饮料的渠道变革研究报告样本.doc

康师傅渠道变革研究汇报假如我们从1988年到这间，细数大家所能熟知品牌，应该是不计其数，但直到今天还能够影响老百姓生活，恐怕已经寥寥可数了，“康师傅”就是属于后者，1988年一个在台湾从事炼油工业作坊式小企业，在众多外资从大陆撤资时期，果断抓住祖国大陆改革开放机遇大举进入中国食品产业，十年间，建立了极具传奇色彩食品王国，成长为大陆最大食品企业之一，成为台资企业在大陆最大投资企业，一跃成为中国方便面之王，“康师傅”品牌更是红遍大江南北。从94年涉足饮料业到康师傅茶饮料异军突起更是让人暗生佩服，再次用事实证实它成功决非偶然。 十几年间，内外部环境不停改变，如同大浪淘沙，很多企业有过辉煌开始，却若昙花一现，转眼即逝，在痛心之余，我们也发觉还有很多企业却所以而壮大，本文经过介绍顶新集团康师傅饮料发展历程，关键分析在渠道变革中其成功规律。初涉饮料业，出师不利顶新集团下属有五个事业群：方便食品事业群，饮品事业群，糕饼事业群，配套事业群，德克士。作为康师傅方便面一直是顶新集团当家产品，从上市起就一炮走红，发展之路十分顺畅。和之相比饮料事业群发展却是一波三折。饮料事业群前身是1994年在杭州下沙工业园区投资康莲国际食品，为何没有直接使用“康师傅”品牌，其中还有一段有趣插曲：当初康师傅方便面已经如日中天，前景一片光明，也激发了顶新集团魏氏四弟兄老四魏应洲先生另立门户再创一片事业决心康莲国际食品（以下简称康莲）。因为有了方便面成功经验，康莲投资手笔很大首期3000万美金，目标就是要做中国饮料老大，产品在当初也是十分超前“康莲蜜豆奶及清凉茶系列”，而且采取了优异包装设备及材料“TatrePak”利乐无菌砖（以下简称TP装），不管从工艺还是从品质上讲无可挑剔。然而95年正式上市后在制作十分精良广告片密集轰炸下，销售却没有得到预期效果，业绩平平，此时高效率设备却带来了令人尴尬局面产品大量积压，这是决议层绝对始料不及。当初产品设计思绪是：伴随大家生活水平提升，富含植物蛋白豆奶一定会被热爱健康大家所接收。然而这一思绪绝对是超前了，几年后今天，牛奶产业才刚刚开始拉开序幕。为了让更多消费者认识到这点，康莲做出了让业界（即使在今天也）瞠目结舌举动“百万大派送”，销售关键城市居民每户派送3个口味康莲蜜豆奶，工程之巨大也是难以想象，好在当初康莲聚集了一批很优异职员，此次活动在物流，生产，销售，财务等等部门紧密配合下实施十分到位（活动最大收益应该是铸造了一支高效队伍），然而市场销售仍然没有突破性进展，这给犹豫满志魏家老四当头一棒，原因何在？行销部门也在紧锣密鼓展开调查，答案很快出来了：市场定位出了问题。蜜豆奶零售价是1.80元/盒，这个价位和“豆奶”概念使得消费者习惯将它归为和牛奶一样营养类产品，而不会看成通常饮料来饮用，而且高价乳制品在当初市场空间并不是很大，不过决议层却期望它能够卖和通常饮料一样量，二者之间存在巨大反差。面对窘境康莲反应也很快，立即做出了重大整改： 一、回归集团借助康师傅品牌实现战略目标，（96年康莲改为顶育食品，后又改为顶津食品）；当初康莲品牌在华东一带著名度已经是家喻户晓，放弃意味着前期全部投入化为灰烬，然而一样启用一个新品牌来实现企业战略目标所冒风险也是巨大。康莲在审时度势后果断选择了前者，转变需要壮士断臂气魄，接下去事实证实这是正确。二、调整产品结构在短短多个月时间里，康莲企业就完成全部改造，年初康师傅系列饮品横空出世。康师傅系列饮品共有二大系列：1.主打TP装，分清凉系列：柠檬茶、酸梅汤、冬瓜露、大麦红茶，大麦奶茶，果汁系列：荔枝汁，苹果汁，水蜜桃；2.CAN（易拉罐）装（同上）。有过之前教训，顶津（原康莲企业）企业在产品上市前作了周密布署：为了使得消费者喜爱而且长久饮用TP装饮料，企业将产品零售价定在1.2元。以此零售价倒推分别制订了渠道价格：针对经销商政策：1、区域经销制，基础上一个城市一家经销商。2、经销商条件必需有20万专款运作本品。3、款到发货4、年底完成对应销量得到对应返利：100万返1%，200万1.2%，300万1.5%，500万1.8%(上述指超出部分)5、阶段性进货激励，随季节不一样临时通知6、邀请各地经销商来杭参与上市定货会，而且制订进货奖励。一次定货1000箱奖励价值100元左右礼品一次定货3000箱奖励价值500元左右礼品一次定货5000箱奖励价值1000元左右礼品完善价格体系，良好利润空间，而且加上很有诱惑力上市定货会，使得康师傅饮品刚一面市，销售即可用“疯狂”二字来形容。