资格等级调整关键条件之一。职员绩效考评结果符合以下条件之一，即视为行为标准未达标，可能造成任职资格降级：（任职资格处于降级状态）下面几条类似考评类型考评结果月度考评6次或更数次C级以下职员绩效考评同时达成以下标准，才可能取得原有职级保留资格：考评类型考评结果月度考评3-5次C级以下，其它为B级或B级以上职员绩效考评同时达成以下标准，才可能取得晋升高一职级资格：考评类型考评结果月度考评4次A级或S级，其它最少应为B5.6 经验审查经验审查是对职员是否含有相关任职资格等级必备经验审查过程。依据职员行为达标认证结果和知识技能认证结果，人力资源部（处）可初步判定职员任职资格降级、保留、晋升可能性。只有含有晋升可能性职员，才需要进行经验审查。5.7 任职资格评价会任职资格评价会是任职资格评价小组综合判定职员任职资格等级关键场所，由各职种任职资格评价小组组织。任职资格评价小组在收到人力资源处相关本职种任职资格评价初步意见后一周内，召开任职资格评价会，决定职员任职资格评价结果。任职资格评价小组对职员进行任职资格评价时，应审核职员行为达标认证结果、知识技能认证结果和经验审查结果。如有疑问，可提出质疑并要求相关当事人回复或提交实证材料，并据此确定某一认证结果或审查结果有效性。任职资格评价小组在进行任职资格总评价时，应坚持以下标准：（1） 职员行为达标认证、知识技能认证和经验审查全部达成晋升标准，则总评价结果为任职资格晋升。（2） 职员行为达标认证、知识技能认证和经验审查全部达成保留标准，则总评价结果为任职资格保留。 （3） 职员行为达标认证、知识技能认证和经验审查如有一项处于降级状态，则总评价结果为任职资格降级。会议结果由人力资源处聚集整理并提交XX集团人力资源委员会审批。5.8 任职资格评价小组组员任职资格评价各任职资格评价小组组员参与所在职种任职资格评价，经验审查由人力资源委员会评价。任职资格评价小组组员如出现任职资格降级情况，则应免去其任职资格评价小组组员职务。5.9 任职资格评价结果评审和公布5.9.1 各职种不一样等级任职资格等级人数百分比由企业人力资源处组织各职种任职资格评价小组讨论确定各职种不一样等级任职等级人数百分比，报XX集团人力资源委员会审批。各职种不一样等级任职资格等级人数百分比要客观真实反应本职种不一样能力水平职员分布情况。5.9.2 任职资格评价结果评审步骤（1） 各职种任职资格评价小组会将评价结果和相关资料提交人力资源处；（2） 人力资源处对各职种任职资格评价程序进行审核，确定其是否符合要求；（3） 假如评价程序符合要求，人力资源处再对各职种任职资格评价结果百分比分布进行审核，确定其是否符合要求；（4） 假如评价程序和评价结果百分比均符合要求，人力资源处将评价结果报XX集团人力资源委员会审批；假如评价程序或评价结果百分比不符合要求，人力资源处能够要求相关职种任职资格评价小组重新调整。5.9.3 任职资格评价结果公布人力资源处负责统一公布XX集团人力资源委员会审批过职员任职资格等级并统计归档。6. 任职资格调整6.1 职员所属职种变更6.1.1 变更标准（1） 组织需要和个人意愿相结合标准（2） 专业继承性或相同性标准（3） 稳定性标准6.1.2 变更条件和程序（1） 因为组织结构调整或工作需要，职员职位发生改变时，人力资源处和职员本人沟通后，进行职种变更；（2） 因为个人意愿期望变更职种时，由职员本人向人力资源处提出申请，审批经过后能够进行职种变更；（3） 因为职员个性等原因不适应业务要求，造成职员业绩常常达不到要求时，在和职员本人沟通后，由直接主管向人力资源处提出申请，审批经过后能够进行职种变更；（4） 其它人事异动造成职种变更，由人力资源处依据具体情况处理。