汽车行业领导力与员工管理服务总监经理学员手册模板.doc

1. 成功领导能力学习目标 学习完这个培训单元后你能够: 认识到以目标为导向领导力是在服务中取得成功基础。 正确地把基础知识应用到领导风格和方法中。 认识到成功领导力多个方面。 在领导力方面多种问题处理方法。 成功地利用授权、激励和监控作为领导力多种手段。模块内容 成功领导能力； 定义和任务； 影响（成功领导能力）多个原因； 领导力手段； 领导力任务； 达成目标、授权、激励和监控。成功领导你是怎么了解 “成功” ？领导力成功不是总能明确地被确定出来： 成功通常指多个能够相互加强、相互对立或相互独立变量； 成功概念也会伴随时间不一样而不一样，并由不一样判定方法而决定； 成功不仅仅是由经理个人取得，而是多种复杂情况共同作用结果，这些情况会对成功产生或大或小影响； 成功受多种外部原因影响, 而经理是不能完全监控或控制。领导力多个方面和基础任务领导力多个方面在服务中指导标准 把大家联络在一起关键理念领导哲学/风格 在经理和职员之间建立关系 基础哲学、行为领导技巧 领导行为和领导手段具体规则 经过就目标达成一致领导能力领导力任务影响（成功）领导能力多个原因领导能力性质和成功受多个原因影响。我们对其中最关键部分进行了总结。领导 怎样领导？领导任务“设定目标” 设置目标能够提供工作方向、创建新活动领域、促进对未来考虑，并寻求问题处理方案和方法。领导任务 “授权” 好处领导力 “授权” 多种步骤 选择有余力职员 尽早授权（而不是在一天第11个小时） 确保熟悉职员技巧和知识 提供正确完整信息 分配对应职权 不要只授权给顺从或有经验职员 一步一步地分配新任务 表示出对职员信心领导任务 “授权” 业绩监控依据以下标准 监控 工作方法必需公开进行监控 态度宣告监控日期 行为坚持清楚结果和反应 结果确定或矫正结果 阶段目标和结果在需要地方提供支持 推迟指导怎样处理个人任务: 我领导风格时间：20分钟评定你领导风格。首先把适合你框涂上颜色。然后考虑以下你想改变其中哪三项。个人任务: 我领导风格：认识时间：15分钟请再分析一下你自己领导能力概况，然后再考虑是否有新发觉。找一个不会被她人打搅平静地方。自己散散步。- 认真分析自己工作方法和领导风格？ - 课程前后对本身改善空间认识？ 个人任务:我职员是怎样看待我领导风格（1）时间：20分钟你职员和自己同事会说什么？下面有二十句话，根据连续编号两两一组排在一起。对每句话全部进行评定，并标明你认为合适等级。每句话得分在0到10分之间。10分是最高，0分是最低。不过每组句子总分必需是10分。比如：假如你认为下面这句话 1a)值7分，那就在相对应a栏写上7，那么b栏就剩下3分了。把你认为职员/同事会打分填在下表中！个人任务:我职员是怎样看待我领导风格（2,3）个人任务:我职员是怎样看待我领导风格（4）评定：请填写每一项得分总分100培训师评定信息假如右栏中分数显著高于左栏分数，就说明含有良好领导风格。这种情况下： 从51分开始 = 令人满意领导风格 从60分开始 = 良好领导风格 从65分开始 = 很好领导风格 75分 = 结果待核查。问题个人任务:个人领导能力概念（1）时间：20分钟请认真填写以下两页，并用百分比形式注明你实现理想程度。（如50%）个人任务:个人领导能力概念（1）2. 领导力：情景领导学习目标完成本培训单元后，你将能够 改变自己领导风格以适应不一样情况 认识需要进行情景领导经典情况 实施步骤导向情景领导 改变自己领导风格以适应不停改变职员行为内容一览 领导意味着提早认清某种情况并正确地做出反应 服务部门情景领导 有5种经典情景需要进行情景领导 在不停改变状态下领导 领导改变 经典职员行为和情景领导作为情景决议领导 优异经理人并没有标准配方， 她们对于每种情况下关键要素有着敏锐感觉快速识别出 经典职员行为 将领导行为和情况匹配起来快速明白经典情况 情景领导经过情景领导灵活地做出反应 在不停改变状态下领导 没有一个“正确”领导风格能够适应 全部 领导情况。