集团绩效管理考核管理新规制度范本及模板.doc

绩效考核管理制度第一章 总则1、目 1.1 战略目：通过绩效管理，传递和贯彻公司战略发展与经营目的，提高员工、部门和公司绩效。1.2 管理目：通过绩效管理，改进公司管理流程，增进管理科学化和规范化，客观、公正地评价员工绩效和贡献，为薪资调节或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工勉励等人力资源决策提供根据，并以此提高员工士气和员工满意度，增进公司凝聚力和向心力。1.3 开发目：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在局限性，反馈员工客观绩效体现，增进各级管理者指引、协助、约束与勉励下属，有效提高员工知识、技能和素质，开发员工潜能。2、原则2.1 公开性原则：考核应让被考核者理解考核流程、办法、原则和成果，提高透明度。2.2 公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位员工使用相似考核原则。2.3 公正性原则：考核应本着实事求是态度，以事实为根据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。2.4 严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确考核原则、严肃认真考核态度、严格考核制度和考核程序及办法。 2.5 正勉励原则：考核目在于增进组织和员工共同发展与成长，而不是单纯奖罚。2.6 双向沟通原则：绩效指标制定要做到上下沟通，考核成果一定要反馈给被考核者本人，并同步与被考核者进行绩效沟通面谈，必定其成绩和进步，指出局限性之处，提出此后改进方向和规定等。3、名词解释3.1 部门KPI 指部门核心绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效体现详细量化指标，是对部门工作完毕效果最直接衡量方式，反映部门最能有效影响公司价值创造核心驱动因素。部门KPI指标来自公司总体战略目的和经营目的分解、部门职能和公司重大决策等。3.2 岗位KPI 指员工个人核心绩效指标，即用来衡量某岗位员工工作绩效体现详细量化指标，是对本岗位员工工作行为和工作完毕效果最直接衡量方式，反映其最能有效影响部门或公司价值创造核心驱动因素。员工个人岗位KPI来自部门普通绩效指标承办或分解及个人应当承担岗位职责。4、合用范畴与时间5.1本制度合用于所有人员（依照公司有关制度规定人员）人员之外正式员工，试用期员工考核不参照此制度。试用期员工转正考核参见试用期员工考核评估办法（由人力资源部另行制定）。 5.2本制度于下半年度试行。 第二章 考核体制一、考核职责划分绩效考核由考核委员会、人力资源部和各部门共同推动，考核委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同责任。1.1 考核委员会考核委员会是公司绩效考核工作领导机构，负责公司绩效考核总体布置和管理，重要成员有公司高档管理人员构成。其职能有：（1）负责公司绩效考核管理体系建立和修订审批；（2）负责部门绩效考核总体管理，以及部门绩效考核指标审定和考核；（3）负责对绩效考核管理体系运营总体监控；（4）负责对公司中高档（部门经理以上）人员总体评估；（5）负责对考核申诉及考核成果运用进行总体审定。1.2 人力资源部人力资源部是公司绩效考核工作建设和推动部门，在考核委员会领导下工作，负责组织、推动、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：（1）负责公司绩效考核管理体系建立、修订和推动执行；（2）负责员工绩效考核总体管理，以及部门内主管级以上骨干人员考核，指标复核、实行跟进和档案管理；（3）负责绩效知识及有关操作技术、工具培训工作；（4）负责依照考核委意见做好关于绩效指标或指标原则制定和修订工作；（5）负责绩效考核筹划制定和组织贯彻，并负责关于绩效会议组织、安排及主持工作；（6）负责某些绩效考核数据、资料总体汇总与保管工作；（7）负责受理、调研、解决和反馈员工绩效考核申诉和异议；（8）负责对公司绩效考核成果或绩效考核状况汇总与分析工作。