当年销售额即突破1亿元（因为厂址原因，关键销售区域局限在华东）以现在眼光看这个时期顶津渠道管理还较为“原始”，关键有以下特点：1、重视大区域制，激励经销商做大。2、给渠道充足利润，依靠渠道分销。3、业务人员通常以出差形式造访多个大经销商，基础上还没有管理概念。4、管理粗放，因为定单固定，单数少，物流也较为简单。5、市场空间大，基础上属于“断货”销售，区域之间串货更无从谈起。当初将此销售戏称为“躺销”。上述情况出现，关键原因有：1、大环境仍然是需求旺盛，而可选择产品少，企业外部竞争不是很猛烈。2、因为销售体系并未建立，还只能依靠经销商渠道。3、企业资源有限，只能经过让利，激励社会资源参与。即使这个阶段顶津和其它企业相比并没有太多过人之处，不过也不乏可圈可点地方：1、制订了完善行销方案，从消费者到整个渠道，无不考虑在列，这是同期其它企业缺乏。2、重视职员培训，尤其是销售人员，怎样管理经销商是当初必备一课，这为未来猛烈市场竞争打下了良好人力资源基础。3、制订严格销售制度，这点是难能可贵，坚持制度销售，顶津在这个时候已经超越很多同行。首先重视对人专业培养，其次依靠系统出效益，直白讲，即使业务人员离去也不会影响销售工作开展。4、实施产品经理制度，每个产品研发，面市，后期管理全部有专员负责。赶在渠道变革之前改变初露锋芒1997年是大陆饮料业兴旺十二个月，各路诸侯纷纷崛起，一夜之间各类饮料如雨后春笋般出现在大家面前。即便如此，饮料需求还是远远大于供给，按理这应该是坐等收获季节。不过繁荣意味着竞争立即开始，顶津敏锐觉察到了这点，怎样在竞争中取得优势？因为设备同出一厂，包装，成本基础上没有差异，于是它把眼光盯在了渠道，“由几排破房子码上一堆花花绿绿包装食品饮料，而且清一色撑着积满厚厚灰尘帆布遮阳棚”，这几乎就是当初就是所谓“渠道”经典画面，然而顶津从这里看到了未来，提前抢占渠道，就是企业最大优势。 和往年一样，经销约定货会准期召开，不一样是这次它把会议地址放在各城市，而且邀请经销商下级用户参与会议，此时销售政策除年底返利以外几乎全部全部是针对分销商，而和此同时各关键城市相继成立了营业所，每个营业所配置34名职员，关键是开发市内二批和郊县分销商用户，能够转单转给经销商做，转不了就直接开发为经销商。一时间经销商人心惶惶，然而却又不得不配合企业策略调整，因为首先外围市场确实顾不过来，其次市内因为有专业业务人员开拓，销量显著提升很多，而且还带动经销商其它产品销售，所以第一战役转变取得了双赢。就在大家还在喜悦气氛中迎接旺季到来时，企业却又开始新一轮调整，全部关键城市，必需分产品或分渠道由最少两家经销商来经营，这一下如同炸了马蜂窝，不仅是经销商不能了解，就连很多业务主管全部很纳闷，不过军令如山倒，必需强制实施，好在旺季已经来临，已顾不得吵架。这一时期顶津渠道管理特点关键有：1、不再依靠经销商网络，而是将分销渠道逐步掌握在自己手里。2、因为有了竞争，经销商相互开始有了比较，开始重视本身业绩发展。3、主动开拓空白市场，取得更大市场份额。4、因为分产品经营后原本不好卖品项，因为有些人重视，竟然有新突破，如TP果汁系列，一些地域甚至超出TP装清凉饮料。5、开始对经销商进行筛选，淘汰，制订经销管理报表，建立和完善了用户档案，如统计经销商交易用户帐卡，经销商渠道管理卡，进销存管理等等。6、销售管理部门脱颖而出，这是一个介于储运和财务之间特殊部门，关键负责每个经销约定单、配送、帐期、促销资源等等管理，它出现使得对经销商服务变有序而又专业。7、业务部门开始实施路线管理，使渠道管理变愈加有效。8、增加新品，康师傅纯净水，八宝粥等。拓宽了渠道幅面。顶津这场变革事先完全没有预兆，业务人员几乎天天全部在经销商怨言中度过，不过变革思绪是很清楚：掌控渠道，开始真正意义上渠道管理，使企业销售触角扎实渗透到渠道关键中去。有资料表明97年浙江区经销商递增了5倍之多，而直接掌控分销商更是递增了10倍！从东海舟山群岛到浙西山区全部有康师傅饮品踪影。这次变革影响是巨大，第一次让销售人员从“躺”到“站”，第一次品尝了做市场艰辛，第一次体会了团体作战魅力。这也是一次思想变革，使原来认为有一个好经销商就能够万事大吉思想根本被粉碎，原来夹个包到经销商带张汇票回来就能够完成任务时代，在顶津划上了句号。