在我们描述“情景领导”时要先确定这么事实。 尽管如此，在对待富有挑战性和高度培训过职员时，一个影响着正确领导风格发展趋势正在日趋显著。 领导阶段发展 改变原因/第1阶段：经理决定，独断地管理团体：（“明星”）好处： 明确目标和程序指导 快速决议 极少需要讨论 可能取得超出平均绩效成功 职员担负极少责任缺点： 职员极少发展出权威 复杂任务处理潜力仍然很低 主动性和发明性几乎表现不出来 压力下绩效 遵守规章展开工作 有能力职员出走改变原因/第2阶段：经理授权，职员推行授权后职能。 成功地发展。授权任务处于职员能力范围内。 目标给职员带来挑战，但仍然是现实并可实现。可变原因/第3阶段：经理分配任务和职责，职员没有认真接收任务和职责；产生真空地带。 经过授权领导过分拓展了职员。她们需要获取指示和明确、详尽指导要求没有得到满足。 需要对职员采取提升专业知识和主动性方法。 改变原因/第4阶段：经理想要决议和控制，职员想要更多自由权和自我监督。冲突发生。 经过详尽指令和指示进行领导给职员带来挑战性不足。 有能力职员感到受限制。这些职员做出反抗、抵制或离职。改变原因/第5阶段：管理成为培训导师，而非明星，而且免于自已负担领导职能本身。团体自主工作 职员在很大程度上利用自己主动性教授专业知识来工作。 这种情况是长久发展后理想状态。领导改变原因 考虑到职员成熟阶段，通常采取以下领导行为（依据Blanchard/Zigarmi所述：会议统计经理：领导风格， Reinbeck 1989)新来职员（1） 经典情况，这类职员知识、技能和经验（认知）还未充足发展起来。从而造成她们犹豫不定、害怕犯错和被人发觉做错事，这么就对她“绩效”存在负面影响。经理任务是双重：她必需以确实和专业方法将认知教授给她，和此同时，强化这类职员主观能动性、自信心和自尊心。新来职员（2） 新来职员（3） 有意愿职员（1）和新聘用者类似，这些也缺乏认知（知识、技能、经验），即使拥有充足自信心。她们表现出强烈学习意愿并快速表现出自己信息缺乏情况。通常，这种职员类型在学习方面准备很充足。她动机充足且将从你这里学到具体细节。有意愿职员（2）有意愿职员（3）自弃型职员（1）这种类型职员实际上并不满足对教授要求，即使现在缺乏驱动力向其提出挑战。换句话说，这种职员现在缺乏自信心和职业生涯机会，或正在经历和同事相处问题（工作气氛），也有可能是因为个人原因。立即地尝试了解其原因。事实和证据常常极难用语言来表示。推测是一个很好方法。花费时间来观察这类职员绩效行为。请切记，你行为也有可能是一项原因。随时间发展是至关关键，- 比如，短期“失败”能够是因为个原因或“长久挫败”势能积累。有时处理这类问题是很困难，有时甚至是不可能。自弃型职员（2）自弃型职员（3）教授型职员（1） 这种几乎理想情况就是职员在自己职能上贡献最大程度专业知识，而且这种职员心理和情绪组成展示在极高程度认同感和自信心 - 也就是“自觉性”。当然，这类职员也不是完美无缺超人。在这种情况下也需要你进行领导和提供反馈。这类职员最需要是你对实施其负责工作支持。你长久任务是考虑怎样给她提出挑战和激励她。你也有可能帮助她发展自己职业生涯。在一些时候，她会感觉挑战性不足并寻求“更高荣誉”。教授型职员（2） 教授型职员（3） 反调型职员（1）这类职员在自己领域内也含有了相当能力，但只是不想或不再想实施所面正确特定挑战。这种行为可能连续成长久挫败或内心止步不前，甚至有可能和同事形成隔阂和/或形成不良工作气氛、聚众闹事等。事实是，经理可能是影响这类职员个人发展过程中原因之一，或最少被这类职员认为如此，这么就造成这类职员难以对付。尽管如此，作为经理，你必需采取行动，而且要快！规则：“现在行动！”掌控好局面。因为这类职员行为还可能造成法律纠纷，经理必需做出很仔细准备。最终，不能排除采取纪律处分方法可能性（正式警告、重新安排工作、开除等）。