1.3 部门负责人部门负责人作为各部门绩效考核第一负责人和管理者，依照公司绩效考核政策，实行本部门和本部门员工考核工作。其职能有：（1）负责依照公司经营目的和绩效考核政策，制定并提出本部门绩效考核指标，并分解、贯彻到各岗位员工；（2）注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标原则提取、制定工作；（3）在绩效实行过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到问题并提供相应协助或资源支持；（4）负责本部门内员工绩效考核工作组织、实行、督促和改进；（5）负责与本部门关于考核数据收集与整顿工作；（6）负责本部门绩效考核成果或绩效考核状况汇总、审核和总结分析工作；（7）负责部门内员工绩效考核成果反馈及解释工作。二、绩效管理流程 绩效管理流程总体遵循绩效筹划、绩效实行、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效成果审定等六个环节。1、绩效目的制定1.1设立核心绩效考核指标基本规定：a、关注价值引导工作方向，关注真正价值，寻常事务性规定不列入；b、重点突出不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上；c、简洁避免收集庞大数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力；d、明确绩效目的应当是详细明确、可衡量、要有明确考核原则；e、可达到目的应通过努力后可以达到，且受时间和资源限制，不可超越可控范畴；f、可操作不好操作或无法获得数据来源考核内容不列入考核范畴；g、可量化考核指标应尽量量化，用数据和事实说话，实在无法或短期内难以量化可定性考核。1.2设定绩效目的要考虑如下因素：A、部门指标要涉及：公司战略目的和年度筹划；部门职能、制度或工作流程；部门/工作团队重点工作任务；达到部门核心绩效财务类指标；部门承担学习与发展类指标。B、岗位指标要涉及：员工承办部门普通绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进和工作能力；工作态度行为体现和自身综合素质评价；员工将来职业发展规划。1.3考核期间考核指标和考核原则经考核者与被考核者双向沟通、达到一致后拟定，形成部门KPI考核表（见附件1，针对部门考核）或个人KPI考核表（见附件2，针对员工考核），并由考核双方在相应表上签字，作为考核评价根据。1.4考核者与被考核者在订立部门KPI考核表或个人KPI考核表后标志着绩效目的制定完毕。在后来绩效执行过程中，严格按照部门KPI考核表和个人KPI考核表中绩效指标和原则进行考核，不得随意更改。1.5若由于公司经营战略发生重大调节、部门浮现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等因素导致工作内容发生变化，可在报考核委批准后对部门/个人绩效考核指标进行调节。部门/个人绩效考核指标进行调节时部门负责人（涉及部门指标调节）或员工（涉及员工个人指标调节）填写部门/个人KPI修正表（见附件3），经考核委或人力资源部审批后按修正后指标或指标考核原则执行。2、绩效辅导与监控2.1绩效目的实行过程中考核者要时刻关注被考核者体现和行为，记录可对绩效成果达到导致一定影响核心事件与行为体现，注重与被考核者之间交流与沟通，及时为其提供支持与辅导，保证员工工作不偏离组织战略目的，并提高其绩效周期内绩效水平以及长期胜任素质。