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岗位位评估培估培训 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved2销售售团队领导力力发展展 营销体系体系组织 有效性有效性诊断断 营销体系流体系流程程 和架构和架构梳理梳理 岗位分析和位分析和 岗位位评估估 薪酬和激励薪酬和激励 设计12345项目进程 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved3岗位位评估估薪酬薪酬组织架构分析架构分析级别体系体系职业生涯生涯发展展继任任计划划发现组织的的差距差距掌握角色之掌握角色之间的关系的关系同市同市场数据数据挂挂钩了解可能的了解可能的职业发展途径展途径组织架构的架构的前提基前提基础为什么需要岗位评估？2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved4 薪酬设计的基础确定确定岗位的价位的价值，保，保证内部的公平性内部的公平性岗位分析、岗位说明岗位评估反映岗位价值的级别对现行工资的分析与市场的比较薪酬架构确定市确定市场定位，保定位，保证外部的外部的竞争性争性 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved5 岗位评估-定义通通过考考查岗位内容位内容 和和岗位在位在组织结构中的位置构中的位置,用一套用一套连续的的,有有序的序的,清晰的方式清晰的方式,在一个在一个组织内部确定不同内部确定不同岗位位相相对重要性大小重要性大小的方法的方法 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved6岗位评估的特征岗位位评估估:是一套是一套逻辑的和以的和以经验为依据的体系和依据的体系和语言，言，提供提供给具有深厚知具有深厚知识的人的人,来考察来考察岗位的相位的相对重要性重要性是是相相对的的判断判断层次分明次分明以以岗位位为中心中心不是不是绝对的的科学科学无无层次次以人以人为中心中心 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved7岗位评估判断事事实口味口味客客观评估估主主观评价价财务状况如何？状况如何？午餐怎么午餐怎么样？岗位位评估估岗位位评估估过程能程能够“减少主减少主观性性”，提供，提供较为客客观的判断。的判断。2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved8岗位评估的原则岗岗位，而不位，而不位，而不位，而不是任是任是任是任职职者者者者需要达成需要达成需要达成需要达成一致一致一致一致完全可接受的完全可接受的完全可接受的完全可接受的绩绩效水平效水平效水平效水平现现在的在的在的在的岗岗位位位位与与与与现现有薪酬状有薪酬状有薪酬状有薪酬状况无关况无关况无关况无关没有没有没有没有对岗对岗位的了解位的了解位的了解位的了解就没有就没有就没有就没有岗岗位位位位评评估估估估 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved9Hay岗位评估的级差原理韦伯法伯法则在比在比较两个物体两个物体时,我我们不关注于它不关注于它们的的绝对差距差距,而是关注于它而是关注于它们之之间的差距与它的差距与它们本身大小的比率本身大小的比率.1 x 15%Step只是可以只是可以观察到的差距察到的差距2 x 15%Step不同的不同的3 x 15%Step明明显不同的不同的 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved10能能能能够识别够识别“相相相相对对的差异的差异的差异的差异”能能能能够识别够识别的最小差异是的最小差异是的最小差异是的最小差异是15%15%2kg1kg50kg51kg1kg1kg（100%100%）的差异的差异的差异的差异1kg1kg（2%2%）的差异的差异的差异的差异不能不能不能不能识别该识别该差异差异差异差异能能能能够识别该够识别该差异差异差异差异Hay岗位评估的级差原理 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved11首首首首创创全球第一个系全球第一个系全球第一个系全球第一个系统统的的的的岗岗位位位位评评估方法估方法估方法估方法全球全球全球全球应应用最广的用最广的用最广的用最广的岗岗位位位位评评估估估估方法方法方法方法逻辑严逻辑严密密密密,结结构清晰，自构清晰，自构清晰，自构清晰，自检检功能功能功能功能经历经历6060多年的多年的多年的多年的时间时间考考考考验验20012001年年年年获获美国薪酬美国薪酬美国薪酬美国薪酬协协会会会会终终身成就身成就身成就身成就奖奖Edward N.HayHay岗位评估方法 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved12Hay岗位位评估方法估方法-Hay Guide Chart-Profile Method-Hay Guide Chart-Profile Method 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved13 岗位为什么存在?岗岗位存在是位存在是位存在是位存在是为为了了了了实现实现某些已定某些已定某些已定某些已定义义的最的最的最的最终结终结果果果果岗位目的：位目的：主要主要应负职责:1.1.2.2.3.3.