浅析苏宁发展现状及营销策略.doc

浅析苏宁发展现状及营销策略1引言中国家电传统零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态。在上述各种流通形态中，2000年开始，专业家电连锁凭借着家电销售领域的三大优势：价格较低，成本低、商业品牌的扩展性强，知名度高而迅速崛起。国美电器、苏宁电器两大家电连锁巨头在中国地区的不断扩张发展，其市场占有率不断提高。1995年至2002年，中国专业家电连锁店的市场份额由12%上升至28%，销售额年均增长率为22%，而排名前五位的家电连锁商则保持了50%以上的销售增长速度1.1研究背景随着我国经济的持续,稳健,快速的发展,无论是家电制造业还是家电零售行业都有了前所未有的跨越式发展.近年来，以苏宁电器为代表的一批国内零售企业的高速增长，引起了社会各界的关注，甚至引起了国际的侧目，特别是家电连锁企业，成为中国最为成功的，并且中国企业完全占据市场优势地位的企业连锁，已经具备很高的行业门槛，在市场经济中迅速发展壮大。商业零售、商业连锁，成功的案例往往是国外企业，改革开放以来，我们首先看到的是沃尔马、家乐福等一批国外商业连锁巨头涌入中国，并取得成功，占据了市场的主导地位，但是在家电连锁领域，我们看到的是土生土长的苏宁和国美。家电连锁已经度过了发展的初期阶段，连锁的规模优势和边际效益，将日益突显。1、社零总额保持一定幅度增长根据国家统计局的统计数据，虽然受到自然灾害、宏观经济等客观因素的影响，2008 年国内市场需求仍然保持一定幅度的增长，从分季度情况看，下半年社会消费品零售总额增幅放缓，而居民消费价格涨幅也呈现出前高后低，逐步回稳的态势。家电市场容量依然较大，增幅放缓受上述原因影响，2008 年全年行业的增长较预期有所下降。北京中怡康时代市场研究有限公司数据显示，2008 年国内家电及消费类电子产品的市场总规模为7920亿元，比去年同期增长6%，增幅放缓约8 个百分点。1.2 文献综述 近年来，我国的家电零售业正发生着深刻而广泛的变革，传统的百货业态日薄西山，各种连锁业态迅速崛起。得益于中国家电生产的“世界工厂”地位，家电买方市场的形成，家电零售业在现代流通体系中显得日趋重要。以国美、苏宁为代表各种专业家电连锁零售商秉承现代营销理念，建立配送中心，统购分销，其丰富产品型号与品牌选择、低廉的价格几乎颠覆式的压倒了百货大楼、家电商场等其他商业形态，呈迅猛发展态势。自1992年零售业成为对外开放试点以来，开始与跨国零售巨头同场竞技，中国零售业在经历了学习、思考、变革几个阶段后迅速发展壮大，呈现出蓬勃生机。而苏宁作为其中的佼佼者，截至2007年10月1日，苏宁电器在中国29个省、直辖市和自治区，苏宁在全国165个地级以上城市拥有连锁店726家，国内主要市场基本全面覆盖，员工人数达92000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居第二。今天，不断的创新和开拓已使“苏宁现象”成为经济学界研讨成功民营企业的经典范例。1.3国内外研究概况1.3.1国内研究概况苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2007年6月，世界品牌实验室（World Brand Lab）评定“苏宁”品牌价值402.25亿元，位列中国家电连锁第一。苏宁电器目前位列中国企业500强第59位、中国民营500强第三、中国上市公司竞争力10强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。1.3.2国外研究概况国外家电连锁行业的平均毛利是2535，全球500强零售连锁企业沃尔玛、家乐福等占据了一定的家电市场零售份额，国外专业的家电连锁巨头有如美国百思买、日本小岛电器，例如美国百思买集团是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团，包括美国“百思买”零售店、加拿大“未来商城”、Magnolia Hi-Fi以及热线娱乐公司，在北美同行业中处于领先地位。集团总部位于美国明尼苏达州，在2003年全美财富500强中排名第78位,全球财富500强中排名第188位。