2.2部门或员工在执行绩效筹划过程中，若遇到困难、需谋求一定资源协助或指引时，可直接与考核者或人力资源部进行沟通。考核者有协助其解决与工作关于疑问及提供有关合理资源义务，人力资源部有解答与绩效技术层面关于疑问义务。 2.3在绩效监控阶段，管理者重要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工工作予以支持，并修正工作任务与目的之间偏差；二是记录工作过程中核心事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。3、绩效考核3.1部门考核评价部门考核无自评，由考核委对于被考核部门进行绩效评估，所评估分值为部门最后绩效得分。3.2员工考核评价针对员工考核，一方面被考核者在个人KPI考核表上进行自我评估。部门负责人在参照被考核人自评基本上，依照被考核人考核期内工作绩效体现对被考核人进行考核，经分管领导审核后，报人力资源部备案。4、绩效反馈与沟通 4.1 考核期结束，考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通，绩效沟通重要由直接主管或部门负责人组织进行。沟通重要内容应涉及但不限于：总结绩效指标达到状况，必定前期工作成绩，指出工作或能力明显局限性或缺失，明确下一阶段工作目的、重点努力方向和改进办法。 4.2 绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、电话或电子邮件交流，既可以单独交流，也可以集中交流，并填写绩效沟通面谈表，经双方签字确认后，存入绩效考核档案备案。5、绩效申诉制度5.1考核结束后，被考核者如对考核成果存有异议，可在考核申诉期内进行绩效申诉，申诉时申诉人需填写绩效考核申诉表（见附件4），阐明绩效申诉事项及因素，并举证有关绩效数据。5.2被考核者进行申诉，应一方面向直接上级反馈并通过沟通方式解决；无法达到一致，部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉；如果被考核者对上一级领导或分管领导考核成果仍有异议，应在接到考核成果3个工作日内向人力资源部提出书面申诉，并附有关阐明材料。人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪，并将调查成果和解决意见上报考核委批复。人力资源部在7个工作日内，向提起申诉部门或员工个人答复最后成果。最后成果一经拟定，不再更改。6、绩效成果审定6.1经考核委会议形成部门绩效考核成果和部门负责人以上中高档管理人员考核成绩，经考核委主任审批后报公司董事长最后批复，董事长有权依照公司实际经营状况和将来发展需要进行恰当调节或修定，但修定幅度或人员不超过20%。6.2 部门负责人如下（不含）人员考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档。第三章 部门绩效考核 1、考核对象考核对象为公司各部门。2、考核周期业务部门采用月度考核与半年度考核相结合方式，非业务部门采用季度考核与半年度考核相结合方式。月度考核考核时间为次月15日迈进行；季度考核考核时间为每季度结束后15日内进行；半年度考核考核时间为每半年度结束后1个月内组织实行进行。3、部门考核流程3.1 制定部门KPI3.1.1考核期初，由公司考核委组织各部门依照公司下半年度经营目的和筹划，制定各部门核心绩效考 核指标，同步指定数据提供部门和数据审核部门，并形成部门KPI考核表，经考核委审批后生效。3.1.2 部门KPI总分值为100分，各指标所占分值（权重）依照该项指标重要限度而设定。每个KPI权重，最大普通不超过40%，最小普通不低于5%。若KPI数目太少或某个KPI权重过大，容易导致只抓一点，而忽视其他；若KPI数目太多或某个KPI权重过小，则容易分散重心。