反调型职员（2）反调型职员（3）实施情景领导最好方法是将职员类型及职员行为联络起来小组任务：服务部门情景领导 时间：15分钟描述奥迪服务部门5种需要采取情景领导经典情况 奥迪服务部门 职员 一个. 一个. 一个. 一个. 奥迪服务部门 职员靠近你并想要进行赞扬， 报怨用户 你正在监督一名服务部门职员以确定她碰到用户时情绪化程度 服务经理未经宣告在午餐任务抵达特许经销商处并注意到接待处存在不协调和忙乱情况 服务经理长时间观察到2名服务顾问总是相互回避。 服务部职员总是迟到小组作业：分类型领导 时间：30分钟1. 和自己小组展开工作，“定义”分配给你职员类型。2. 首先简短地讨论最初情况和经理将碰到什么情况（参见第1页 - 类型描述）。 3. 然后考虑那种管理行为以哪些特定所说明对应职员行为作为目标（第2页和第3页）。4. 使用正确术语来定义自己建设，并经过措词达成让经理能够激励要求行为程度。5. 然后在全体会议上提出自己对于情景适应管理行为提议。新聘用者，新来职员（1） 经典情况，这类职员知识、技能和经验（技术诀窍）还未充足发展起来。从而造成她们犹豫不定、害怕犯错和被人发觉做错事，这么就对她“绩效驱动力”存在负面影响。经理任务是双重：她必需以确实和专业方法将技术诀窍教授给她，和此同时，强化这类职员驱动力、确信心和自尊心。新聘用者，新来职员（2） 新聘用者，新来职员（3） 动机充足职员（1） 和新聘用者类似，这些也缺乏技术诀窍（知识、技能、经验），即使拥有充足确实信心和自信心。她们表现出强烈学习意愿并快速表现出自己信息缺乏情况。通常，这种职员类型在学习方面准备很充足。她动机充足且将从你这里学到具体细节。动机充足职员（2） 动机充足职员（3）自弃型职员（1） 这种类型职员实际上并不满足对教授要求，即使现在缺乏驱动力向其提出挑战。换句话说，这种职员现在缺乏自信心和职业生涯机会，或正在经历和同事相处问题（工作气氛），也有可能是因为个人原因。立即地尝试了解其原因。事实和证据常常极难用语言来表示。推测是一个很好方法。花费时间来观察这类职员绩效行为。请切记，你行为也有可能是一项原因。随时间发展是至关关键，- 比如，短期“失败”能够是因为个原因或“长久挫败”势能积累。有时处理这类问题是很困难，有时甚至是不可能。自弃型职员（2） 自弃型职员（3） 教授型职员（1） 这种几乎理想情况就是职员在自己职能上贡献最大程度专业知识，而且这种职员心理和情绪组成展示在极高程度认同感、确信心和自信心 - 也就是“驱动力”。当然，这类职员也不是完美无缺超人。在这种情况下也需要你进行领导和提供反馈。这类职员最需要是你对实施其负责工作支持。你长久任务是考虑怎样给她提出挑战和激励她。你也有可能帮助她发展自己职业生涯。在一些时候，她会感觉挑战性不足并寻求“更高荣誉”。教授型职员（2） 教授型职员（3） 反对者型职员（1） 这类职员在自己领域内也含有了相当能力，但只是不想或不再想实施所面正确特定挑战。这种行为可能连续成长久挫败或内心止步不前，甚至有可能和同事形成隔阂和/或形成不良工作气氛、聚众闹事等。事实是，经理可能是这一发展过程中一项原因，或最少被这类职员认为如此，这么就造成这类职员难以对付。尽管如此，作为经理，你必需采取行动，而且要快！规则：“现在行动！”在这类情况下适用良好。因为这类职员行为还可能造成法律纠纷，经理必需做出很仔细准备。最终，不能排除采取纪律处分方法可能性（正式警告、重新安置、开除等）。反对者型职员（2） 反对者型职员（3） 3. 目标管理学习目标完成本培训单元后，你将能够 采取和基于目标领导亲密相关行为模式 自信地约定目标 在协商目标时主持有建设性讨论模块内容 成功经理们所采取行为模式 经过协商目标实现领导：成功4个步骤 具体绩效指标成功经理可由4种显著不一样行为模式区分开来定义目标和任务 成功经理为自己职员制订出富有挑战性、具体和可达成目标。 和职员约定目标而非下达命令。 