截至2004年3月，它在北美已经拥有了超过750家店，并且每年以7080家的速度增长；2004年收入达245亿美元，市场占有率为16。1.3.3发展趋势 苏宁电器的连锁店网络已经覆盖全国29个省和直辖市，190多个城市拥有超过600家连锁店，在区域分布上已经形成了由省会城市店面，到地级城市店面，再到县级城市店面的市场分布格局；在单个城市的分布上形成了由核心商圈店面，到区域商圈店面，再到社区商圈店面的城市网络格局；在店面类型上形成了由旗舰店，到中心店，再到社区店的结构类型格局，连锁店网络布局的合理性、均衡性、精细化的程度将又上了一个新台阶。2苏宁发展的发展历史及现状2.1中国家电连锁行业概况中国家电连锁作为一种较为先进的业态，其丰富的家电产品、低廉的价格以及独特的购物环境，使其发展极为迅速。以国美、苏宁、五星为代表的家电连锁业态，成为家电业价值链中最强势的一方。家电连锁业态的快速发展致使家电连锁企业市场规模不断扩大，一次性采购量逐渐增长，经销渠道的作用日益突出。我国 家 电 连锁业起步于02世纪90年代，最初的形态是某一电器专营店在单店经营成功后，在同一城市内开设另外的分店，布局完成后，向其它城市扩张。90 年代后期，连锁运营商己经不再满足于一个城市、一个省的发展，而将扩张的目光投向全国市场。进入21世纪，这种扩张的速度急剧加快，一个城市的多家店、不同省市多家店同时开张的情况成为普遍现象。我国 目 前 有各类连锁企业巧00家，其中分店超过5家的家电连锁企业28家，总计拥有分店80余间，2003年实现零售总额接近70亿元，占据全国家电零售总额的34%，排在电器专营店之后位居第二位。在中心城市，连锁企业的市场份额高达60%以上，而在北京、上海等特大城市，占有率超过80%，己经处于垄断地位。我国 家 电 零售市场的年均增长率为01%，而家电连锁企业销售增长率平均高达30%。由于连锁企业80%以上的分店设立在中心城市，以后扩张的地域主要是电器专营店占主导地位的广大中小城市，市场份额会有更快的上升口中国连锁业协会的研究表明:未来5年内，专业家电连锁在家电销售渠道中的比重将上升到56%。2.1.1中国家电连锁经营模式（1）规模性经营：每家家电连锁企业都有几十家乃至上百家店面。由于规模经营带来的进货成本、营销成本的降低和规模效益的提高，使其能够在家电零售的微利时代获得百货商场的渠道无法比拟的竞争优势。（2）选择性经营：家电连锁企业一般选择远离中心商业区建店，这样不仅可以降低租金，而且可以增大专卖店的规模。店内采用仓储式陈列或样品陈列，既可以汇集众多品牌，为消费者提供选择上的便利，又大大降低经营成本。（3）网络性经营：家电连锁企业在一个城市和一个区域内拥有数家店面，形成一定的网络，可以使消费者就近购买。同时，标准化经营又可以使顾客在任何一家店面享受同样的服务和价格。而且，家电连锁企业一般采取总部统一进货、管理店(直营店、旗舰店)对加盟店进行管理、配货的形式，几十家乃至上百家加盟店产生非常巨大的商品需求量，带来了采购商品的品种、数量的优势。2.1.2中国家电连锁经营地位日益突出家电连锁企业专注于家电经营，从而积累丰富的专业化经营经验，在人力、物力和财力上都形成了自身优势，与传统的家电零售渠道展开了激烈的竞争，其经营地位日益突出。（1）市场优势：家电连锁企业了解消费者需要什么样的产品，通过向厂家定购市场最需要的产品，达到销售利润的最大化。反过来，专业化也使家电连锁企业能够有效地降低成本，加快企业的运作效率，减少操作失误。（2）渠道优势：家电连锁的专业化能够保证销售渠道的效率。城市规模越大，新兴渠道的流通成分越高，家电专业连锁的竞争能力越强。例如在电视销售渠道中，专业连锁的销售效率最高，其次是百货商场。（3）品牌优势：专业化经营使家电连锁企业形成了极强的行业品牌优势。作为家电流通领域的佼佼者，连锁巨头们在家电行业和消费者中具有了很高的知名度和美誉度。现在，大多数消费者购买家电产品首选家电连锁专卖店，家电厂商也积极交由家电连锁企业包销产品。2.2苏宁的发展历史及现状苏宁 公 司 是一家主要从事综合电器销售和服务的全国性连锁公司。它在短短的十年时问内崛起，成为目前国内最大的综合电器零售连锁企业集团。1990年 一 一1993年:创业阶段。1990年12月26日，在宁海路上一间200平米的店面中开业，开始经营空调。1993年 1996年，发展阶段。