集团采购管理核心制度.doc

采购管理制度1 总则 1.1 为加强企业采购管理，明确采购责任，规范采购工作，简化采购步骤，为企业生产经营及营销渠道产品供给链提供适质、适时、适量、适价、适地物资和服务，结合企业实际情况，特制订本制度。1.2 本制度适适用于企业物资采购、物流采购、外协加工、技术服务等各类经济往来业务。1.3 企业采购管理工作以优质质量、合理价格、按时交货期、优异技术、满意服务为宗旨，以最大程度维护企业利益为标准。1.4 采购人员在遵守国家相关法律法规情况下，严格根据本制度对采购工作进行管理。2 职责2.1 采购部是企业物资采购归口管理部门，负责物资需求信息汇总、提出采购申请、制订采购计划、供给商选择和管理、价格谈判、参与采购验收及结算付款申请等工作。采购部关键职责以下：a、 掌握企业所需关键物资市场行情，依据市场趋势加以分析，为企业领导及相关部门提供决议信息，以利于控制和降低生产成本。b、 掌握物资供给起源，对每项供给渠道加以调查，配合企业相关部门建立完善供方管理系统，并实施对供方考评。c、 参与物资采购询价、比质、比价。d、 依据采购计划安排实施采购工作，确保立即正确，保质保量地完成物资采购计划。e、 对采购物资数量及质量负责，并对质量异常和质量纠纷妥善公正地处理。f、 负责对物资采购付款审查。g、 负责建立人员培训计划并在实际工作中不停地提升每个职员工作能力和业务素质。2.2 物资需求部门填制物资需求单，经部门主管审批签字后报采购部汇总审核。2.3质检部负责采购物资质量检验，出具验收汇报等工作。2.4仓储部帮助开展物资验收工作，办理物资入库手续及进行物资登记和保管。2.5 财务部负责按采购协议进行采购付款审核、办理付款作业并做相关账务处理。3 管理标准采购作业需明确各不相容岗位职责分离标准，以达成有效采购制约和监督。3.1请购和审批岗位分离。3.2供给商选择和审批岗位分离。3.3采购协议或协议确实定和审核、审批岗位分离。3.4 采购、验收和统计岗位分离。3.5 付款申请、审批和实施岗位分离。3 采购方法及限额3.1 招标采购3.1.1 招标采购适用对于大宗、珍贵和批量性物资采购。3.1.2 对物资采购全部条件，包含物资名称、规格、数量、交货日期、付款条件、罚则和投标押金等信息给予具体列表，登报公告3.1.3 在要求时限内收齐投标供给商标书并准备开标工作3.1.4 依据供给商报价、服务等进行评标，确定中标单位3.1.5 招标及竞争性谈判采购最少有三人以上单数人员参与，其中应有法律事务、质量、技术、财务、审计人员参与，而且利用教授参与技术等谈判。谈判统计应有参与人员最终意见及签字。3.1.6 招标过程出现舞弊行为或结果高于底价时，采购人员有权废标，以议价处理3.2 询价采购3.2.1 询价采购适适用于对不列入招（议）标、定点采购范围物资，企业采取询价方法选定供给商。3.2.2 询价采购应对三家以上供给商提供报价、技术配置、质量体系进行比较，以确保所采购物资价格含有竞争性。（紧急采购、战略合作采购、定点采购、近期已采购并确定同类物资不受此限）。3.2.3 询价采购过程中，应对企业已评审供给商体系内不一样厂家优优异行询价，必需有询价以外人员参与价格谈判及供给商选择，询价单要有相关人员签字确定。3.3 定点采购（期限合作采购）3.3.1对采购频繁，年积累采购量较大，已组成稳定供给起源，而且难以经过招标进行采购物资，应采取定点采购方法选择供给商。3.3.2定点供给商应经过招标方法确定。企业经过招（议）标方法确定物资供给定点供给商，经过招标谈判一次性确定下年度该物资供给量和供给价格，下年度实施中由定点供给商在协议期内按协议价格对招标项目进行定点供给，不得任意变更。3.3.3依据需要，针对某一类物资可确定一家或两家定点供给商。3.3.4 企业采购部和其它相关人员组成联合小组对供给商进行考查，确定定点供给商，经同意后列入供给商评审体系。