岗位位说明明书责责任性任性任性任性(产产出出出出)2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved14岗位构成要素为为履行履行履行履行应应付付付付职责职责，岗岗位任位任位任位任职职者需要者需要者需要者需要具具具具备备适当的知适当的知适当的知适当的知识识、技能和、技能和、技能和、技能和经验经验责责任性任性任性任性知知知知识识技能技能技能技能(输输入入入入)()()()(产产出出出出)2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved15岗位构成要素为为履行履行履行履行应应付付付付职责职责，完成最，完成最，完成最，完成最终结终结果，果，果，果，岗岗位任位任位任位任职职者必者必者必者必须须使用知使用知使用知使用知识识技能技能技能技能寻寻找并解决找并解决找并解决找并解决问题问题解决解决解决解决问题问题知知知知识识技能技能技能技能责责任性任性任性任性(输输入入入入)(过过程程程程)(产产出出出出)2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved16 岗位评估的纬度和因素专业技技术知知识技能技能 管管 理理 幅幅 度度 人人际关系技能关系技能 行行 动 的的 自自 由由 影影 响响 范范 围 影影 响响 性性 质 思思 考考 的的 环 境境 思思 考考 的的 挑挑 战解决解决问题知知识技能技能责任性任性岗位的大小 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved17纬度一：知识技能一个人在一个人在岗位上必位上必须要知道的知要知道的知识总和和对可接受的可接受的岗位位绩效水平而言效水平而言不管是通不管是通过何种方式何种方式获得的得的(在校教育在校教育,在在职培培训,业余学余学习、在、在岗工作等工作等)2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved18因素1:专业技术知识技能A初级程度：完成一些完成一些简单和重复性工作任和重复性工作任务执行B初级职业技术程度：完成完成简单的工作指示，的工作指示，经常是重复常是重复性的；操作性的；操作简单的机械的机械设备执行C职业技术程度：简单流程程序的充分理解；操作流程程序的充分理解；操作专业性性强的的设备生产D高级职业技术程度：技技术的理解；的理解；专业技能和技能和/或或实际工作工作经验指挥、引导E专业程度：概念的理解；科学理概念的理解；科学理论、原理或、原理或长期期实践践经验设计-分析F精专程度：专业程度深；部程度深；部门领域的域的专家或家或资深管理人深管理人员指导-咨询G高级专家程度：深入研究；部深入研究；部门领域域专家或家或资深管理人深管理人员精通-预测 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved19因素1:专业技术知识技能ABCDEGFH做做什么什么和和如何如何去做事情去做事情应用已有的科学理用已有的科学理论和原理和原理修修订、提、提炼已有的科学理已有的科学理论和原理和原理质疑、挑疑、挑战已有的科学理已有的科学理论和原理和原理由于由于发明明创造了某种科学理造了某种科学理论为什么什么 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved20 具有深度和广度具有深度和广度会会计EG企企业税税务顾问总经理理会会计G窄而深入窄而深入广而广而综合合因素1:专业技术知识技能 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved21计划组织协调控制因素2：管理幅度10001001011 周 1个月 6个月 1年规模模时间跨度跨度职能能 子子职能能 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved22 O/N O/N 作作业型型 -无无规划或划或组织 -时间范范围很短很短 -与其它任与其它任务无关系无关系专 业 人人 员低低 层 管管 理理 部部 门 具具 体体 执 行行 者者 中中 层 管管 理理 部部 门 高高 层 管管 理理 部部 门 II II 同同类的的 -协调和和综合各分支机构工合各分支机构工 作以配合全局方向作以配合全局方向 -一年的一年的时间范范围;-管理内部关系。管理内部关系。I I 活活动型型 -规划并划并组织他他们自己自己 的工作的工作 -管理任管理任务大体相似大体相似 的下属的下属 III III 多元型多元型 -把具有内在冲突的不同把具有内在冲突的不同 职能能结合在一起合在一起 -战略略层级因素2:管理幅度 作作 业 人人 员 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved23因素3:人际关系技能在与机构内和在与机构内和(或或)机构外的人一道工作或通机构外的人一道工作或通过他他们工作工作时需要需要的人的人际沟通能力沟通能力三个三个层次次1.基基 本本 的的 有效的沟通有效的沟通 2.重重 要要 的的 通通过合乎合乎逻辑的的讨论使人信服使人信服 3.关关 键 的的 由于了解人由于了解人们的的动机机 (任何任何级别)而改而改变人的行人的行为 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved24解决解决问题是任是任职者使用知者使用知识技能技能寻找、定找、定义和解决和解决问题而需要而需要进行的行的“主主动”思考能力。