苹果公司创新管理案例分析.doc

(完整版)苹果公司创新管理案例分析苹果公司创新管理案例分析摘要:本文通过对苹果公司内部创新的组织结构、产品创新和公司的创新文化进行研究，深入发掘苹果的创新之道.与此同时,通过与所学内容相结合，发现苹果目前在创新管理方面所面临的问题,根据自身管理经验提出浅见.关键词:苹果公司、乔布斯、创新报告目的：在乔布斯代领下的苹果公司近年来越来越受到世人瞩目,不仅使其优秀的产品引人瞩目，其先进创新体系也一直为人津津乐道 .此次报告通过将苹果公司的案例进行深入研究，加之对所学创新管理的融会贯通，帮助苹果公司发现在创新管理方面所面临的问题，也借此加深对此门课程的知识理解与灵活运用。目录:一、苹果公司及乔布斯简介1二、苹果公司的创新管理结构11、个人独裁的管理模式22、内部组织结构清晰2三、苹果公司的产品创新31、产品的前瞻性32、开放式创新43、产品创新的成本44、核“芯”技术的领跑者4四、苹果公司的文化创新51、创立“I”语言52、产品发布仪式53、新的营销模式54、追逐风险5五、结论61、重大的文化危机62、创新结构有待完善63、支持性部门缺失6六、建议61、管理层级下放62、强化企业创新文化,发展 “乔布斯效应”73、建立与公司整体战略相适应的创新战略7（1)、建立有效的沟通机制7（2)、技术与高层衔接7（3）、改变单一的奖励制度74、建立完善的后续服务部门7参考文献8一、苹果公司及乔布斯简介位于美国加州库比提诺的苹果公司,以卓越的创新理念在全球的高科技企业中文明.通过早期的AppleII、Macintosh计算机，以及近期的IOS系统、iPod音乐播放器、iTunes音乐商店、MacBook系列个人笔记本电脑、iPhone 手机以及iPad平板电脑等知名产品,苹果公司已成为全球最重要的科技电子产品公司之一,无论在软件还是硬件的设计上，其在行业内都具有举足轻重、动见观瞻的绝对影响力。苹果公司的灵魂人物史蒂夫乔布斯（1955-2011），堪称改变世界的天才。他凭敏锐的触觉和过人的智慧,勇于变革，不断创新，帮助苹果公司引领全球资讯科技和电子产品的潮流.把电脑和电子产品变得简约化、平民化，让曾经是昂贵稀罕的电子产品变为现代人生活的一部分.二、苹果公司的创新管理结构在乔布斯辞世之后,世人除了惋惜,更多的是对苹果公司未来发展的担忧.有消息称乔布斯在生前已经规划好了公司未来510年的发展计划,但是在新任“舵手”库克的领导下,能否一如既往的保持创新机制，保持行业的领头地位，仍然在大家心里画出了一个大大的问号。目前，苹果公司的创新已经达到第五代的模式,各个部门各个层级都相互耦合，有机地结合在一起。但同时由于始终处于行业领先水平，又有少部分第一代技术推动创新的影子。所以目前苹果公司的创新管理结构与其他公司相比较,主要有以下突出特点:苹果公司与3M、W.L.GORE、HP的创新比较比较项苹果3MW。L.GOREHP领导人作用 领导者+创新者,领导者参与创新并决定新项目.许多创意均来自乔布斯本人. 领导者负责支持创意小组的工作,负责提供资金支持，例如起源基金、开拓基金等。 没有明确的创新领导者，可根据需要组成创意小组。管理者就在员工中间，多数管理者就是研究项目中的成员,负责给予支持.组织结构 消费者导向+基于价值链的集成式创新,上下组织结构明确，将利润薄弱环节进行外包。 基于市场为导向进行多元化研发，研发团队化,每个员工都在需要时进入研发小组内. 没有老板的扁平化管理模式.乐于与伙伴公司基于保证人基础上进行合作。 遍布全球的实验室支持，在任何时候都能进入实验室工作，管理层级较为模糊。创新程度颠覆性创新渐进式提升进化式改变渐进式提升（图1）1、个人独裁的管理模式在乔布斯时代，“乔布斯=苹果公司”的印象深入人心。根据图1比较得知,苹果的创新绝大多数都是乔布斯的个人领导所致，这与3M 、W。L.GORE和HP公司大有不同。不管是3M和W.L。GORE的创意小组，还是HP 公司的实验室支持，大多是群策群力的结果。但在苹果公司，大到产品研发方向,小到餐厅菜单，乔布斯无一不是亲自操刀。个人独裁式的领导模式的确起到了不可忽视的作用，员工接收到明确的工作指示，同时受到严密的监督。