定点供给商每十二个月考察一次，随时进行抽查比价。3.4 紧急采购3.4.1 紧急采购必需附有形成紧急采购书面说明，并经采购部经理审批。3.4.2 建立紧急采购绿色通道，对于紧急协议，企业相关部门先给予经过，以后进行追踪审核。3.5 战略合作采购战略合作采购是指已经和供给商签署了战略合作协议采购。4 采购业务步骤4.1 采购计划（申请）4.1.1 采购计划必需根据企业销售计划、生产计划、长远计划等专题资金计划、库存管理、厂商情况及采购管理实际编制，采购主体单位编制计划，各计划编制主体审核汇总后编制企业采购年、月采购计划。4.1.2采购部门应依据企业下达年度、月度工作任务情况制订出生产运行发展所需物资用量计划，确保本部门计划符合运行和发展需要。4.1.3仓储部相关人员依据库存情况向采购部提供相关存货数据，并提供相关物资采购预警。4.1.4 采购主体相关单位汇总各部门物资用量计划，并依据库存对其进行修正后，编制年度、月度采购申请计划，报相关权限范围内领导审批。4.1.5采购部主管依据采购物资性质和用途，安排专员负责对口采购。4.1.6 需要紧急采购物资要有明确标识，方便优先办理。4.1.7 采购计划（申请）审批标准a、 采购申请按权限要求，逐层审批，总经理行使最终审批权。b、 审批内容关键是确定是否应采购、按什么标准采购和采购数量、质量。c、 审批经济性标准是指在满足企业生产经营需求前提下最大程度地降低开支。4.2采购询价、比价、议价4.2.1 物资采购要充足了解所采购物料品名、标准、规格型号和相关技术参数，并和使用部门进行有效沟通。4.2.2物资采购必需优先从供给商体系中选择，优先在供给商体系中进行询价、议价，而且有具体分项报价单（须标明自制或外购）。4.2.3 选择询价或采购对象，应依据直接生产厂商、代理商、经销商次序选择。4.2.3要充足考虑是否有其它更为有利替换品。4.2.4 询价、比价、议价应关键考虑市场价格波动、采购次数和采购数量增加、供给商本身产品成本高低、估计市场供给是否发生改变等原因。4.2.5 采购人员询价、议价完成后，于请购单上填写询价或议价结果，必需时附上书面说明。4.2.6 采购部经理进行审核，认为需要再深入议价时，退回采购人员重新议价，或由采购部经理亲自和供给商议价，并将议价结果报企业总经理审批。主管副总、总经理均可视需要再行议价或要求采购部深入议价。4.3 订购和协议签署、审批4.3.1 对供给商经过有效选择后，应立即签署买卖协议，协议中条款按企业协议管理相关要求实施。4.3.2采购部相关人员和备选供给商谈判，关键以产品规格、交货期确定、价格和后期服务为关键谈判项目，其中，采购价格要符合企业底价制订要求。4.3.3采购部依据审批结果选定供给商，并确定采购协议。采购部协同生产部、质检部、财务部、法务人员等对采购协议交进行交叉复核，同时关注协议中技术、标准、商务和采购协议对应复核工作。对大型采购及重大金额采购时，召开采购协议评审会，对采购协议进行评审，提出评审意见，并确定供给商采购份额。 4.3.4 若采购协议金额在总经理审批权限内，采购协议由企业总经理同意实施；若采购协议金额超出总经理审批权限，采购协议需上报董事会审批，同时递交评审会意见。4.3.5 采购部代表企业签署采购协议，采购部人员实施采购，并将采购申请表和采购协议转交财务部进行结算付款。4.3.6 采购部门要根据企业协议管理相关要求，本着降低协议纠纷、避免合同陷阱、规避协议风险目标，使协议更规范、更有利于维护企业利益。4.3.7采购协议应尽可能延长售后服务时间，提供优质服务，降低售后服务费用。在相同条件下同质、同类及不一样类产品尽可能在一家采购。4.3.8 采购过程中充足考虑产品标准化。4.3.9 采购协议签署后实施动态管理，随时掌握协议进展情况，建立“采购台账”，立即跟催并督促供给商保质、保量、按时交货。4.4 入库验收、付款4.4.1物资运达后，仓储部人员应凭供给商提供多种物资发票及相关单据，立即向仓库办理入库验收手续。