它有两个因素：思考能力。它有两个因素：思考的思考的环境境岗位在位在组织内部及外部独立思考的自由度内部及外部独立思考的自由度思考的挑思考的挑战岗位位对任任职者提出的者提出的脑力思考要求，任力思考要求，任职者需要得出者需要得出结论、提供解答和思考新事物提供解答和思考新事物纬度二：解决问题 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved25组织战略和公司的政策略和公司的政策经营政策及其政策及其执行行流程、指令流程、指令因素4:思考的环境工作中有多少方工作中有多少方工作中有多少方工作中有多少方针针、目、目、目、目标标、政策、政策、政策、政策、规规定、流程、程序、指示等定、流程、程序、指示等定、流程、程序、指示等定、流程、程序、指示等的限定和的限定和的限定和的限定和辅辅助？助？助？助？2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved26因素4:思考的环境A严格程序化：详细的工作指南的工作指南 B程序化：已建立的工作指南已建立的工作指南 执行C半程序化：工作程序有所工作程序有所变化化应用 D标准化：工作程序和工作程序和惯例有很多例有很多变化化适应E明确界定：政策和原政策和原则开发F概括界定：主要政策和目主要政策和目标定义G广义界定：一般政策和目一般政策和目标 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved27履行履行职责所需的所需的创造性和原造性和原创思想。它是思想。它是对问题复复杂程度和解决程度和解决问题所需思想原所需思想原创程度的程度的评价价是否存在正确或是否存在正确或错误的答案？的答案？存在明确的解决方案存在明确的解决方案还是需要判断？是需要判断？问题的复的复杂性、抽象性和性、抽象性和稳定性都在定性都在变化化与思考的与思考的环境的关系境的关系因素5:思考的挑战 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved28因素5:思考的挑战1 12 23 34 45 5重复式重复式定模式定模式 推理式推理式应变式式创新式新式红色色还是是绿色色按按钮？答案是哪个？答案是哪个？解决方案在哪解决方案在哪儿？儿？问题是什么？是什么？是否存在是否存在问题？简单选择 多重多重选择 分析判断分析判断 解解释性、性、评价价性、建性、建设性的性的思考思考新概念、未知新概念、未知条件条件 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved29因素5:思考的挑战 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved30思考的思考的思考的思考的环环境境境境定定定定义义了了了了 A A解决方案解决方案解决方案解决方案 D D定定定定义义了了了了 E E问题问题 H H1 12 23 34 45 5思考的挑思考的挑思考的挑思考的挑战战正确的答案正确的答案正确的答案正确的答案判断判断判断判断解决问题：思考的环境与思考的挑战 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved31责任性即任性即对于某一个行于某一个行动及其后果所及其后果所负责任的程度。它任的程度。它用于用于测量量岗位位对最最终结果的影响。果的影响。它有三个因素：它有三个因素：行动的自由度岗位受他人或程序的控制和指位受他人或程序的控制和指导的程度的程度影响范围 用用岗位所能位所能够发挥最大影响程度的最大影响程度的领域的大小来表示域的大小来表示影响性质岗位位对其其发挥最大影响最大影响领域的影响程度域的影响程度always considered together纬度三：责任性 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved32因素6:行动的自由度该要素用于要素用于评估估岗位或角色受他人或程序的指位或角色受他人或程序的指导或控制的程度，或控制的程度，这种指种指导或控制可能或控制可能发生在生在组织内部也可能在内部也可能在组织外部。外部。在采取行在采取行动时拥有的斟酌决定有的斟酌决定权受下列因素的限制受下列因素的限制u需要参照其他操作需要参照其他操作u指示、程序、政策指示、程序、政策u工作内容工作内容u体制内容体制内容u等等级制度制度 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved33因素6:行动的自由度A按指令 详细的指示；直接的的指示；直接的产出出B按程序 具体的指示；允具体的指示；允许存在部分工作的重新安排；几个小存在部分工作的重新安排；几个小时就可以看到就可以看到产出出C按标准 有先例可循；部分灵活性和主有先例可循；部分灵活性和主动性；几天内可以看到性；几天内可以看到产出出D按规范 在可遵循的先例和明确的政策内思考；几天或几周内可以看到在可遵循的先例和明确的政策内思考；几天或几周内可以看到产出出E受指导 自由决定如何完成最自由决定如何完成最终成果；很大的决策自由成果；很大的决策自由F受方向性指导 决定一般决定一般产出；制定主要政策出；制定主要政策G受指引 制定制定总体体经营政策和方向目政策和方向目标 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved34因素6:行动的自由度 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved35因素7、8:影响的范围和性质必必须综合考合考虑以下两方面以下两方面：这一一岗位位对业务的哪一部分有影响的哪一部分有影响?