这些因素都保证了苹果新产品在上市之前的保密性，也保证了产品的竞争优势，同时给竞争对手无法预知的竞争压力.2、内部组织结构清晰 高级副总裁 副总裁 副总裁 直接向乔布斯汇报 直接向乔布斯汇报 间接向乔布斯汇报（图2)苹果公司组织架构图相比较于W。L.GORE的无明确组织的扁平化管理结构，图2则显示了苹果公司以乔布斯为中心,形成了以点带面、集中围绕式的多层级管理结构。因为乔布斯不仅是公司的高层管理者，同时也是整个公司的技术核心。如此的管理布局,能有效的支持产品体系结构，并维护了技术核心的保密性。与此同时又兼顾了指令传递的直接性，使各部门员工均能接收到明确的工作指示。根据图1,3M公司的领导者始终是技术团队支的持角色,会充分地授权员工进行创新，并在一定范围内可以容忍错误。但在苹果公司,所得到的设计如果不是达到尽善尽美，根本不会通过乔布斯的认可。这一管理差异使公司内部认定“只要是乔布斯的指令，就是对的，就要执行”,这在一定程度上影响了内部员工的向心力与积极性。三、苹果公司的产品创新提及苹果的各种产品，多数给人以惊艳的完美感觉,这与苹果公司产品创新的模式息息相关。对于任何公司来说，一种真正成功的产品，在拥有卓越的质量与性能同时，又要满足的消费者的潜在需求，正是满足了以上两点才使得苹果能迅速占领市场。“苹果公司的产品研发过程需要花费大量的工作和极其长的时间,这个过程就是要去除所有的瑕疵和含糊不定的地方。虽然这个过程在开始可能会耗费大量的时间,但是它减少了后期纠正错误和修改的浪费.1、 产品的前瞻性 第一层次：“潜在型”客户听说过苹果产品的优秀,但未拥有任何产品第三层次 第二层次 第二层次：“拒绝型客户是其他品牌的忠诚使用者，且不会改变 第一层次 苹果的市场 第三层次：“未发掘型客户从未接触过产品，不知道会不会购买（图3)图3显示苹果的主要市场和潜在市场。苹果公司最主要的客户是苹果的忠诚用户，这些消费者有可能已经拥有一些苹果的产品。而苹果公司的潜在用户是通过不同途径接触过苹果公司的产品,但未曾拥有任何产品的用户。针对这些群体，苹果公司将目标消费者纳入创新体系当中。这样才能使产品规划更贴近目标消费者,更具有前瞻性.所以，通常一个新产品的设计理念需要三分评估文件：一份市场开发文件,一份工程设计文件和一份用户体验文件.有些位于第一层次的潜在消费者,其实并不明确其真正的需求是什么，是苹果的产品使消费者转变想法，接受“所见即所需”的产品理念。“我们不做市场调研，我们只想生产伟大的产品。”乔布斯如是说,所以苹果总是在用自己的产品告诉消费者其真正需要的是什么。在I系列产品推出之前,市场上产品的研发大多是以市场为导向，以消费者需求为出发点，但是真正能做到的确有寥寥无几。对于苹果公司的设计师来说，在研发初期，产品的成本或者市场表现都不在其考虑之列。能做到如此自信是因为,设计师追求的结果只有唯一的一个完美的产品.而且苹果公司研发时就把自己当做最苛刻的消费者，把消费者的需求作为研发的唯一导向,所以他们更明白消费者真正的需求是什么,甚至比市面上的调研公司更明白。2、开放式创新在苹果公司内部，一个新的创意从萌芽到运用通常要经过一个“10到3到1的过程。工程师在考虑解决一个问题的方法是，首先要拿出10个可能得解决方案,在此阶段，毫无限制的激发创意。紧接着由专家团队从10个可行性方案中选出3个较为优秀的,再从中挑选出1个作为最后的实施方案。这一过程保证了不同观点的产生，又兼具了实施的可行性,使产品不断优化。除此之外，公司内的研发团队每周都会有两次的会议。第一次会议是头脑风暴会议，每个人都可以尽情的发表自己的想法，无论职位高低.力求通过高效的交流，思想的碰撞激发创意，追求创意也追求数量.第二次会议是成果和创意筛选会议，这次会议与第一次却完全相反，设计师和工程师在这次会议上必须明确每一件事情，需要对前面疯狂想法的可行性和进展做出描述,保持理性的想法。3、产品创新的成本创新公司前10强(2010年）公司名研发经费支出（百万美元）排名占销售额百分比1苹果 1,782。00 702。72谷歌 3，762.00 3412。833M 1,434。00 865.44GE 3，939。00 322。6%5微软 $ 8，714。00 414。0%6IBM 6，026.00 156。0%7三星 $ 7,873.00 75。98保洁 1,950。00 612。59丰田 8，546.00 63。