凡购入物资，均应做到凭单据接收。接收时，应配合质检部门当场检验质量、规格、等级，帮助保管员查对品种、规格、产地、生产厂家、数量等。4.4.2 对于全部抵运企业物资，应立即组织安排提货，并立即通知检验部门和仓库部门办理入库验收手续，避免造成损坏、丢失和发生暂存、保管等费用，以压缩采购成本。4.4.4 仓储人员应将物资入库单、质检部门出具检验、计量、化验等相关单据和发票、采购计划单等原始凭证推行审批手续后，立即送交财务部门，根据协议约定办理付款事宜。4.4.5 集团企业及各单位根据支付权限进行审批采购款项。4.4.6需支付预付款，按采购协议约定填写付款申请单。4.4.7 质保金付款应依据质保期验收单及采购协议填写付款申请单。4.4.8 每个月28日前采购部依据应付帐款余额及下月采购情况向财务部报送经总经理审批应付款月计划报表。 4.5 退货及索赔4.5.1 假如在验收过程中发觉品种、质量、规格、产地、生产厂家、等级、数量等方面和采购要求不符合，采购部门应立即要求换货、退货及索赔。4.5.2 属于供给商责任，在要求异议期内采购人员应立即通知对方，并在协议要求期限内立即办理退货、换货、补货、修理、降低价金等相关事宜。对质量达不到要求将“不合格品通知单”、“退货通知单”发给对方，对造成损失将“损失索赔通知书”发给对方，一并要求对方以书面加盖有效印鉴形式回复，妥善保留相关证据。5供给商管理5.1供给商选择程序5.1.1 采购人员应不定时搜集供给商信息，搜集内容包含供给商资质、经营范围、服务质量等。5.1.2 采购人员应从生产需求、价格、质量、服务、数量、供货周期、合作历史统计等角度考察供给商，具体登记供给商各方面情况。5.1.3 采购部经理依据考察情况初步筛选符合供给商，分析各供给商优劣，确定两家以上备选合作供给商。5.1.4 采购部相关人员和备选供给商谈判，关键以产品规格、交货期确定、价格和后期服务为关键谈判项目，其中，采购价格要符合企业底价制订要求。5.1.5 采购部相关人员依据谈判结果确定供给商选定方案，报总经理审批。5.1.6 采购部依据审批结果选定供给商，并确定采购协议。5.2 管理标准5.2.1规模相当标准a、依据供给商管理水平、产品供给链管理要求、对供给商了解程度、有多家供货自由竞争市场，应考虑规模相当供给商进行招标比价。b、规模过小供给商，其产品质量、技术、售后服务等可能达不到企业规定要求，应谨慎选择。5.2.2 半数百分比标准。采购数量不能超出供给商产能50%，避免因该供给商产品出现质量问题，影响到企业产品供给链正常运行。5.2.3供给商数量控制标准为避免受制于供给商，且保持供给商相对稳定性，降低采购和管理成本，提升采购效率，对同一个类物资采购，应该将供给商尽可能保持到1-3家，且有主辅之分。5.2.4 供给链战略标准对只有几家供给商可供选择有限竞争市场及垄断产品独家市场，采取战略合作标准，企业和供给商建立长久合作关系，以获取愈加好质量、更紧密伙伴关系、愈加快交货期、更低成本、更多支持。从长远看，更能适应和满足企业产品供给链需求，应和之签署战略合作伙伴协议。5.2.5 对现有供给商进行有效整合，降低供给商数量，寻求新优异供给商。淘汰不合格供给商。5.3 评审制度5.3.1 供给商评审制度关键是供给商资格要求，包含业绩、资质、生产能力、质量、交货期、价格、服务等。5.3.2 供给商评审制目标是筛选优质供给商，淘汰不合格供给商；评审供给商择优选择。5.3.3 以采购部为主导，生产、技术、质检等部门组成考评小组，共同选定2-3 家供给商（战略合作伙伴供给商除外），经各企业责任人审批后，方可作为合格供方供给商。5.3.4 对于致力于双方共同发展、有较高商业信誉、产品符合标准合格供给商采取优优异入标准。5.3.5 对于实施供给商评审体系以前合作过供给商，经过评价后能够优先进入评审体系。5.3.6 全部进入体系供给商应本着无偿进入标准。