1993年夏天，南京八大国有商场联合起来发动了围剿苏宁的空调大战，苏宁在逆境中突显，当年空调销售额达到3亿元。1996 1998年，探索扩张阶段。苏宁的业务由空调批发转为以零售为主，在南京成立了物流中心，并开始在外埠设立分、子公司和连锁店，开始了全国连锁经营的尝试。1998年，苏宁实现28亿元的销售额。此后一直保持着快速、稳健的发展势头。它从空调专营起步，1999年进入综合电器经营，2000 年在全国率先拓展信息家电，目前已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型3C 电器专业连锁企业。2005 年，苏宁电器销售额近400 亿元，位居中国家电连锁业第一名。这几年苏宁一直保持了连苏宁新进入32 个地级以上城市，新增连锁店140 家，店面数量已达到224 家。较上年同期增长了166.67%，一级重点城市布局已完成，二三级城市连锁发展初具规模。2006 年作为苏宁连锁实施第二个五年规划的第一年，苏宁继续保持着稳定高速的发展。2007 年前三季度，苏宁电器新开门店92 家，新增营业面积31.55万平方米，门店数量升至316 家，营业面积达到127.22 万平方米，同比分别增长68.98%和59.44%。苏宁电器在深圳公布2007 年发展计划和至2010 年的远景目标：苏宁计划2007 年新增门店200 家，未来将保持每年200 家以上的速度增长，到2010 年达到1300家门店，年销售额突破1500 亿元。2009苏宁更是在五一同时有50家门店开张，其连锁店达到850家的惊人规模。家电连锁企业苏宁电器27日晚公布了2008年年报。公告显示,其营业总收入为498.97亿元,较去年同期增长了 24.27%,净利润为21.70亿元,较去年同期增长了48.09%。如表1苏宁 2008 年度主要利润指标（单位：千元）指标 金额营业收入 49,896,709 营业利润2,964,374营业外收支净额-13,501利润总额2,950,873归属于上市公司股东的净利润2,170,189扣除非经常性损益后归属于上市公司股东的净利润（注）2,179,913经营活动产生的现金流量净额3,819,141现金及现金等价物净增加额3,392,518快速的发展，在全国连锁零售业的排名始终列前。自成立以来苏宁一直保持着快速的扩张步伐。06-08年苏宁主要会计数据表2指标2008年2007年本年比上年增减（）2006 年营业收入49,896,70940,152,37124.27%26,161,252利润总额2,950,8732,241,35831.66%1,147,478归属于上市公司股东的净利润2,170,1891,465,42648.09%757,636归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润2,179,9131,491,03646.20%757,497经营活动产生的现金流量净额3,819,1413,496,4769.23%150,751指标2008年末2007年末本年末比上年末增减（）2006 年末总资产21,618,52716,229,65133.20%8,829,047归属于母公司所有者权益8,775,9574,623,56289.81%3,158,136股本2,991,0081,441,504107.49%720,7522008 年是公司品牌营销进一步升华的一年。通过与国内外专业媒体的深度合作，加强新闻报道的幅度、深度，以“情暖中国”、“冠军课堂”、“赈灾捐助”等公益事件宣传，苏宁品牌美誉度进一步提高。 2008 年6 月2 日，世界品牌实验室（World Brand Lab）发布2008（第五届）中国500 最具价值品牌榜，苏宁电器以品牌价值423.37 亿元排名整个榜单的第十六位，蝉联中国商业连锁第一品牌。2008 年9 月4 日，福布斯杂志宣布2008 年度亚洲企业50 强，苏宁电器凭借持续的营利能力和在资本市场的强势表现，首度入围。 2008 年9 月28 日，由世界品牌实验室编制、世界企业家杂志发布的2008年度亚洲品牌五百强正式揭晓，苏宁电器位列总榜单第127 位，是排位最高的中国零售企业，同时在所有亚洲零售企业中位列第四。