清楚地解释任务和项目。 为所要求绩效定义可测量、可检验标准。 针对达成目标分配职责并授予必需权力。 监测结果。 充足解释问题及问题原因。 准备好依据改变后初始条件或环境条件来修订目标。广告宣传和支持 成功经理 更多地做出赞扬而非批评。 帮助和支持职员实现自己目标。 在职员中传输较高个人期望和自信。 为职员提供发觉自己错误并进行纠正机会。 避免在碰到困难，任务被职员转授给她人。 在目标制订和决议过程上让职员参与。评价绩效成功经理 激励和挑战职员，以实现创新和激励。 和职员定时讨论绩效进步和结果。 巩固自己职员出色绩效。 总是在事件过后立即进行表彰和批评。 将赞赏和实际绩效行为联络起来，而不是和被动原因联络起来，比如资历。发展职员和组织机构 成功经理 为组织、部门和职员自己建立发展战略和目标。 依据绩效评定而得出发展计划。 举行会议以激励团体工作并做出决议。 激励职员独力实现目标。 在实现目标过程中展现亲身全力投入。 以身作则地实现自己期望职员做到行为。团体作业：服务部门具体绩效标准 时间：20分钟经理们常常发觉，开始针对协议目标定义合适可变原因和标准是比较困难。请分小组工作，定义出适适用于你职责范围目标列表。 “奥迪服务部门职员能够达成哪些具体目标？” 请在答题板上写下你具体目标提议。请仔细注意措词。在随即全体会议中，这些标题卡排列到演示板上，并进行讨论和分析，以确定能够满足所讨论要求范围。.尽可能公开地讨论问题，不要提早结束。在答题板上排列各项提议，然后讨论每一项是否具体、可控制和可考量。示例： 每个月销售额从100000人民币增加到10人民币。 生产能力利用率从75%增至80%。经过约定目标来实现领导：成功4个步骤核查清单 - 定义目标 所定义目标必需是具体、现实、可考量、现行和主动。 每项目标全部应该设置最终期限。 职员本身必需能够影响到目标实现。 目标或部分目标必需在中短期内达成。-短期成功效够激励长久全身心投入！ 主动目标会召唤出主动形象/理念（神经编程原理）！让职员做好约定目标准备工作职员也应该自行为约定目标讨论做好准备工作。 这么让你能够激励有建设性倡议并验证你认真地将职员作为合作伙伴。 职员应该为自己职责范围和适合于本身职能、能力和态度本身发展而制订目标。 职员应该制订对应方法。 职员应该在讨论之前写下自己目标。 职员应该考虑并证实自己为何、怎样和何时想要实现自己目标。约定目标讨论进展 职员应该首先解释自己目标并证实所需方法正确性。 经理将随即提出自己对协议目标考虑并解释这些考虑为何是必需。 参与者讨论怎样很好地实现目标和确定其优先等级。 职员应该坚守有约束力协议，经理应该努努力争取取针对最终约定目标达成共识。 假如无法达成共识，则要清楚地解释情况并为目标提供详尽正确理由。 书面统计协议目标并将此文件拷贝给职员。协议目标核查清单作为一条规则，协议应该包含不超出3个目标，而且 描述出所想要结果（而不是工作过程）。 要量化，从而能够考量。 制订时间表。 在合适情况下定义细分目标。 注明达成目标最为关键条件和需求。建设性监督行为技巧 一定要 采取开放式方法，绝不要采取隐蔽方法来监督。宣告监督日期！ 同时监督过程和结果，一定要将二者区分开来。 反对自发性监督。 在合适情况下，职员和经理应该制订一个过程监督系统（核查清单）。 定时检验目标完成情况。有建设性职员监督要作为标准，而非“警告” 。 立即讨论监督结果。向职员提供反馈！ 修订后目标必需一定要和职员达成一致。小组任务：服务部门具体绩效标准 时间：20分钟经理们常常发觉，开始针对已约定目标定义合适可变原因和目标标准是比较困难。请分小组工作，定义出适适用于你职责范围目标机会列表。 “奥迪服务部门职员能够达成哪些具体目标？” 请在答题板上写下你具体目标提议。请仔细注意措词。在随即全体会议中，这些标题卡排列到演示板上，并进行讨论和分析，以确定能够满足所讨论要求范围。.4. 人格发展: 时间管理学习目标 经过该单元培训，你将能够 自己认真检验本身时间管理情况 制订时间表。