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授权管理案例分析反思历史反思历史三国志：三国志：“蜀国正事无巨细，蜀国正事无巨细，亮皆独志之。亮皆独志之。”诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，“事必躬亲、鞠躬尽瘁，事必躬亲、鞠躬尽瘁，”一生劳顿却功名难成。一生劳顿却功名难成。为什么呢为什么呢？第二页，共53页。问题：问题：1 1、我们的管理工作忙吗？、我们的管理工作忙吗？2 2、我们在忙些什么事情？、我们在忙些什么事情？3 3、为什么工作总是忙不完而且、为什么工作总是忙不完而且 还越来越多？还越来越多？4 4、您在团队中是不可或缺的、您在团队中是不可或缺的 重要吗？为什么？重要吗？为什么？第三页，共53页。那什么是授权？什么是授权？授权是指你把由你全权负责的一项任务委托给别人。通过培训、信任和情感支持给某人更大的权力和责任。第四页，共53页。那什么是授权？什么是授权？金字塔金字塔圆形网络圆形网络n授权是上级向下级委派权力，下级在一授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。主权和行动权。n上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。任务的责任。n将部属将部属 前台前台第五页，共53页。启示录三星管理变革的启示：三星管理变革的启示：管理者的职责是什么？管理者的职责是什么？管理是通过他人完成工作的管理是通过他人完成工作的 一种程序或艺术。一种程序或艺术。管理管理不是不是“做事做事”的方法的方法 而是而是“让人做事让人做事”的艺术的艺术第六页，共53页。所以所以要有效地授权要有效地授权n授权是企业管理的一个重要环节。n也是主管必须掌握的必要管理技巧。n只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。n主管应该处理更重要更有价值的事务。第七页，共53页。自我评估：我需要授权吗？自我评估：我需要授权吗？是是 否否1 1、我是否百务缠身，经常加班？、我是否百务缠身，经常加班？2 2、我是否无暇考虑组织发展战略？、我是否无暇考虑组织发展战略？3 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？、我是否相信只有我才能做好这件工作？4 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？、我是否很难找出可以授权代办的工作？5 5、我是否很难相信别人能把工作做好？、我是否很难相信别人能把工作做好？6 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？7 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？8 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？第八页，共53页。答案是一定！答案是一定！那授权的好处那授权的好处？增加你的时间缓解你的压力激励员工第九页，共53页。不授权的代价不授权的代价经理在次要事情上耗费大量时间，茫无头绪高级经理要加班加点，员工则无事可做基本工作进程减慢，工作质量低下，工作期限延误第十页，共53页。授权如何进行v发现问题，剖析问题，最后才能解决问题案例助你更深层案例助你更深层次了解！次了解！第十一页，共53页。第十二页，共53页。第十三页，共53页。第十四页，共53页。第十五页，共53页。第十六页，共53页。第十七页，共53页。前车之鉴前车之鉴今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，以下案例有助于你的管理工作更上一层楼。第十八页，共53页。谈管理者授权谈管理者授权今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面某公司某车间岗位设置如下：车间主任今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面某公司某车间岗位设置如下：车间主任一名；工人若干名。车间主任，大学本科学历，一名；工人若干名。车间主任，大学本科学历，29岁，正规院校相关专业的毕业生。工作态度端正，尽职尽责，管理有思路，外围员工岁，正规院校相关专业的毕业生。工作态度端正，尽职尽责，管理有思路，外围员工也认也认为这个车间的工作尚可。但是，本车间人员却始终不能认可这位主任，甚至与他格格不入，为这个车间的工作尚可。但是，本车间人员却始终不能认可这位主任，甚至与他格格不入，对他一肚子意见，车间整体工作受到阻碍。