6.1.3 变更后任职资格调整 职种变更后任职资格等级为原职种任职资格等级降低一级，至评价周期根据任职资格评价实施。职种变更后薪酬调整实施薪酬管理制度。6.2 任职资格等级调整6.2.1 任职资格等级调整周期和条件（1） 依据任职资格管理能升能降标准，集团每十二个月对已取得任职资格等级人员进行任职资格等级调整（即保级、升级或降级评定）。（2） 判定一个职员保级、升级还是降级依据是任职资格评价积分结果。任职资格等级调整和业绩效积分要求之间关系以下表6-1：表 6-1 任职资格等级调整和业绩积分要求任职资格等级调整业绩积分要求升级业绩积分15分（不包含知识技能、行为达标没有经过职员）保级6分业绩积分15分降级业绩积分6分年度综合绩效结果SABCD对应分值1510620知识技能认证结果应知应会达标超出岗位技能取得相关培训合格岗位技能培训欠缺对应积分01分/门-1分/门行为达标认证结果晋升保留降级对应分值50-5业绩积分年度综合绩效结果对应分值+知识技能认证结果对应分值+行为达标认证结果对应分值6.2.2 任职资格等级调整评价（1） 业绩考评积分符合升级要求，能够申请高一等级任职资格等级评价。评价经过则任职资格等级上调，上调薪等。（2） 业绩考评积分符合保级要求，不作任职资格评价，任职资格等级不变。（3） 业绩考评积分符合降级要求，任职资格等级降一级，下调薪等。薪等调整措施由XX集团薪酬管理制度要求。6.2.3 任职资格破格升级（1） 在专业领域取得了特殊成就或给企业带来了巨大经济效益职员，能够向人力资源处申请任职资格破格升级。具体操作措施由各职种任职资格评价小组制订，报XX集团人力资源委员会审批。申请任职资格破格升级职员要提供真实有效证据。（2） 人力资源处接到申请后，应组织职员所属职种任职资格评价小组进行评议、审查，并提出初步意见，报XX集团人力资源委员会审批生效。6.2.4 任职资格等级晋升资格取消对企业重大事故负有直接责任职员，实施“一票否决制”，取消其当期任职资格等级晋升资格。具体操作措施由各职种任职资格评价小组制订，报XX集团人力资源委员会审批。6.3 任职资格评价结果应用6.3.1 职位调整职员任职资格评价结果为降级时，应立即调整职员职位。职员任职资格评价结果为晋升时，将被列入职位晋升候选范围。企业可依据职位空缺情况，在合适时候调整职员职位。但在职位调整之前，职员原有任职资格等级不变。6.3.2 薪酬调整职员任职资格评价结果为降级，则其下十二个月度薪酬标准也对应地自动下降。职员任职资格评价结果为保留，则其下十二个月度薪酬标准不变。职员任职资格评价结果为晋升，则其下十二个月度薪酬标准也对应地自动提升。提升或下降标准，见下表62。表 6-2 薪酬等级调整和业绩积分要求薪酬等级调整业绩积分要求升二级业绩积分20分升一级15分业绩积分20分保级6分业绩积分15分降一级2分业绩积分6分降二级业绩积分2分6.3.3 解聘职员任职资格评价结果为降级，且在组织内无职位调整余地时，可能被列入解聘范围。7. 任职资格套入7.1 任职资格套入定义任职资格套入指将职员套入到任职资格管理系统过程。任职资格套入通常包含初始套入和新职员套入两大类。7.2和7.3介绍任职资格初始套入方案；7.4介绍新职员任职资格套入。7.2 职类、职种套入标准和步骤7.2.1 职类、职种套入标准包含：（1）、组织需要；（2）、个人自主选择；（3）、专属性标准，即一个人只归属于一个职种。