苏宁的销售每年都以50%的速度在递增, 毛利率也在逐步提高, 净利率也由当初的1.8%提升到现在的2.8%, 各个方面的数据都显示, 苏宁的发展是越来越好, 已进入了良性循环的阶段。 而做为现在中国连锁家电行业的两龙头老大的国美苏宁之间的竞争是格外激烈的。它们的业绩表现如下表3年份 苏宁电器国美电器营业收入净利润营业收入净利润（亿人民币）环比增长%（亿人民币）环比增长%（亿港元）环比增长%（亿港元）环比增长%200420052006200791.07159.36249.27401.5274.9956.4261.081.83.57.214.6594.44105.71103.4797.16179.59247.29424.78.5284.8437.7071.775.87.779.4211.6833.9721.2424.00苏宁国美04-07年度营业收入与净利润对比表从表格中我们能够清晰的看出，苏宁的规模虽然要小，但其利润率却是要明显高于国美的，原因在哪？这里我就要着重从其营销策略上进行一下分析3苏宁营销现状及问题3.1.营销现状： a 家电零售行业的概况：随着国家整体经济的持续，稳定，健康，快速的发展，无论是家电制造业还是销售环节的零售行业，都有很大程度上的跨越式发展：最为典型的当属“国美”，“苏宁”还有山东的“三联”他们都是在国内有较强实力的企业，也是最具代表性。当然也不能排除外资零售企业的冲击，如沃尔玛，家乐福等，他们需要有属于自己的品牌，自己的自主知识产权，创新才是发展的核心途径。家电零售产品的同质化,使得企业在产品上失去了可比优势,转而取之的是服务,形象,所以品牌凸显重要。 b 从宏观环境角度讲：对于家电零售行业主要是技术，资源上的制约，除却这些也就没什么了，这里需要指出的是零售商作为终端渠道来讲应该有所转变，不再是依赖于制造商和开发商，而是完全可以同他们进行商讨，控制上游供应链，努力通过压缩供应商成本，和自身成本来获得自己成本上的优势。具体的讲，包括了物流成本，配送成本，服务成本等各方面的因素。其次是消费市场的分析和研究，努力处理好区域差异问题，消费习惯差异问题.区域差异问题突出的是人口分布的稀疏状况，按照我国区域地理来划分的话，也可以分为东，中，西各区：东部省区随着近年来城市化进程的发展，人口急巨扩张，流动人口也日益增多；中部人口集中最多，也是资源最为丰富的地带，在这个区域来说应该把文章做大，做细；而西部呢，随着西部大开发战略的有效实施，无论是人口方面还是基础设施方面，经济层面上来讲都有了很大的改善，所以文章要做到西部，但是不宜过急，给后面的发展留足空间为上。消费习惯的问题，说来都很不确定，主要的参考指标，也就是目标市场开发的因素：年龄，性别，受教育程度，等方面最重要的是考虑其购买力，要使有效需求最大化。c 从微观环境角度来看：笔者认为主要是供应链环节和自身发展的一些问题：A从上游供应链说起也分成了一线大厂，二线之类，这就要求身处终端的零售商做好产品的合理搭配，根据市场定位的不同，和目标市场的选择的不同，而定。就拿“苏宁电器”来说可以这么认为，他的主要阵地是中高端市场，市场份额约占其总额的79.2%，而“国美电器”则不太一样主要阵地，中低端市场，当然高端市场也做，但是很少其市场份额也只占到18%，数据来源于中国经营报，2003-2004年财报。B从整个家电零售业来看，产品同质化日趋严重，产品质量优势不在是主要卖点，取而代之的是服务理念，品牌形象，就拿苏宁的无形资产来说也已达到63.62亿元；其次是战略联盟趋势的发展，给企业自身增色不少，不论是开发商，还是零售商都已经注意到了这一点，逐步向整个行业扩展，乃至行业联动效益的产生。C 竞争状况分析：网点不断增多，市场份额的抢夺，可谓激烈，就在前不久，永乐，苏宁，国美三巨头，在上海交战永乐占了市场份额的53%，苏宁也是不甘示弱，也在不断扩张自己的势力份额也将占到21%；更让人惊疑的是巨头彼此间的收购，国美收购易好佳已是不争的事实，国美还放言要并购苏宁，压力，威胁，机会共存，说不激烈也很难了。3.1.1替代竞争者对电器连锁企业形成替代竞争的主要是百货公司、电器专营店。百货公司的萎缩势头越来越快，全国占有份额己经很难左右国内家电零售业的发展走势。电器专营店目前还占据国内零售市场一半的市场份额，但凡是连锁巨头到达的区域，专营店的份额就会急剧下滑，尤其是连锁巨头完成一级市场布局后加快向二三级市场渗透的步伐，电器专营店未来会逐步退出一二级市场，主要在三四级市场存在。