5.3.7 对不符合评审体系供给商由采购部牵头，会同生产、技术、质检等跨部门小组进行考评，经生产中心经理审核后，报企业分管副总审批、总经理核准后进行淘汰。5.4建立管理、评定、评价体系5.4.1企业采购部，要对现有供给商进行考评、考评、建档。5.4.2对关键供给商，企业采购部统一组织子（分）企业相关部门进行考核。5.4.3供给商考评小组组员应公平、公正、公开地对供给商进行考评。5.4.4 供给商评定实施打分制，供给商分数作为进入企业供给商体系重要依据。5.4.5 供给商评定按实施，关键有以下指标：1、 资质证书2、出口业绩3、中国关键用户4、注册资金5、营业额6、年产量7、产品创新能力8、技术人员人数9、职员人数10、厂房面积11、银行资信证书12、关键生产设备13、企业著名度14、产品检测设备和手段15、售后服务制度16、付款方法。5.4.6 供给商运行和年度评价指标对供给商进行年度复查及六个月度或年度评价，以下所列各指标中，任何一项出现严重问题将给予剔除出供给商评审体系，转化为潜在供给商或淘汰供给商。1、产品质量2、交货期3、技术优异性4、产品价格5、产品售后服务6、付款方法7、其它。5.4.7 供给商分类管理经评定评价，企业合格供给商由三类组成，即潜在、优先、战略伙伴供应商，其中，优先、战略伙伴供给商进入企业评审体系，并分为A、B、C三个等级，A级为优异，B级为良好，C级为合格。战略伙伴供给商为优异供给商。5.4.8 战略伙伴供给商能够作为物资采购唯一选择，经过双方协商，在货款结算、交货期等方面给企业一定优惠政策，签署战略合作协议可直接进入集团企业供给商评审体系。5.4.9 潜在供给商是替补供给商，属合格供给商。供给商经审核后进入企业潜在供给商体系，经过审批能够进入评审供给商体系。5.4.10 淘汰供给商是不符合评审体系和潜在体系要求供给商。5.4.11 企业采购物资选择供给商时，要在已列入供给商评审体系清单中选择，采购人员内部熟知评审供给商清单，不得通知供给商。5.4.12在六个月或十二个月内对评审体系供给商进行评价，依据评价结果实施等级划分，并进行调整。5.5 供给商激励机制。企业实施激励机制目标是保持和供给商双赢和良好合作关系。5.5.1在可能情况下，企业和战略伙伴供给商共同签署一个较长久限框架协议，协议以十二个月至三年为宜，到期可续签。5.5.2在评审范围内引入竞争机制，每类或每种物资有2-3家供给商可供选择，实施一个为主，其它为辅方法。经过评定和评价，若主供给商分数偏低，由主供给商变为辅供给商，分数较高辅供给商可升为主供给商。5.5.3 年末经过评价，对优异供给商颁发“优异供给商”荣誉证书。5.6 和供给商建立相互信任关系5.6.1依据需要随时进行高层见面，交换意见、处理问题。5.6.2相互树立双赢指导思想，兼顾双方利益。5.6.3 对企业关键、可能产生比较严重问题供给商，派出常驻代表进行信息沟通、技术指导、监造和监督。5.7对供给商进行教导5.7.1组织企业技术、质检人员有针对性地对评审体系内供给商进行教导，以达成产品要求技术和质量水平。对供给商出现诸如质量、交货期、技术、价格、售后服务等问题进行专题追踪并教导改善，从而使其符合供给商评审体系要求。5.8 供给商会见制度。企业采购部定时组织供给商法人代表或关键责任人来企业和关键领导进行见面沟通。5.10 供给商回访制度。企业采购部会同相关部门随时对供给商进行走访、考察，了解供给商综合能力、技术水平、质量确保，同时经过供给商了解相关采购人员业务能力及其它情况。5.10 建立战略合作伙伴关系5.10.1 企业采购部必需时牵头成立供给商联合开发小组，经过开发优异供给商，降低采购成本。5.10.2 和供给商共同制订切实可行成本降低计划。5.10.3 在保守企业技术秘密前提下，供给商可提前参与到企业产品设计中，并提出合理化提议。6 附 则本制度由集团财务中心负责解释、修订。