通过调查了解，虽然这位主任吃苦耐对他一肚子意见，车间整体工作受到阻碍。通过调查了解，虽然这位主任吃苦耐劳，工作尽劳，工作尽心尽力，但是员工最不满意的地方，即他的管理方法上存在的一些问题心尽力，但是员工最不满意的地方，即他的管理方法上存在的一些问题授权授权问题。这位问题。这位主任在日常工作中大事小事，事必躬亲，有什么工作不知道安排布置，而是自己干，惟恐主任在日常工作中大事小事，事必躬亲，有什么工作不知道安排布置，而是自己干，惟恐出出现差错，过分强调了基层管理人员现差错，过分强调了基层管理人员“身体力行身体力行”作用，弄得工人倒手足无措。不知道授权，作用，弄得工人倒手足无措。不知道授权，导导 致形成了致形成了“领导干，工人看领导干，工人看”的局面，造成了员工一致的抵抗情绪。面的，挤压着我们，如的局面，造成了员工一致的抵抗情绪。面的，挤压着我们，如何从中突围？如何何从中突围？如何第十九页，共53页。从以上案例中，可以看出从以上案例中，可以看出：一个简单的问题，作为管理人员，要给自己一个合理的一个简单的问题，作为管理人员，要给自己一个合理的定位，根据自己的管理需要，恰当的授权可以促进工作定位，根据自己的管理需要，恰当的授权可以促进工作进步，如果不懂得授权，反而会影响工作。管理是一门进步，如果不懂得授权，反而会影响工作。管理是一门学问，而授权是管理中的艺术，是通过别人来实现自己学问，而授权是管理中的艺术，是通过别人来实现自己目标的艺术。作为一名管理者，尤其是高层管理者，若目标的艺术。作为一名管理者，尤其是高层管理者，若想真正通过下属实现你的预期目标，唯一要做的就是学想真正通过下属实现你的预期目标，唯一要做的就是学会授权。据有关材料显示，在中国，至少有会授权。据有关材料显示，在中国，至少有80%以上的以上的管理者不懂得授权。由于传统观念的影响，他们看来，下属管理者不懂得授权。由于传统观念的影响，他们看来，下属的能力永远不如自己，授权给他们惟恐把事情办砸，所以大的能力永远不如自己，授权给他们惟恐把事情办砸，所以大事小事，事必躬亲，整天忙得不亦乐乎，成效却不甚显著，事小事，事必躬亲，整天忙得不亦乐乎，成效却不甚显著，甚至会遭到下属的反对或抵触。甚至会遭到下属的反对或抵触。第二十页，共53页。案例：掌握38岁的陈之逵是惠普软件事业处资深协理，曾在岁的陈之逵是惠普软件事业处资深协理，曾在IBM软件业软件业务部门工作了务部门工作了12年。只是，当超级业务员变成初阶业务主管，年。只是，当超级业务员变成初阶业务主管，角色易位，一连串问题也跟着来。角色易位，一连串问题也跟着来。当年，陈之逵的上司有个习惯：周六晚餐后开始发当年，陈之逵的上司有个习惯：周六晚餐后开始发e-mail提提出要求，周一就要收到进度报告。陈之逵只好花整个周日，出要求，周一就要收到进度报告。陈之逵只好花整个周日，逐一打电话询问下属。然而，部门里明明有逐一打电话询问下属。然而，部门里明明有10个主管，老板个主管，老板却只盯陈之逵和另一个主管，因为他们分别负责五分之三与却只盯陈之逵和另一个主管，因为他们分别负责五分之三与五分之二的业绩，其它人都只是支持性质。向来都是老板跟五分之二的业绩，其它人都只是支持性质。向来都是老板跟我要业绩，现在怎么变成我去求下属帮忙我要业绩，现在怎么变成我去求下属帮忙 因为贡献因为贡献60的的业务，而变成被盯的业务，而变成被盯的20主管，陈之逵向同期的新手主主管，陈之逵向同期的新手主管吐苦水，得到了一个解答：挤牙膏理论。管吐苦水，得到了一个解答：挤牙膏理论。第二十一页，共53页。怎么挤牙膏最省力怎么挤牙膏最省力 陈之逵自问自答，当然是从前陈之逵自问自答，当然是从前面啊面啊!他解释，主管要做长期计划，但也要交短他解释，主管要做长期计划，但也要交短期成果。想迅速又省力地得到结果，主管可以挑期成果。想迅速又省力地得到结果，主管可以挑一、两个观念契合的同事一起做一件事，剩下的一、两个观念契合的同事一起做一件事，剩下的人看到就会想：原本只有主管这样做，现在有人看到就会想：原本只有主管这样做，现在有3个人都这样做耶个人都这样做耶!很快地，就会有愈来愈多人加很快地，就会有愈来愈多人加入。陈之逵会先花入。陈之逵会先花3、4个月观察，找出那一、两个月观察，找出那一、两个关键员工。他们通常资深、绩效好，也乐意分个关键员工。他们通常资深、绩效好，也乐意分享工作技巧，帮忙其它同事，甚至能担任安抚同享工作技巧，帮忙其它同事，甚至能担任安抚同事情绪的导师，陈之逵称他们为叫小事情绪的导师，陈之逵称他们为叫小leader。案例：掌握 第二十二页，共53页。惠普的软件事业处包含业务、营销和研发。研发和营销团队都有自己的小leader业务部门的小leader则由陈之逵自己兼任。他只要把80的时间，都放在这2个leader身上，就能掌握整个团队。陈之逵认为，把细节交给小leader负责，主管不但多了做计划的时间，还可以培养接班人，一举两得。我又不是小学老师，不需要每天问学生功课写完了没？