7.2.2 职类职种套入步骤为：（1）、人力资源处依据企业各业务系统实现正常运行需要，确定各职类、职种人员数量；（2）、标准上，现有些人员依据个人所在职位确定职类、职种归属；（3）、职员要求离开个人所在职位所对应职种时，应首先取得所在部门经理同意，并报人力资源部同意。人力资源处依据职员个性特点、专业知识、专业技能、经验背景和企业人力资源需求，引导职员重新确定职业发展通道。7.3 任职资格等级套入职员套入到对应任职资格等级，需经过以下程序（各任职资格评价小组组员参考以下程序进行）。7.3.1 申请职员依据任职资格标准和个人综合情况，提出任职资格定级申请。职员任职资格定级申请表见附件3。7.3.2 经验资格审查；经验资格审查由人力资源部依据对应任职资格标准实施。经验资格审查结束后，人力资源部可提出人员套入任职资格等级初步意见。7.3.3 所在职种专业知识考试；职员接收经验资格审查后，应接收所申报职种专业知识考试。专业知识考试由职种任职资格评价小组命题，同一职种根据任职资格等级分别命题。职员根据申报等级分别参与考试，职员专业知识考试成绩达成85分以上，取得申报等级评价资格；考试成绩为60分以上85分以下时，取消申报等级评价资格，需要重新申报（低于原申报任职资格等级）任职资格等级，参与下一轮考试；考试成绩低于60分和第二次考试低于85分职员任职资格等级确定为最低等级。7.3.4 所在职种专业技能评价；专业技能评价由各任职资格评价小组实施，专业技能评价前，职员可向任职资格评价小组提交能够证实本身专业技能发展情况多种证据，包含：（1）、工作产品：职员实际工作文档资料等，如工作计划、汇报等；（2）、关键事件：职员实际工作案例描述；（3）、第三方评价：和职员有业务往来单位或个人意见等。任职资格评价小组依据职员提交多种证据及对职员能力综合了解，逐项对职员专业技能作出评价。职员技能评价结果必需满足所职员所申报任职资格等级知识、技能要求；假如不能满足，则任职资格评价小组可视具体情况下调其任职资格等级。7.3.5 所属部门常规绩效考评。职员必需参与所属部门常规绩效考评，考评结果即行为评价结果。职员考评结果只有达成C等（含C等）以上，才能取得所申报任职资格等级。如绩效考评结果未能达成C等，则任职资格评价小组可视具体情况下调其任职资格等级。7.3.6 同意以上程序完成后，任职资格评价小组综合全部情况，确定职员任职资格等级，并报总经理同意。7.4 新职员任职资格套入7.4.1 新职员招聘录用条件确实定及实施企业依据职位空缺情况确定人员招聘计划。并依据该岗位所属职种和职级任职资格标准，确定录用条件。人力资源处和用人部门在筛选应聘者时，可依据对应录用条件，进行对应资格（即经验）审查，同时，确定知识技能测试方案。应聘者经过资格（经验）审查和知识技能测试，即可列入拟录用范围。7.4.2 职种确定综合考虑新职员专业知识和经验背景、个性特点和企业人力资源需求，人力资源处引导其确定自己职业发展通道。7.4.3 新职员任职资格定级新职员在试用期内，不确定任职资格等级，但应接收对应试用期考评。新职员试用期考评结果为B等及B以上，并取得要求必备知识考评学分，可申请任职资格定级。新职员定级由部门经理提出初步方案，人力资源处于实施经验资格审查基础上给予确定。通常情况下，为新职员确定任职资格等级应相对较低。待其工作一段时间后，可参与企业常规任职资格评价或任职资格晋升评审，如评价结果表明新职员任职能力确实达成更高任职资格等级，可对应地对其任职资格等级进行调整。8. 申诉职员对任职资格评价结果、职种变更结果和任职资格等级调整结果等有异议时，能够向人力资源处提出书面申诉。