你知道时间管理标准 分辨使你浪费日常工作时间事物隐藏在哪里 了解造成时间浪费事物是怎样产生作用和怎样避免造成时间浪费 创建一个日常生活时间表并确定优先性 利用有用规则制订你时间计划 制作你自己 “压力消除卡”课程内容 时间管理标准 浪费时间事物 帕累托标准 时间计划基础规则 ABC-分析 你个人产出量曲线 组织机构日常实际技巧时间管理标准介绍 检验你时间用来做什么 尽可能常常地授权 在头天晚上为天天做出安排计划 发明时间段 (不会受到干扰) 要求明确优先标准 利用自由时间从事其它活动 创建时间板块 (6个10分钟大于1个60分钟) 有灵活性 (时间表能够不遵守，但有了时间表，能够帮助实现你目标! 查看是否一些活动能够完全取消 经过工作准备将你实际工作时间细分 不要忽略能够产生长久效果一些活动 (即，继续教育) 养成你自己工作风格浪费时间事物浪费时间事物: 原因和方法 (1) 浪费时间事物: 原因和方法 (2)浪费时间事物: 原因和方法 (3)浪费时间事物: 原因和方法 (4) 浪费时间事物: 原因和方法(5)浪费时间事物: 原因和方法(6)帕累托标准时间管理基础标准艾森豪威尔标准艾森豪威尔规则依据关键性和最终期限(=紧急程度)评定全部任务.A、 立即完成任务。B、 做出完成时间表，并亲自完成这些任务。C、 请求同事/实习生/领导支持或干脆取消。D、 废纸篓! 检验或取消其它任务C + D领域很关键: 听从或请教上级意见!(60:40 规则)大约 60 % 预定活动 大约 20 % 无法预见活动 (用于时间安排缓冲和未预定活动、突发干扰活动和，浪费时间事务) 大约 20 %自发活动 (领导性活动、发明力时间 ，社交和沟通活动) 依据对你工作描述和独特征这些价值会有所不一样 (经过个人工作和时间分析数据，你能够取得更具体信息)在做时间计划时不要使自己忙于工作时间超出60% ，将你时间40%保留出来作为处理无法估计自发事件缓冲时间!ABC-分 析将更多时间用于完成关键任务上 (1)将更多时间用于完成关键任务上(2)在对你任务进行ABC分析过程中你能够采取以下方法进行分析:1. 将全部在各自时间段(周、天等)等候处理任务列出 2. 根据关键等级排列你任务优先性，并按这些任务对你关键性排序 。3. 依据ABC等级评定你任务: a. 前 15 % 任务是 A-任务 (极端关键，对于完成该项活动含有极大关键性，不可授权)b. 接下来 20%任务是 B-任务 (关键、有意义而且能够授权她人来完成) c. 全部任务中剩下 65% 是C-任务 (不是很关键、有意义，显然能够授权) 4. 依据A 任务，检验你时间计划表，确保分配时间也符合任务关键性: 65% 时间 (即， 3小时 ) 用于 A-任务 20% 时间 (即， 1小时) 用于 B-任务 15% 时间 (即 45 分钟) 用于 C-任务5. 必需时花时间进行更正。经过将你时间安排表重心转向 A-任务，你自然就会缩减分配给不那么关键，但“很耗时”C-任务时间，使此时间和其关键程度相符。 6. 检验B任务和 C任务是否能授权给她人 。假如C任务基础上是必需，不过需要很多 (不多) 关键准备工作、后续处理工作和日常例行工作，应确保将C任务和A任务和B任务一同来完成。每日进度表依据你个人产出曲线计划你一天一个主动开端几乎总意味着主动一天：成功促进成功取得!这是一个老不过却有效经验之谈。假如预定活动能够在分配时间内完成，成功将非你莫属!相关个人工作方法实际技巧 某项工作只有一次开始，不要停下来，直到一项新活动开始 集中精力开展某项活动，在完成一项工作以后再开始另一项工作 从关键事情(尽管可能令人感到不悦)开始 ，只做那些必需立即立即完成事情 。 连续落实相类似任务 为全部交流过程做准备 用书面形式为每件事情做出计划，并使你计划形象化， 同时使没有完成任务能够显现出来 当你产出曲线已达成最低点，实施日常例行任务 在头天晚上为第二天工作做计划 你任务不需要完全由自己来完成， 所以将你同事和上级纳入你计划! 