3.1.2 潜在进入者行业的潜在进入者主要有国外家电连锁巨头、国内外连锁超市、跨区域联盟的电器专营店。国外 家 电 连锁巨头有足够实力进入中国市场但目前还没有进入的主要有美国的BestBuy、circuitcity、日本的小岛电器、山田电器等。这些企业进入中国市场的可能性己经不大，原因在于家电连锁行业是一个比较特殊的行业，具有浓郁的本土化倾向;进入家电连锁销售这一领域，必须和本地的家电厂商建立良好的合作关系，而这在短时间内是不容易办到的;国内家电连锁巨头已经在市场利润最丰厚的中心城市完成密集布局，跨国巨头现在进入将面临巨大进入障碍和风险:中国家电连锁业只有3%销售净利率，低于美国、日本的10%，中国市场对跨国巨头吸引力大大降低。因此，即使如美国第一大家电连锁零售商BestBuy、日本第一大家电连锁零售商山田电器也并未走出国门，而来自英国的家电连锁商百安居到了中国反而进入了家具销售领域。国内 和 国 外在百货连锁市场己经发展良好但目前还没有进入家电零售领域的主要有法国家乐福、美国沃玛特、法国欧尚、英国特易购、国内的华联、联华等。百货连锁巨头在欧美分店中有相当比重的家电业务，进入中国后基本上把家电放在可有可无的位子，原因同样是对利润率不满意。国内百货连锁企业实力都比较有限，而建立全国性的家电供应链和管理体系需要大量投入和时间，经营面积也不允许其过多扩充家电业务，因此国内百货连锁企业进入家电连锁的可能性也微乎其微。国内 曾 经 出现过不同区域的强势电器专营店建立联合体的例子，如中永通泰就是上海的大中、永乐、河南的利通、成都的百货大楼等联合组建的。但联合体一般没有资本层面的合作，更多是一种松散的结合，并且存在同业间在交叉区域的竞争，因此联而不合，并不能对己有家电连锁巨头形成真正的威胁。苏宁也加快了对优势电器专营店的收购，进一步消弱了电器专营店联合的势头3.2营销策略中的问题3.2.1 盈利模式面临困境在家电连锁发展壮大获取行业话语权后，日益膨胀的自我意识和强权做法，已经妨碍到与上游供应商的良好关系，并威胁到他们的生存空间。业内专家张彦斌认为，家电连锁企业要认识到，将来的行业竞争是产业链的竞争，家电连锁的上游供应链上要连着数百个厂家，是个非常庞大的体系，要把这个体系当成自己的同盟军，才能真正巩固其在产业链中的地位。事实上，面对连锁巨头的强势，像海尔、美的这样的行业龙头并非就无反手之力。空调行业龙头格力电器早就铺设了一个强大的品牌销售渠道。在其他空调企业面临巨大的成本压力以及家电卖场高额的营销费用之时，格力电器得以保障其应有的利润空间。相对于格力电器，海尔、美的也完全有足够的实力来打造自有渠道，例如通过并购、控股零售卖场，寻找更多区域代理商等。此外，通过网上商城、与地产商、装修公司的异业合作等，都是扩大销售渠道的有效办法。三洋电视的撤柜、海尔、TCL 的自建渠道已经不是个例了，其深层次的问题在于家电卖场没有摆正厂商之间和谐的定位，把眼前利益看得过于重要而忽视了长远发展战略，这一点值得家电连锁商们深思，特别是在两大巨头之争中处于弱势的苏宁电器，如果不及时意识到厂商之间共生共存的关系而竭泽而渔，一旦家电厂商通过资本运作等手段建立起完善的自有渠道，那么苏宁的快速、持续发展将失去根基。3.2.2低价策略依赖上游供货商。苏宁公司的一项核心竞争力是低价，靠低价获取了更多的市场份额。但是这个低价主要是靠上游供货商的规模采购，低价进的。这是苏宁的一项很大优势，同时也是它的最大弱点，它并没有依靠规模和自身的管理能力获取产品的增值利润。这使得其在未来开放的零售业中存在很大的变数。3.2.3企业的经营管理水平较低目前，苏宁与一些大型家电连锁企业一样都追求跨区域扩张，制定了快速发展店铺的宏伟计划。但在企业内部的战略管理、营销管理、配送管理和人力资源管理等方面还相对落后。虽然企业规模在扩大，但效率水平却在降低。连锁企业热衷于进行低层次扩张和打价格战，而在相关硬件设备投资及相关培训上投入不足，连锁经营所要求的信息流、商流、资金流、物流等问题也不能很好地解决。4苏宁营销策略分析及展望4.1完善的营销组织机构在苏宁电器集团新的组织体系中，原有营销组织已整合为以营销管理中心为核心的三级管理体系。