指标数量根据实际状况而定，普通以5-8项为宜，各项指标权重普通是5%倍数，以以便计算。 3.1.3 部门KPI一经拟定考核期内将不得更改。如果浮现公司在考核期内经营筹划、阶段性目的有重大修正，部门考核指标及其权重经分管领导审定，填写部门/个人KPI修正表，考核委批准后进行修正。3.1.4如在考核过程当中，有新单位或部门建立并需要考核，需在其成立后一种月内上报当年筹划和考核指标，否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门最低分；特殊状况经考核委批准，可免除当年考核。3.2 考核算施3.2.1部门绩效考核之前，由考核委召开考核会议，拟定本次考核详细时间和日程安排及其他事宜。由人力资源部根据考核会议决定，发布绩效考核告知。3.2.2人力资源部门组织有关职能部门、生产部门和业务部门收集整顿考核数据。数据提供部门对被考核部门考核成果数据真实性负责，并及时收集所需提供和审核数据，坚决杜绝为应付考核而暂时拼凑数据行为。每次考核开始后，数据提供部门应在规定期间内将考核数据提交人力资源部，由人力资源部汇总后转交数据审核部门予以核对。3.2.3人力资源部将收集考核数据提交数据审核部门审核。数据审核是保证部门考核可以公平、公正开展基本保障。数据审核部门承担数据审核责任有如下两种状况：状况一，数据审核部门同样拥有考核数据信息，可以直接对数据提供部门所提交数据进行验证分析。状况二，当数据提供为单一来源时，数据审核部门可采用抽查数据原始资料方式来保证数据真实性。3.2.4考核委召开考核会议，对各考核单位考核成果进行审议，同步接受被考核部门解释与阐明，对考核中浮现问题予以决策。3.2.5人力资源部按照部门绩效考核指标及其计算办法计算部门绩效考核成果并上报考核委审批。如有疑问，考核委依照需要向被考核部门、数据提供部门或数据审核部门提出质询，被质询部门应在3个工作日内予以合理性解释。3.2.6 部门绩效考核成果必要以考核会议方式通过，并向各部门负责人转发本部门详细考核成果（含各项指标得分）。申诉期限过后，考核汇总成果以考核委名义在公司范畴内发布，作为后续奖惩管理根据。4 免考阐明 4.1考核时成立部到3个月新建部门，可以不参加考核。4.2因部门性质特殊、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟部门，经考核委批准后，可以不参加考核。4.3免考部门考核成绩，取所有参照部门平均值。第四章 员工绩效考核1、考核对象分类依照员工工作性质、岗位职级和工作特点不同，对公司不同层级员工分别采用不同考核方式，详细如下：层级考核周期考核内容绩效得分计算公式考核人审核人高管人员副总监以上人员半年度所分管体系或部门半年度考核KPI、年度述职、民主评议所分管体系或部门半年度考核成绩加权平均值70+年度述职20+民主评议10考核委职能部门经理级 一级部门经理（含主持工作部门副经理）月度/季度部门 KPI部门KPI考核成绩分管领导考核委半年度部门KPI、年度述职、民主评议半年内部门月度/季度考核成绩平均值70+年度述职20+民主评议10 考核委主管级人员- 非部门负责人月度/季度岗位KPI岗位KPI考核成绩直接上级分管领导半年度岗位KPI、能力素质半年内岗位月度/季度考核成绩平均值80+能力素质考核20（业务）直接上级分管领导半年内岗位月度/季度考核成绩平均值70+能力素质考核30（非业务）直接上级分管领导普通员工月度/季度岗位KPI岗位KPI考核成绩直接上级上级领导半年度岗位KPI、能力素质半年内岗位月度/季度考核成绩平均值70+能力素质考核30（业务）直接上级上级领导半年内岗位月度/季度考核成绩平均值60+能力素质考核40（非业务）直接上级上级领导注：1、公司高管（副总监以上）暂不实行月度/季度考核，只实行半年度考核。2、业务部门员工实行月度考核+半年度考核考核方式，非业务部门员工实行季度考核+半年度考核考核方式。 