学会以一个建设性方法说“不” 尽可能避免打断相关日常工作实际技巧 (1)早上 已一个良好心情开始一天工作 吃一顿好早餐 按时开始一天工作 制订子目标 (充足时间) 在早上完成复杂和关键工作白天 避免反复行动 实施好工作准备 直接处理问题 确定并观察固定最终期限 在一天中任何时间查看你日程表 合适休息来提升你发明力 合适休息来放松一下 将注意力集中于关键事情上 (见日常产出曲线)相关日常工作实际技巧 (2)白天 避免冲动活动! 完成你已开始工作! 以一个合适速度进行工作 连续完成小任务 计划平静时间 (包含结束时间)晚上 完成未完成任务 检验结果并自我检验 填写你第二天时间表 以一个好心情回家 天天全部应该有它关键工作相关每日工作回顾实际技巧 已完成了什么? 为何? 障碍在哪里? 为何? 什么没有取得成功? 为何? 未来能够做哪些改善? 我哪些工作做不错? 为何? 我得到了什么特殊经验? 我能够从这里得出什么推论? 我明天必需完成什么任务?相关实现目标实际技巧 从一个真正紧急问题开始 不要想着一次完成太多工作，要现实 不要试图在短期内完成得太完美 宣告变更 不要担心被其它人施加压力 将你计划和你同事们进行协商，设法从一开始就使她们参与进来。 为你自己设定最终期限 随时检验你自己你天天全部能够开始!对你制订时间计划有用规则1. 确定结果 (最终状态/局面)，不仅仅是活动2. 为你活动确定连续时间和最终完成期限 (不是“立即” / “立即”) 而且避免优柔寡断和延时3. 根据优先性计划授权选项4. 保留你一部分工作时间用于进行计划和准备，和未来培训5. 使你活动丰富多样，在长久和短期项目之间建立一个平衡，独自工作并出席会议制作一个 “压力消除卡” 并把它放在只有你自己能够看到桌子上某处5. 领导者: 业绩评定学习目标 经过学习该培训单元以后，你能够 实施在奥迪业绩评定体系 认识进行定时业绩评定需要 了解业绩评定是一个步骤 加速企业内部业绩评定和晋升过程模块目录 业绩评定是企业取得成功策略 支持做定时业绩评定论据 奥迪企业业绩评定 业绩评定结构 业绩评定过程 统一职员对目标和责任认识手段业绩评定是企业取得成功关键手段评定体系和协议目标，大大提升对相关人员激励作用和职员交往变得更强烈、更有个人针对性和目标性对服务主动作用评定职责按经销商组织结构定: 评定节奏: 规律性 奥迪评定系统遵守固定步骤 业绩评定信息起源 (1) 人事档案, 面试统计，职员评定汇报 日常和异常情况下工作/业绩结果 工作表现 工作开始阶段、工作过程中和工作结束阶段 在经销商内 对外 在正常工作时间内 加班情况下； 日常情况下 在工作量少、时间紧迫、超负荷工作、疲惫 情况下 实施日常任务时 特殊, 尤其困难任务 当独自工作时 同一房间共同工作时； 当完成个人工作时 当完成团体工作时 经理在时 不在时； 代理经理时、授权人 在发生改变和新情况下 碰到障碍和阻力 当自己犯错时- 当经理、同事、用户犯错时 当和以下人员交流（在以下人员面前）时工作表现：她自己/其它部门经理、同事 、用户等。 开会时工作表现： 在面试/职员会议、个人和自发讨论时，在经理出行或监督日常工作时 在指导、错误讨论、错误纠正和批评、评定审核, 工作讨论, 会议等方面工作表现。业绩评定信息起源(2) 特殊情况下工作表现 对待内部担心气氛、意见分歧、冲突态度；通常在危急情况下 在拉帮结派方面 在特定情况下表现 当该职员取得某个信息和提议， 被分配某项工作、被征求意见、接收培训、她工作/业绩得到监控、她取得一些忠言、有些人设法说服她、 她错误得到纠正、对她表现出欣赏、她被激励和激励做得愈加好、她受到批评、同她讨论用户备忘/异议/投诉、她提议/ 请求被接收或拒绝等时。 当该职员编写汇报、要求取得更多信息、提出提议、不得不辩论/提供正当理由等时。