营销管理中心是总部专门负责采购、销售、广告及供应商与网络管理的组织，是各地区分支公司和零售连锁店的上级主管部门。营销管理中心统一代表集团对下属各地区分支公司行使管理职能，包括产品的采购、分销，广告促销的计划与执行控翩。考核；零售网络的规划、筹建与管理；各零售商日常管理规范的制定与执行监控。营销管理中心在总部代表营销体系与所有关联部门进行工作协作与协调。营销管理中心对上接受集团总裁及营销管理委员会的领导，设立营销管理中心常务副总经理一名下设品牌管理部、连锁管理部、商场管理部、市场管理部、广告部、计划部六个职能部门4.2具体营销策略苏宁之所以能够成功，有部分功劳也应归于黄光裕创造出来的“国美模式”。当然，只知道模仿别人而不去努力发展自己的长处是永远不可能进步和成功的。苏宁也深知这点，因此创立了自己独特的“苏宁模式”。苏宁模式主要包括如下几点：4.2.1创新营销：􀂄 产品采购方面，继续深化采购合作模式，丰富OEM操作品类，拓展空调、生活电器等重点品类的自有品牌操作，积极推进独家代理销售的营销模式；通过细化管理，加强高毛利和定制、包销产品的采购和销售的引导，保持公司综合毛利率稳中有升；􀂄 店面销售方面，从基础培训、考核激励、系统配套等方面提升终端销售能力，真正有效落实高毛利主推产品的销售工作；同时，做好跨品类综合产品知识能力培训，为推进终端自营奠定基础；进一步深入推进服务、美陈等店面标准化建设，强化终端管理规范、优化操作流程、提升服务质量；􀂄 多渠道销售方面，通过全方位推进家电下乡工程，利用自身在连锁布局、采销、物流等方面的优势，在全国范围内加强三四级市场的渗透和控制；通过B2C网站升级、大客户开发和异业合作等措施，拓展目录销售、邮购、账单销售等多种销售模式和手段，提升销售规模。4.2.2差异化战略 苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，追求通过服务上的差异区别于其竞争者。对客户体验的重视体现了苏宁差异化战略的经营思路。最早时期，苏宁以服务制胜空调市场的销售经验已经体现了其对差异化的追求。会员营销策略成功地结合了苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”营销。 2006 年推出的“3C+ 旗舰店”模式，从店面环境、服务导购、开放式体验陈列等细节上赋予了苏宁连锁店创新和国际化的形象。在供应商方面，苏宁积极地促进“合作共赢”。截至2008 年年中，苏宁拥有了716 家店面；规模经济有助于苏宁优化供应链，并提高和厂商的合作质量。依托SAP 信息系统2005 年苏宁实现与供应商B2B 对接，使双方实现数据共享、在线对账、电子订单等，节省了对接管理的时间和人力成本。差异化经营主要通过为消费者提供增值服务创造利润，对于吸引那些对价格特别敏感的消费者的效果有限。价格不仅仅由成本决定，它还体现了消费者的购买意愿，通过服务或创造商品增值，提高消费者愿意支付的意愿，是差异化经营实现利润的主要方式。通过差异化经营，苏宁侧重提高单店效益以取得良好的利润率。4.2.3体验营销体验营销是指企业通过采用让目标顾客观摩、聆听、尝试、试用等方式，使其亲身体验企业提供的产品或服务，让顾客实际感知产品或服务的品质或性能，从而促使顾客认知、喜好并购买的一种营销方式。这种方式以满足消费者的体验需求为目标，以服务产品为平台，以有形产品为载体，生产、经营高质量产品，拉近企业和消费者之间的距离。体验营销关注顾客的所有消费行为以及他们在消费前、消费中、消费后的体验，它自始至终都把为顾客提供令其身在其中并且难以忘怀的体验作为主要目标。起主要特点是个体参与，并产生美好体验。具体说来，苏宁着重从卖场体验、服务体验两个方面营造独特的顾客体验。a. 卖场体验2004年1月1日，苏宁电器广州天河北店经过升级后盛大开业。升级以后的天河北3C旗舰店体验式消费“大行其道”。苏宁认为，现在电器产品所包含的功能、特点越来越多，消费者在倾听销售人员解说的同时，更希望能亲身体验。为此。重新开业的苏宁天河北店增加了更多的体验消费区，体验厅的设计思路贯穿了厂商共同的布展理念，广州地区索尼的SIS女性创业体验店率先进天河北航母店，手机、电脑、数码照摄展台全部设置为开放式，并配以液晶电视进行产品功能介绍演示、促销信息和产品形象宣传，即使现场没有销售人员，消费者也可以通过这样的方式直接体验购物，买到自己心仪的电器商品。 