这一一岗位怎位怎样产生影响生影响?2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved36可能以描述性可能以描述性可能以描述性可能以描述性词语词语，例如，例如，例如，例如“大、中、小大、中、小大、中、小大、中、小”或或或或表示表示表示表示整个整个整个整个组织组织大型、大型、大型、大型、复复复复杂杂的的的的职职能能能能部部部部门门、职职能或服能或服能或服能或服务务领领域域域域小部小部小部小部门门或或或或团队团队因素7:影响的范围 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved37因素7:影响的范围一般用年度货币金额来表示可以用所管理的可以用所管理的预算、增加的价算、增加的价值、员工成本或收入等来表示工成本或收入等来表示较大的数大的数额跨度（跨度（1010倍的差距）用来反映倍的差距）用来反映这是是责任性要素里面最不重任性要素里面最不重要的一个要的一个纬度度由于存在一些通由于存在一些通胀因素，需要定期修正因素，需要定期修正1 2 3 4 5微小的 小的 中等 大的 非常大的 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved38尽量找到有与尽量找到有与业务相关的相关的财务金金额作作为参考，例如：参考，例如：销售售经理每年的理每年的销售目售目标生生产经理每年的运理每年的运营成本成本维修工程修工程师每年的每年的维修成本修成本采采购经理每年采理每年采购值人事人事经理每年的工理每年的工资奖金（全公司的）金（全公司的）找不到找不到财务金金额的，的，则归到到(0)这一一栏，例如：，例如：对于文于文书、工厂操作、工厂操作员、技、技术支持、秘支持、秘书、维修技修技术人人员等等岗位。位。这类岗位通常没有收入位通常没有收入/支出的支出的责任，所以它任，所以它们应该自自动被被归到（到（0）“极小的极小的”那一那一栏 因素7:影响的范围 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved39 次要型次要型:信息、信息、记录服服务型影响型影响 及及时和准确和准确 为他人决策提供信息他人决策提供信息 难以缺少的影响以缺少的影响 贡献型献型:解解释、建、建议或推或推动方面的服方面的服务 对于于结果有可衡量的影响果有可衡量的影响 能能够增加价增加价值 通常通常为项目或服目或服务型型岗位位 通常通常为职能性能性岗位（如，会位（如，会计、工程、工程师等）等）共享型共享型:常常见于于团队决策型决策型岗位位 共享并不意味着与上共享并不意味着与上级或者下属共享或者下属共享 多多见于矩于矩阵结构构 推推动型影响型影响 主要型主要型:一一线职责 控制性影响控制性影响 领导者、者、资助者及所有者助者及所有者 主管、主管、经理理间接的（支持接的（支持/建建议）直接的（决策）直接的（决策）因素8:影响的性质 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved40业务的最的最终成果成果PPC主要型主要型贡献型献型业务的最的最终成果成果PR次要型次要型分享型分享型SS因素8:影响的性质 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved41岗位评估得出的点数岗位相位相对大小的排列大小的排列 JobK.H.P-SACCTotal1234400400350304200175175132304230264200=904=805=789=636 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved42岗位特性对知知识技能的技能的强调将随着管理将随着管理岗位位层级的提升而不断弱化。的提升而不断弱化。虽然知然知识技能也很重要，但技能也很重要，但“解决解决问题”和和“责任性任性”的的权重会重会不断提高。不断提高。在在岗位价位价值相同的条件下，相同的条件下，“一一线”岗位比位比“职员”岗位在位在“责任性任性”方面方面权重更大。但重更大。但“职员”岗位在位在“解决解决问题”方面方面的的权重要求会更高。重要求会更高。研研发岗位比位比“一一线”岗位位对“解决解决问题”方面的要求更高。方面的要求更高。2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved43岗位特性的定义vv责责任性任性任性任性 解决解决解决解决问题问题:“A”A”vv解决解决解决解决问题问题 责责任性：任性：任性：任性：“P”“P”vv解决解决解决解决问题问题=责责任性：任性：任性：任性：“L”“L”2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved44各职能岗位特性一览表 P4 P4 P3 P2 P1 L A1 A2 A3 A4 P3 P2 P1 L A1 A2 A3 A4 以解决以解决问题为主主 以承担以承担责任任为主主研研 究究 与与 发 展展 工工 作作 人人 员/支持支持 “第一第一线”基基 本本 研研 究究 应 用用 研研 究究人事，人力人事，人力资源源 生生产 维修修 法法 律律 销 售售第一第一线主管主管 财 务/帐 目目 业务开开发 市市场营销 规 划划 采采购 设 计计 算算 机机 开开 发 计 算算 机机 操操 作作