五步评定 (1)1. 观察这是直接领导需要不停完成任务。 为完成这项工作，她需要时间、保持一定距离和耐心 、亲密关注职员工作方法和表现 。2. 统计靠记忆往往不可靠，所以提议对观察到事物做简短而明了统计 (不要这么统计：“她是一个很好配件销售员”，而应该这么统计：“她对市场明察秋毫并了解她产品 )。3. 比较将某个职员目前和过去表现进行比较和对不一样职员表现加以比较一样关键；这么能够编写出 “等级次序”。表现“好”和表现“不好”职员比表现“通常”职员更轻易进行评定，这些人当被放置在有不一样成就排名中将会展现出更显著差异性 (“既然A不如B 在这方面能够做得愈加好部分，而且即使是在 她不如 B”方面)。 五步评定(2) 4. 评定首先，审慎地评定你职位和你基准 : 我是否要求太多，我是否太仁慈了? 我是不是太小心翼翼或敏感了? 我是否给我自己设定了基准，结果作出了错误判定?只有在这时（才会）： 将工作需要和业绩结果结合在一起 (在何种情况下这种做法才会发生?)。 只有常常观察和做统计并完全确定没有不明确之处以后才能得出 (最终) 判定。 五步评定(3) 5. 讨论评定不应该只是向经理传达职员整体印象，评定还应该能够使经理认识到职员优缺点并在必需时按要求纠正和改善她们行为 。只有这么，评定才能够有帮助 将正确人选安置在合适工作中。 提供改善业绩动力， 帮助职员发展。业绩评定包含三个关键组成部分业绩评定形式 1. 评定规范该规范被细分为和内容相关几块。对于每个规范来说 ，需要添加更具体描述或解释评定基准是一个 5-等级标准 ，其中中级 水平 (2) 表示能够达成期望良好业绩 。2. 总评定该评定总结了对某个人评定，给人一个整体印象。3. 发展方法讨论个人发展目标和下十二个月具体培训方法 4. 目标协议目标得到了统一；这些目标有挑战性不过却很现实，结果能够考量。5. 职员回应配件经理能够在评定步骤和结果上发表她自己意见 。6. 署名该过程需要有职员、职员经理和她直接领导署名才能生效。业绩评定结构 业绩评定规范 (1)通常属性: 工作量业绩评定规范 (2)通常属性: 工作量业绩评定规范 (3)通常属性: 团体精神业绩评定规范 (4)通常属性: 赢得用户业绩评定规范 (5)通常属性: 用户忠诚度业绩评定规范(6)通常属性: 领导者 (摘录)最终评定步骤: 职员回应 业绩评审结果: 资格计划 使职员取得资格: 你作为一位经理任务评定错误 风险识别、风险转移!很多主观影响会篡改评定。首先： 没有客观评定这么事 我们是而且将仍然是主观动物! 不过，一个评定能够是“公平”：对于职员来说，职员业绩是评定对象，对于企业（经理）来说是她对职员正当期待 。对一些绊脚石有所了解能够帮助实现公平评定目标。团体任务：支持定时业绩评定论据时间: 15 分钟请记下支持定时业绩评定论据。使用介绍卡。1. 经理论据2. 职员论据1例子对业绩反馈2例子平衡共同期望个人任务：依据我们经验进行业绩评定时间: 10 分钟团体任务：支持定时业绩评定论据经理角度出发 对业绩期望描述 对组织和个人缺点认识 经过激励和赞赏提升业绩 处理冲突并给激励以改变行为规范 培训和发展动力决议基础和工资/薪水讨论团体任务：支持定时业绩评定论据从职员角度出发 对信息和反馈需要 对赞赏和极力需要 将互补期望和实际表现相比较 教授和个人发展出发点 依据 Betriebsverfassungsgesetz 劳资关系法案，第2节 82，职员有权要求取得一次评定面试。 评定系统必需和劳资联合委员会要求保持一致。评定节奏: 规律性! 使职员取得资格: 你作为一位经理任务 6. 领导者: 评定面试学习目标 经过这个单元培训，你能够 在不一样评定面试类型之间加以区分 举行一次成功评定面试内容综述 评定面试：领导者联络并表现奥迪牌汽车价值 三种类型评定面试机会 评定面试中经典错误 目标讨论协议三个阶段 欣赏/批评讨论三个阶段 举行一次批评性讨论 检验清单