2、员工绩效考核流程2.1 月度/季度考核2.1.1职能部门经理级 一级部门经理（含主持工作部门副经理）此某些人员考核内容普通为部门KPI（见部门KPI考核表）。其考核由分管领导负责，考核委审核，形成考核成绩汇总表（附件5），经考核委经批准后，将考核成果反馈给有关考核人及被考核人，同步报人力资源部与财务部备案。2.1.2主管级人员（非部门负责人）与普通员工此某些人员考核内容普通为岗位KPI（见岗位KPI考核表）。其考核由被考核员工直接上级负责，上级领导审核，形成考核成绩汇总表后，将考核成果反馈给有关考核人及被考核人，同步报人力资源部与财务部备案。2.2半年度考核2.2.1高管人员（副总监以上人员）与职能部门经理级此某些人员半年度考核涉及所分管体系或部门半年度考核KPI、年度述职、民主评议三方面。其考核由考核委负责，人力资源部组织数据收集、述职会与民主评议进行，考核成绩汇总形成考核成绩汇总表、经考核委审批后，将考核成果反馈给有关考核人及被考核人，同步报人力资源部与财务部备案。2.2.1.1 述职会述职会普通在一种考核周期结束后两周内由人力资源部组织进行。述职会重要涉及：半年度部门绩效目的达到状况、下一考核周期工作筹划和管理改进等。管理改进重要涉及流程建设、人才培养和团队建设、个人素质能力提高等内容，由考核委负责评估，详见人员述职表（见附件6）。 2.2.1.2 民主评议民主评议是基于对管理者360度考核，通过对被考核人管理技能、专业知识、个人行为、心态素质、员工管理等方面评价（上级、下属、同级）来考察被考核人综合管理能力和素质。民主评议由人力资源部门，组织被考核人上级、下属或同级对被考核人进行评价（原则上按比例进行，依照其管理幅度，评议人数普通为6-8人）。民主评议内容见管理人员民主评议表（见附件7）。2.2.2 主管级人员（非部门负责人）与普通员工此某些人员考核包括岗位KPI、能力素质考核（见附表8员工能力素质考核表）两项。考核先由员工做半年度总结、岗位KPI与能力素质考核方面自我评估，然后由直接上级考核，形成考核成绩汇总表，经上级领导审核，将考核成果反馈给有关考核人及被考核人，同步报人力资源部与财务部备案。第五章 考核勉励与考核成果运用1.勉励原则与根据1.1以员工考核成绩、绩效级别、绩效系数为根据制定勉励办法， 以公司绩效系数调节员工绩效奖金；1.3经审定批准免除考核部门，其部门全年考核成果系数，不得超过所有参加考核部门全年考核成果系数平均值；1.4经审定批准免除考核个人，其个人在所在部门内部级别系数不得超过该部门其她所有被考核个人级别系数平均值；2. 员工考核得分相应绩效级别及绩效系数 在公司内所有参加考核员工，依照其绩效考核得分（得分由百分制计算得出）分为五个级别（A级先进、B级良好、C级合格、D级需改进、E级不合格），所处级别不同，所相应绩效系数亦不同。员工月度与季度绩效考核采用自然考核成绩计算，半年度考核按正态分布方式强制执行，比例为1：2：4：2：1。A级-先进（考核分数95分以上，含95分）(系数为1.2) ； B级-良好（考核分数90分以上，含90分） (系数为1.1) ； C级-合格（考核分数80分以上，含80分）（系数为1.0）； D级-需改进（考核分数70分以上，含70分）（系数为0.9）； E级-不合格（考核分数70分如下，不含70分）（系数为0.8）3. 考核成果应用（1）作为绩效奖金发放根据； （2）作为核定员工薪资级别与薪资调节根据；（3）作为员工职务升降、岗位调节、末端裁减根据；（4）制定员工工作业绩改进筹划根据；（5）制定员工培训筹划与职业发展规划根据。4. 绩效奖金计算公式4.1月度/季度绩效奖金=员工月度/季度绩效奖金基数实际考核所得绩效系数 4.2半年度绩效奖金=员工半年度绩效奖金基数实际考核所得绩效系数公司绩效系数4.3公司绩效系数由公司销售目的达到率状况拟定，详细如下：销售目的达到率（设为X）X100%90%X100%80%X90%70%X80%X70%公司绩效修正系数1.21.110.90第六章 附 则1、 解释权本制度解释阐明权归公司人力资源部。