此外，天河北3C旗舰店内的MP3体验区、苹果体验区这些都让消费者零距离地感受到现代3C产品的高科技魅力。而在二楼和三楼的大家电区域，苏宁单独劈出了一个30多平方米的空间，模仿家具卧室或则客厅进行全景布置，将液晶、组合音响、对开门冰箱、空调等全部置于其中，让消费者现场感受产品的外观、功能、特点和家庭氛围。b. 服务体验“走进苏宁，感受阳光服务”苏宁人推出的不仅仅是服务，更重要的是品牌的形象。企业价值观在务实中刨新，在创新中务实，务实与刨新的良性循环是推出苏宁进步的源动力。自建服务体系，为顾客提供全方位的快速服务是苏宁区别于其他家电连锁商的重要特征之一。同时也形成了苏宁独特的服务体验。苏宁是国内家电企业唯一拥有专业自营售后服务团队的连锁巨头。苏宁在全国启动“5315工程”，不断完善服务体系。以上海为例，它在上海地区了超过哦40个社区售后服务网点、依托全国大型物流基地和三级配送网络以及完善的ERP和CRM客户信息管理系统，有效调控信息流、物流和服务流，便于进行更加有效的协调、控制和管理，保证送货和安装维修的快速、准确到位，并做到100%回访。按照售前、售中、售后服务一体化管理，实现售后、物流、信息三大服务网的无缝对接，确保服务的周到性，信息的准确性，送货的及时性，安装的专业性，创造快乐消费购物体验。多年来，苏宁不仅将自身服务做得更精心、更专业，还设计了许多独具苏宁特色的“服务产品”，如VIP购物通道，为购买全套家电的消费者精心选择，精心设计，VIP贵宾定时配送。为更好对接会员信息，上海苏宁将专业客户管理系统（CRM）安装到旗舰店，迅速、准确跟踪顾客信息，增强了会员服务的实效性。旗舰店开业初VIP会员更可享受专人接待陪同，进行快速收银、试机、配送、安装填单、会员申请的绿色通道。所有这些服务都使消费者在挑选到自身最合适商品的同时享受到尊贵的服务体验。4.2.4 3C攻略 传统的电器店以生活家电为主，或俗称的“大白” （如冰箱、洗衣机等）、“大黑”（如电视机、音响等）、“小白”（如电锅、果汁机等）、“小黑”（如微波炉），在这一类家用电器一般称为“综合家电” ，也有人称之为“消费类电器”在2000年之前，苏宁经营的家电品类仅限于此。所以当时人们更多地称苏宁为传统家电连锁卖场，以区别于IT卖场以及数码专卖店。但随着苏宁在手机、电脑品类的拓展逐渐取得了突破之后，苏宁2006年提出了全新的3C+旗舰店模式，寓意为“3C之家”，首次将家电连锁模式从产品导向型转入消费者导向型，从店面环境、服务导购、产品拓展、信息化购物、开放式体验陈列、3C品类出样等细节上赋予了中国家电连锁店国际化的新形象。在完成南京总部的试点后，2006年10月1日，苏宁在全国10家3C+旗舰店同时开业，获得了轰动性的市场反响，开创了家电连锁未来模式的新格局，并由此被南方都市报等专业媒体提名“2006年十大营销事件”。苏宁的主营的产业方向转向“3C”，即电脑（Computer）、通讯(Communication)、家电(Consumer electronic).事实上，与传统家电相比，3C产品的利润率比其高出了数倍！按照当时张近东的的构想，3C店应该有两个显著的特征：第一个是店面要够大，以形成一个供消费者充分体验产品的宽敞购物环境；第二个是店里面的品类组合和商品布局区别于传统家电，比如说要开辟数码体验空间、高端产品展示空间等等，而南京山西路1.8万平方米的店面正好符合这样的格局。于是张近东决定，首先以山西路店作为苏宁进军3C家电试点，将其打造成中国乃至亚洲最大的3C家电商场，同时也是苏宁的3C全国航母旗舰店。3C信息家电标志着知识化、信息化和高档化，在消费者心目中一直被定位为高端产品。苏宁3C经营模式以苏宁全国连锁平台巨大的规模采购实力与出货能力为基础，借助其全国连锁的大规模、个性化和定制化采购优势，从高端切入，品牌战略、服务策略和价格攻略三项结合，促进了信息家电被消费市场快速接受，高端平价成为苏宁3C经营过程中制胜的法宝。由于3C模式较好地融合了体验消费、时尚消费、科技消费等文化内涵，苏宁3C商场从一开始就展示了巨大的市场号召力。现在，在苏宁整个连锁体系中，3C概念店占到总店面数的75%左右。苏宁3C旗舰店的规模化建设带动了苏宁在全国各地的品牌提升，经过两年多的发展，“3C连锁经营”已成为电器流通领域出现频率最高的词汇之一。