910FACETIME 未报道 不适用未报道（图4）（资料来源于博斯公司）图4是2010年全球公司创新程度排名的前十名，苹果位列第一。实际上苹果已经连续多年位于榜首位置。由上图不难看出，苹果公司的研发支出占实际销售额的比例其实低于绝大多数公司。因为苹果公司始终相信，前期的研发成本是为了降低后期维护的成本。而且研发出更好的产品，其研发成本相比较后期收益而言不足挂齿。相比较3M公司每年销售额的30%要来自于钱4年的研制产品，而10来自于1年内上市的产品，苹果公司每年推出的产品仅12款，同时下架旧产品并放弃旧产品的支持更新。如此之短的生命周期则保证了公司的主要利润均来自于最近的产品。4、核“芯技术的领跑者从Iphone到Ipad发展，还有苹果计算机公司在2007年拿掉公司名称中的计算机改称苹果公司,不难看出,苹果借由ipod开始,正通过其电子消费设备的影响力，来构建其在IT行业的霸主地位.除了其产品严格的工业设计,苹果公司在2008年搜够了芯片公司P。A.Semi,用强大的芯片支持，保证了其技术的绝对领先权.相比较其他产品芯片都来自于少数几个供应商,苹果的独有芯片支持体系，搭建了属于自己的独一无二的平台，则从根本上实现了与其他产品的差异化。苹果的另一颗“心”就是itunes。Itunes成功地将“硬件+软件”的捆绑式进行销售，这个平台使苹果不只卖硬件盈利一次，而是在拥有了固定的用户群后再卖服务,无限延伸的服务内容,也给了苹果无限的利润空间.四、苹果公司的文化创新1、创立“I”语言苹果公司一些列“I”产品的相继成功，使I语言应运而生.I语言代表的是一种简洁但不简单的态度,也同时是尊贵用户和有品位的代名词。I语言反应出苹果公司严谨、追求完美、极致的创作理念，同时也催生出“乔帮主等一系列大众对乔布斯的尊称，使追求I系列的产品成为一种潮流.2、产品发布仪式每一款苹果的新产品都会有一场特殊的发布会，通常,发布会是有乔布斯亲自主持，甚至他每一年的服装造型都没有变过.没有豪华的会场，没有隆重出席的嘉宾，但是独特的发布会仍是IT行业的朝拜圣地，因为发布会总是会给人带来惊叹，更加突出了产品才是发布会的主角。加上会后的亲身体验专区，消费者会和新产品零距离接触，都是苹果的独创.3、新的营销模式新产品的营销模式，也是苹果创新文化的独创。饥饿营销就是苹果的首创.之前的生产厂商,都会再新产品上市前备好库存，趁着上市之初打捞一笔.但苹果却反其道而行，在新产品深入人心时却仍是一机难求。加上缩短了产品生命周期，在新产品上架时，即时有利润低的旧产品下架。消费者在猎奇心理的促使下，对苹果产品一直处于不断地追逐状态.此外，感官体验场所营销模式也是苹果的另一杀手锏。宽敞简洁的卖场内，消费者以体验产品为主，如果有需要会有服务人员及时进行帮助.舒适的体验环境使消费者与电子消费品近距离接触，由此也使消费者产生“情感的经济”。4、追逐风险乔布斯曾说过：“只有疯子才能改变世界。”很难有公司不顾市场反应而专注于自己的创造,早期的苹果公司也曾由于过于激进而吃亏.但是正是因为有了高风险，才有可能获得高回报。同时面对竞争对手，苹果从来不曾回避,谈到与微软的合作，乔布斯认为这是一个机会，“无法打败的对手，那就让他变成合作者.”苹果自信于自己独到的眼光，永远处于行业创新的领导者而非追逐者.正是对风险的追逐，才使苹果成功地用“ipod+itunes”的模式统治电子消费品，并在品牌建立的过程中逐步收回所流失的PC市场。五、结论1、重大的文化危机 虽然苹果公司现在已然成为IT界的航母，但是乔布斯的辞世对苹果公司来说仍然是一次重大的文化危机。乔布斯的个人决断与超级决策，使苹果公司在许多次困危机关头做出明智正确的选择.如此伟大的领袖辞世，必然会造成企业向心力的短暂缺失，公司是否能维持如此明智的决策力仍有较大的疑问，更有可能会影响市场对苹果产品的信心。2、创新结构有待完善 苹果一向追求颠覆式的创新，用新产品取代旧产品。但是如何能保证永远持续地进行颠覆性创新就是一个问题，库克的创新能力还有待考验.在如此紧要的关头，创新的模式和机构应适时调整，不能再依靠唯一的一颗“大脑，而是调动各个“细胞”进行全面的、有组织、有计划地延续颠覆式创新的传统.3、支持性部门缺失 在众多研究苹果公司创新的材料中，唯独没有整个公司支持性部门创新的资料.卖出产品和服务只是整个利润链条的一部分，后续的维护及客户服务仍然不可小觑.