人力资源处接到职员申诉后，应和职员所在职种任职资格评价小组沟通，共同确定处理意见并于15个工作日之内给职员回复申诉处理意见。职员如对处理意见仍有异议，可直接向人力资源委员会提出申诉，人力资源委员会处理意见为最终处理意见。9. 附则 9.1 本制度最终审批权和修改权归XX集团人力资源委员会，解释权归人力资源处。9.2 本制度自 年 月 日实施，试行期为 个月。附件1XX集团职类职种划分方案职类经营管理职能类市场类研发类财务类服务职种经营管理实施行政管理财务管理人力资源计划管理信息管理生产管理物流管理投资管理技术管理质量管理市场开发产品销售服务支持产品开发测试技术支持会计出纳核实员服务注：带蓝色底纹职种为“关键职种”。附件2XX集团各“职种职位”对应表职类职种职位经营管理类经营总经理、副总经理、总监、总师管理研发各部门经理、副经理；职能各部门经理（主任）、副经理（副主任）实施各研发项目经理、职能类行政管理行政主办、文档主办、综合业务主办、公共关系主办、法律事务主办，财务管理出纳员、固定资产核实员、工资及住房公积金核实员、成本利润核实员、往来帐核实员、总帐报表员、总帐核实员、审核员、子企业会计核实员、审核员、统计员、审计员人力资源人事主办、培训主办、劳资主办计划管理暂缺（待综累计划部提供职位设置方案）信息管理系统分析设计工程师、软件工程师、网站制作、美工、网络管理生产管理技术质量监督员、综合业务管理员、产品维修员物流管理库房保管员、物资管理员、采购员、设备管理员、专用设备管理员投资管理证券投资部投资发展主办、业务发展主办、综合业务助理技术管理总师办技术管理员、技术助理质量管理质量主管、质量检验；各研发部主管质量师市场类市场开发市场调研专员、市场估计分析专员、市场推广活动专员、广告和媒体专员、综合策划专员、品牌建设专员、用户数据分析专员、用户关心专员产品销售区域销售代表、销售助理、促销和渠道专员、销售和技服联络专员服务支持产品商务专员、商务谈判专员研发类产品开发测试主任设计师、主管设计师、模块设计师、模块设计员、系统分析员、结构设计员、PCB布线员、文案员技术支持主任设计师、主管设计师、产品设计师、资深程序员、高级程序员、程序员、文案员财务类会计配置管理员、系统管理员、数据库管理员、系统集成师出纳高级测试师、测试员、各研发部品质管理员核实员高级培训老师、培训老师、高级技术支持、技术支持、接线员、服务电话接线员、服务代理支持服务类服务 附件3职员任职资格定级申请表职员姓名所属部门所任职位教育经历工作经历申请职种申请理由申请职级理由（经验）理由（知识）理由（技能）理由（行为）资格审查结果人力资源部意见三级二级一级高级资深知识考试结果任职资格评价小组意见三级二级一级高级资深技能评价结果任职资格评价小组意见三级二级一级高级资深行为认证结果任职资格评价小组意见三级二级一级高级资深任职资格评价小组最终评价结果总经理意见 附件4职员任职资格评价表姓 名年纪职种入司时间部门职位现有任职资格等级三级职员二级职员一级职员高级职员资深职员行为达标认证第十二个月度考评结果SABCD第二年度考评结果SABCD人力资源部确定人力资源部（公章）：知识技能认证知识培训课程12345678910学分11111111110000000000知识积分技能培训课程12345678910学分11111111110000000000技能积分总积分人力资源部确定人力资源部（公章）：经验审查经验自述人力资源部确定人力资源部（公章）：任职资格评价小组评价行为达标认证结果晋升保留降级知识技能认证结果晋升保留经验审查结果晋升保留总评价结果晋升保留降级理由陈说组员签字注：蓝色部分由职员本人填写。