2009 年苏宁将继续坚持以顾客为中心的经营理念，针对这五个方面的服务元素进行进一步的升级。首先在Selection（优选精选）方面，苏宁将明确3C+ 旗舰店单店3 万件以上的产品出样标准，是一般行业内连锁店的三倍，丰富消费者的选择。4.2.5多元化战略和国外的知名企业类似，苏宁在靠单一经营空调发展起来之后，为了降低经营风险，提高竞争力，也实现了从单一的流通领域到投资、进出口贸易的多元经营，从而为苏宁长远的发展打下了基础。第一，在投资制造领域方面，苏宁积极与熊猫、飞歌等知名企业合资合作。这种合作可以说是品牌的合作，苏宁的核心竞争力表现在流通领域，它的网点遍及全国。但在生产领域内，苏宁与其他企业相比差距还是比较大的；而熊猫、飞歌在流通领域内则有些力不从心，双方只有合作起来，才能扬长避短，实现双赢。第二，苏宁在成熟后，没有忘记回报社会。目前，国家正加大对西部的投人，要实现农业现代化对农机具的需求就必然加大，从而使得西部充满了商机。苏宁与新疆生产建设兵团农六师共同投资兴建了喷滴灌设备制造有限公司，此项工程总投资达7500万元，双方各注资50t建立一个为30万亩农田配套的滴灌带生产企业，年生产滴灌带24亿米这项工程在苏宁获益的同时，对西部抑制草退化起了积极作用，同时，也加快了西部农业现代化的进程赢得了社会的认可。第三，在进入WTO以后，作为国内知名的企业，苏宁抓住了这个机遇在立足本国市场的同时，积极开拓国际市场。并成立了苏宁进出口公司。使苏宁向更宽、更广的领域发展。多元经营使得苏宁变得更强、更大，从而说明振兴民族工业的壮志豪育不是一句空话4.2.6后向一体化战略根据对苏宁公司的财务状况分析，苏宁公司最大的利润来源是进销差价，虽然苏宁作为销售商可以通过增加订货量来增强自己的讨价还价能力，但进价的决定权主要还是由制造商来定。苏宁采用后向一体化战略有助于其获取销售外的利润。后向 一 体 化战略是指获得供货方公司的所有权或增强对其的控制。当公司目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足公司需要时，尤其适合采用后向一体化战略。商业 企 业 在供应链中所处的位置决定了他们和那些处于供应链后端的企业(如供应商)比起来，更容易收集到更多更好的有关消费者和顾客行为的信息。苏宁 经 营 家电产品已有十多年，对消费者的需求非常了解，但作为中国最大的家电连锁零售企业之一，除了满足消费者的需求外，苏宁更应该引领家电消费潮流，站在中国家电技术发展的潮头。家电市场上的竞争己不单纯的是价格竞争，消费者更看重的是科技含量、符合环保要求又具备个性的创新产品。苏宁在强调价格的同时，应更加侧重产品的档次:将消费者的需求反馈给厂家，大规模的定制或直接生产符合消费潮流的产品，向消费者提供更具竞争力的产品，这才能为苏宁赢得更大的市场，提升其竞争力。同时大规模的定制或直接生产还能为苏宁争取更大的让利空间。大批量的定购提前摊薄了厂家新产品的研发成本，使通过这种方式采购的中高档品质的家电商品，最终体现中低档的市场价格，从而让消费者买到价廉物美的家电，苏宁也可在市场上获得竞争优势。4.2.7其他淡季打款是苏宁在上世纪90年代初期首创的一种行销模式。在空调销售的淡季，即秋冬季节，苏宁先以预付款的形式在空调厂家订货。由于苏宁做到提前把部分款项打给空调供货商，于是减小了供货商的资金压力。空调厂家对于苏宁此举的回报是：低廉的供给价格及货源上的优先保证。其次，苏宁实施订制、买断、包销的策略。订制也就是从市场学角度讲的符合产品个性化需求。苏宁根据不同地区、不同消费者需求的差别，专门在供货商处订做在功能、款式等各方面都满足消费者特别需求的产品。4.3展望 坚持差异化的战略对苏宁仍是利大于弊的选择。随着中国互联网网民的迅速增长，营销不可不重视网络这个渠道，与此同时，价格却难以作为实体店与网上低价店铺之间竞争的焦点。强化实体店的差异化服务，利用连锁规模发展社区营销。2006 年以来与国美的角逐使苏宁偏重了扩大规模的经营模式，毛利润率明显见回落。消费低迷时期，能为消费者创造价值的服务更有竞争潜力。和上游供应商的共赢合作将有利于更好地推行差异化战略的成效。总之，苏宁是成功的。他们的成功取决于公司具备了良好的经营理念与魄力，且经营策略符合时代的要求；他们成功地在为