虽说在前期研发阶段尽可能地降低了后续缺陷所造成的维护成本，但是其生产的外包仍然使最终产品的质量超出了企业的控制范围.时而有报道投诉无门、索赔无果的新闻，应该受到公司的重视。一年包换的服务承诺应该有可以加强的部分进行研究，切莫因为一块本身花费并不高的企业后续服务“短板”，造成将来肯能的信任危机。六、建议1、管理层级下放高度集权式的管理方式之所以在之前的苹果公司得到成功，完全归功于乔布斯独到的个人眼光和市场洞察力。在乔布斯辞世之后,很难找到能完全代替他的继任者。在这一时期，如果不找到其他办法凝聚人心，优秀的员工很肯能会被竞争对手挖角。此时，在延续公司保密原则的情况下，分阶段的下放管理层级,使更多的员工参与到公司未来走向的决策中来，不失为发展的长远之计。“求知若饥，虚心若愚。不应该只是领导者倡导，而应深入到每一个苹果的员工的心中，延伸在每一个员工的行动中,以保持公司创新的活力。2、强化企业创新文化，发展 “乔布斯效应”乔布斯的光环在苹果的历史和以后的道路上都无人可以取代,但实际上,目前对苹果公司的实际影响已经不在了。虽然如此，他个人魅力在公司文化上的影响却将持续不断，成为公司的一种内部向心力。此时在沿用公司原有文化的基础上,应将精益求精的原则继续发扬下去。同时增加公平竞争、重视员工个人发展,以使乔布斯的精髓深入到企业各个层面,也使苹果公司更加充满人性味道。3、建立与公司整体战略相适应的创新战略在不再由一个人决断公司前途之时，公司高层应适时调整公司的创新战略，与公司整体战略相适应。具体而言主要有以下几方面：（1）、建立有效的沟通机制发布命令的“大脑”要适时地让公司各个部门从以前的工作中总结出方法,不再只依赖于命令行事。此时在公司内应建立有效的双向沟通机制，快速对出现的问题做出反应，即时增添每个员工的个人能动性。（2）、技术与高层衔接建立合适的渠道使公司的技术团队能与高层管理者进行有效沟通，使技术团队有真正意义上的话语权。既保持技术创新又兼顾成本效益原则，继而推动苹果公司这一巨人继续健康前行。（3）、改变单一的奖励制度苹果公司是最早进行股权奖励的公司之一，乔布斯认为为公司作出贡献的每一个员工都有资格分享公司的收益。但是，一味将人机械化对待，迟早会出现问题。应改变单一的奖励制度，将精神鼓励纳入奖励机制,增加公司人情味。4、建立完善的后续服务部门针对前述支持性部门的缺失，建议苹果公司应尽早完善。尽快建立全球统一的售后服务部门,减少不同国家的服务差异。在“一年保修包换”的承诺基础上进行延伸，不但是收费的延保服务，更应该建立人性化的支援系统，更加立体地使顾客在售后服务中收到关怀.参考文献1、 刘婷婷,2012年1月,“苹果公司的企业文化研究，中国集体经济,第74-75页2、 陈平、冷元红，2012年5月，“高科技企业创新问题比较研究-以苹果公司和三星公司为例，技术经济与管理研究，第5054页3、 沃尔特艾萨克森（Walter Isaacson），2011年10月24日(第一版），史蒂夫乔布斯传，中信出版社4、 纪光欣，2009年11月,“美国3M公司的创新文化”，中外企业文化,第22-24页5、 张楚,2007年6月，“乔布斯与苹果电脑的命运之旅”，中外企业文化，第6465页6、 弗雷德R戴维， 2001年（第八版）,战略管理，经济科学出版社7、 陈旭军，2010年10月,“体验经济营销法则,新经济导刊，第54-57页8、 Collins。J Porras。J。I，1991，Organizational vision and visionary oranizations9、 Barry Jaruzel SKI、John Loehr、Richard Holman，FOrtHCOMinG in issue 65 WINTER 2011 ，“THE GLOBAL INNOVATION 1000-Why Culture Is Key”，strategy + business10、 Barry Jaruzelski and Kevin Dehoff，“The Customer Connection： The Global Innovation 1000” ，s+b,Winter 200711、 Ditlea，S。，July 22，2009,“An apple on every desk”，Inc.Magazine