2、 实行细则本制度未尽事宜及有关实行细则，由人力资源部及时补充。3、修改、废除权本制度由人力资源部修改、废除，经考核委审批确认后生效。4、 实行时间本制度实行时间由考核委审议通过后方可生效。5、 附件附件1：部门KPI考核表附件2：个人KPI考核表附件3：部门/个人KPI修正表附件4：绩效考核申诉表附件5：考核成绩汇总表附件6：人员述职表附件7：管理人员民主评议表附件8：员工能力素质评估表 附件1： 部门KPI考核表 部门： 考核周期：月度 季度 考核期间： 月 至 月序号考核指标 考核指标原则分值实际达到状况数据来源审核部门考核得分12345678910共计分值100分共计得分部门负责人签字及日期：_ 分管领导复核及日期： _ 考核委审批及日期：_附件2： （月度/季度）岗位KPI考核表被考核人： 所在部门： 岗位： 考核周期： 月度 季度 考核期间： 年_ 月至_ 月考核指标权重评分原则考核评估考核人考核得分考核系数KPI指标被考核人确认： 分管领导审核人 ： 分管副总审批： 共计得分：附件3： 部门/岗位KPI修正表 类别： 部门考核 岗位考核 部门： 部门负责人： 考核周期：月度 季度序号原KPI指标修正KPI指标修改因素与理由名称考核原则数据来源权重名称考核原则数据来源权重12 3部门负责人意见：分管领导意见：考核委审批意见：最后修订成果：附件4： 绩效考核申诉表申诉人姓名： 部门： 职位： 考核时间： _ 年_ 月序号申诉事项申诉理由事实根据123部门负责人及分管领导意见：人力资源部意见：考核委审批意见：最后解决成果：附件5： 考核成绩汇总表部门： 考核期间：序号姓名岗位考核成绩评估级别考核系数备注注：评估级别分为先进、良好、合格、需改进、不合格等5个级别，其相应系数分别为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8。制表人及时间： 审核及时间： 考核委审批及时间： 附件6： 人员述职表 考核期间：姓名部门职位半年度述职报告（50分）详细阐述（半年度部门绩效目的达到状况，可附页）：半年度个人自评在这半年中，您哪方面工作最出众？在这半年中，您觉得哪方面做得尚有欠缺？您以为您个人素质和能力方面还须如何提高？您但愿得到哪些协助和支持？自评： 先进 良好 合格 尚待改进 被考核人签名：人员述职表（续）管理改进（50分）序号项目权重有关项目及完毕状况考核委评分1部门流程及系统建设2人才培养和团队建设3部门沟通协调和合伙5个人素质和能力提高半年度述职成绩述职报告评分管理改进评分综合得分评估级别考核委评语： 考核委主任签名： 日期：附件7： 管理人员民主评议表部门： 被评议人姓名： 被评议人职位： 【阐明：此评议表为无记名评议，请评议人公正、公平、真实地填写评分原则1、未达到规定，2、勉强达到规定，3、达到规定，4、超越规定，5远超规定】一、你以为你部门主管管理能力如何？（15分） 1、工作中能否以身作则 5 4 3 2 12、在贯彻工作当中，能否合理分派工作 5 4 3 2 13、在接到任务时，能否勉励同事积极参加 5 4 3 2 1二、你以为你部门主管团队导向能力如何？（15分）1、部门内部与否配合默契 5 4 3 2 12、部门内部与否比较团结 5 4 3 2 13、在激烈竞争当中，与否能保持内部强大士气 5 4 3 2 1三、你以为你部门主管人际关系能力如何？（15分）1、与有关部门领导和同事工作关系解决水平 5 4 3 2 12、与部门内外同事关系能否解决得当并增进团结 5 4 3 2 13、提高部门内部同事激情，达到鼓舞士气目 5 4 3 2 1四、你以为你部门主管思考能力如何？（10分）1、当工作浮现问题时，能否迅速谋求因素 5 4 3 2 12、在部门内部开展工作时，与否有较强系统化思考能力 5 4 3 2 1五、你以为你部门主管业务技能如何？