一个以分销，提升铺货率为目标时代开始了。可能这场变革来得过于快了些，大家还不能适应，就在TP产品销售高潮时离开了企业，若干年以后再回头看看，不得不由衷佩服顶津高瞻远瞩。97年顶津在饮料业初露锋芒，那十二个月业绩提升近300%。顶津企业第一次甩开了对手。而此时其它饮料企业似乎还沉醉在和经销商谈完一笔生意后举杯欢庆“幸福时光”中，殊不料一场危机悄悄快速袭来！“危机”和通路精耕时代到来98年是TP饮料灾年，因为TP包材供给商过分开发新用户使得这一领域竞争变异常猛烈，弱势品牌为了争夺市场份额，不惜降低饮料品质来获取较低成本，这无疑是杀鸡取卵，也引发行业动荡，形势十分严峻。 这时顶津也面临着两个急待处理问题：一、为了完成全国品牌战略需要，除杭州外已经在东北，天津，武汉等地开设了新厂，怎样顺利开拓新区域业务？二、怎样在这恶劣环境中确保市场递增？顶津需要一套更有力量市场作业思绪。之前渠道中，产品从经销商到消费者手中最少需要三个步骤，而因为历史原因大部分经销商和批发商全部还是落后“坐商”经营方法，直接造成了销售渠道效率较低，流通费用加大，同时也对厂家掌握货流增加难度，串货，乱价，渠道间恶性竞争也不可避免发生。处理这些问题，就必需要求企业直接渗透到渠道中间去，降低渠道销售步骤合理布局经销商区域形成合理价差。顶津把它称之为“通路精耕”。“通路精耕”关键三个方面入手：一、降低渠道层次，对于关键城市，寻求能够直接为零售点服务批发商作为经销商，在顶津把她们形象称为“邮差”，意喻能够主动配送人。少了一道中间步骤，降低了渠道“盘剥”，货物能够以合理价格愈加顺畅抵达消费者手中。二、合理划分区域，确保每个“邮差”全部有适宜销售区域，这是市场价格稳定前提。三、提供优质服务，有专门推广业代帮助“邮差”造访零售点，帮助其拓展市场。（至99年顶津企业掌控零售点数量已达成了27万家）“通路精耕”使顶津企业愈加贴近市场，和用户之间关系愈加紧密，对于新产品上市能够确保在最短时间内十分顺畅达成区域内各个零售点。而经销商在稳定区域内取得了丰重利润同时也提升本身“商誉”。经典“双赢”模式。“通路精耕”实施必需有对应配套方法：1、严格路线造访，建立区域内零售点用户访销卡。制订合理造访频率，提升业代销售效率。2、严格区域划分，区域内商圈界定，用户数，相互之间距离，经销商配送能力。3、良好物流支持，“通路精耕”需要服务经销商数量剧增，良好物流是实施“通路精耕”有力保障。4、专业销售团体是“通路精耕”实施中坚力量。“通路精耕”不能简单看成97年变革延续，而是经过对渠道发展作了认真细致分析后，并结合企业本身特点做出判定。 “通路精耕”需要一支庞大分销队伍，这对于企业成本和管理全部是一个巨大考验。顶津企业做法是：一、透过强大研发能力不停推出新品，以满足销售系统需求。因为“通路精耕”本身就是帮助渠道进行增值服务，即可有效避免恶性价格竞争，又确保了产品合理利润。二、重视对职员培训也一直是顶津强项。在提升职员专业技能同时也让企业企业文化根植在职员心中。这是一项长久系统工作，非一朝一夕所能做到。三、中层以上干部选择台籍人员。这是一条很含有争议要求，但笔者认为最少在早期，这种做法弊端大于利，这些台籍经理全部含有较丰富国际企业管理经验，而且统一商业文化背景，使得企业系统能够较快度过磨合期，企业政策也能够坚定不移得到落实。四、步步为营。“通路精耕”是个大系统，不过顶津并没有急功近利，而是一步一个脚印，从省会城市到地级城市初步扩张，每一步全部走十分塌实。五、强大服务力量。顶津认为和经销商维持良好关系，除了要有畅销产品，服务一样关键。优异销售管理软件加上优异销售管理人才让专业服务得以实现。从98年到99年因为TP装行业整合，以TP销售为主顶津企业业绩不可避免发生了滑坡，给“通路精耕”实施带了很多负面影响，然而顶津决议层，坚持自己见解：“大陆渠道发展是跳跃式地成长，而不是阶段式成长”；必需有前瞻性工作才能取得未来。经过两年艰苦努力，“通路精耕”已经遍部整个中国大陆各地市，销售业绩提升实际上已经是“万事含有，只欠东风”。果然借着康师傅PET（宝特瓶）系列茶饮料迅猛崛起顶津业绩达成了26亿历史新高，销售额突破40亿，无可争辩成为中国饮料巨头。从大流通到“通路精耕”，顶津走过路并不平坦，不过对于市场前瞻性研究，和坚忍不拔精神值得我们深思。蚕食了城市销售渠道，顶津下个目标将是乡镇“通路精耕”。