（15分）1、你主管专业技能如何 5 4 3 2 12、你主管创新能力如何 5 4 3 2 13、你主管预先防范能力如何 5 4 3 2 1六、你以为你部门主管对部门内人力发展规划能力如何？（15分）1、当你工作浮现困惑时，你主管与否适时协助你解决问题 5 4 3 2 13、你主管对部门内部同事进行工作辅导状况如何 5 4 3 2 1七、你以为你部门主管学习精神如何？（10分）1、你觉得你主管在吸取新知识投入大吗 5 4 3 2 12、你觉得你主管在自我挑战方面如何 5 4 3 2 1八、你以为你部门主管敬业精神如何？（10分）1、你觉得你主管热忱其自身工作吗 5 4 3 2 12、你觉得你主管对公司忠诚度如何 5 4 3 2 1附件8： 员工能力素质评估表姓名部门岗位日期类别考核项目权重项目描述差（D）普通（C）良好（B）先进（A）自评得分上级评分-1012345678910岗位技能执行力10%能否贯彻执行公司各项规章制度和决定不能有效贯彻执行公司各项规章制度和决定基本可以贯彻执行公司各项规章制度和决定一贯可以贯彻执行公司各项规章制度和决定一贯可以较好贯彻执行公司各项规章制度和决定，并能不断找出局限性，进而提高团队业绩判断能力 8%对事物、现象甄别与断定能力各方面判断力都很普通只能判断某些简朴事物、现象具备综合分析、判断能力，对工作有所协助判断迅速、精确且富有远见卓识专业知识 10%岗位必须专业知识掌握限度岗位必须及有关专业知识掌握甚少对岗位有关专业知识基本掌握掌握岗位有关知识，并能灵活运用专业知识丰富，能融会贯通工作办法10%解决问题形式、途径单一、呆板，方式不合时宜能对的开展工作，但效果普通办法得当，富有成效产生抱负效果工作经验10%由工作实践积累知识或技能基本无经验可谈具备某些简朴经验善于积累阅历丰富学习能力6%接受新知识速度、办法、积极性很少积极学习能学习工作所需知识技能积极学习，能力有提高学以致用，改进业绩创新能力6%不断接受新事物、新观念，善于创新进取因循守旧偶尔有创新思想或独到看法可以积极考虑深层次问题，乐于刊登创新思想与看法一贯创新，并能灵活运用到工作中岗位素质忠诚度6%能否融入公司文化，并积极维护公司利益不认同公司文化，没有主人翁责任感对公司公司文化有普通理解，不大注重公司利益理解公司文化，自觉维护公司利益可以融入公司文化，有强烈归属感，自觉维护公司一切利益奉献性6%无私奉献，不计个人得失斤斤计较，为了个人私利不惜损害公司利益可以依照公司需要加班加点，但经常会规定公司予以各类补偿为了公司利益，可以牺牲个人利益，服从命令，有奉献意识把公司利益放在首位，无私奉献，从不计个人得失敬业精神7%高度负责精神和锲而不舍精神应付工作且经常推卸责任，工作经常半途而废责任心普通，不能积极承担责任，无特殊因素可以完毕工作理解自己职责且有责任心，想方设法完毕本职工作竭尽所能并敢于承担责任，很有耐心和毅力，工作持之以恒团队精神8%善待她人，尊重每一种人，善于协调、沟通、协商个人主义严重，不肯与她人合伙，工作中始终处在被动局面应她人规定或必要时才与其合伙，虽不影响工作，但沟通不够积极常争取她人合伙或协助别人开展工作，协调、沟通办法得当与她人协调无间，顺利完毕工作，善于协调与沟通且卓有成效纪律性5%自我约束力及与否违背公司规章制度自我约束差、时常浮现违纪现象提示、规定下可以遵守公司规章制度能自觉遵守公司各项规章制度遵章守纪，并教诲、影响她人积极性 8%无详尽批示、无人监督下工作能力只能照章行事，需不断督促寻常工作无需批示，但新任务需督促积极开展工作始终积极工作且工作有筹划小计：考核项目评价级别：（请在相应位置上划）A（90-100） B（89-80） C（79-70） D（69-60） E（60分如下）评语 直接上级签字：备注：1、指标总分值为100分，总分值=项目分值 2、工作态度和工作能力各项指标考核得分=分值比例； 3最后得分=岗位技能得分+岗位素质得分