写得好不好？细节让下面的leader来看就好!他笑着说。案例：掌握 第二十三页，共53页。这说明什么？掌握20的策略，授权80的细节第二十四页，共53页。第二十五页，共53页。授权的时机授权的时机:管理者过忙、业务过多时、管理者不在管理者过忙、业务过多时、管理者不在 现场时或紧急情况时。现场时或紧急情况时。想培养接班人，在商量基础上授权。想培养接班人，在商量基础上授权。完成特定任务后，向下一目标挑战时。完成特定任务后，向下一目标挑战时。第二十六页，共53页。授权三要素：授权三要素：工作指派工作指派：除工作性质、工作范围外，：除工作性质、工作范围外，更要明确所要求的工作绩效。更要明确所要求的工作绩效。权力授与权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成：权力授与的合理适度和限度以完成 工作的需要，不足或过度都不可取。工作的需要，不足或过度都不可取。责任创造责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责，：授权不授责，仍对工作绩效负全责，而不是推卸责任，权力不移而责任而不是推卸责任，权力不移而责任 集中，下属连带责任。集中，下属连带责任。第二十七页，共53页。授权的方式：授权的方式：充分授权充分授权 不充分授权不充分授权 弹性授权弹性授权 制约授权（制约授权（+辅导）辅导）第二十八页，共53页。集权与分权：集权与分权：经营决策权集中于上层经营决策权集中于上层 中下层有较多决策权中下层有较多决策权 对下级控制多对下级控制多 上级控制少、目标管理上级控制少、目标管理 统一经营、统一核算统一经营、统一核算 统一规划下独立经营、统一规划下独立经营、独立核算独立核算 完全集权完全分权不授权 授权集权制分权制第二十九页，共53页。权力下放四层次权力下放四层次下属的权力主管的权力第一层主管保留绝大部分权力第二层下属行动前，应得主管批准第三层下属自取方法，定期向主管报告第四层下属不用经常向主管报告当企业渐渐接近参与式管理时，主 管会采用第三、第四层的放权程度第三十页，共53页。第一层第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。第二层第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。第三层第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。第四层第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。第三十一页，共53页。寻求授权的平衡点寻求授权的平衡点授权过度：放弃权力授权过度：放弃权力 寻求授权适度的平衡点寻求授权适度的平衡点授权不足：负担过重授权不足：负担过重 公司高层就主要决策和方案选择作出决定：公司高层就主要决策和方案选择作出决定：财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训新产品案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无数涉及执行这些的决定，可充分授发展、薪酬政策等。无数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部门和员工团队。权给下属部门和员工团队。第三十二页，共53页。如何进行有效授权？如何进行有效授权？1、选择任务、选择任务v你必须确定哪些任务可以或应该授权。第三十三页，共53页。1 1、选择任务、选择任务将任务分组分析时间分析任务估计时间确定任务优先顺序作出选择第三十四页，共53页。对任务进行分类：对任务进行分类：评估你的活动评估你的活动第三十五页，共53页。2、保留任务、保留任务v作为经理，你应尽量将低层次的操作性任务授权下去。但不该将策略规划、偶发的危机管理及薪酬、晋升等敏感问题授权下去。第三十六页，共53页。3、规划授权、规划授权v授权即有计划有组织地分担责任，需要认真安排第三十七页，共53页。3 3、规划授权、规划授权v建立一个结构：任何有计划的授权，如砖对建筑物一样，都是授权结构的基础材料v避免重复：在安排结构、进行授权及分配任务时，不要把同一项任务交给两个或两个以上的人v预先授权：当你负责的一个项目开始时，应尽早计划并安排授权面谈第三十八页，共53页。4、考虑角色、考虑角色v界定任务所需的技能，寻找一个有主动性的并具有这些基本技能的人作为被授权者，并且对他进行培训和激励。第三十九页，共53页。4、考虑角色界定任务培训被授权者评估个体寻找有主动性的员工第四十页，共53页。5、认清责任、认清责任v责任是授权的真正核心，必须明确责任，这样大家才不会对责任的内容与范围感到困惑。第四十一页，共53页。5、认清责任v制定准则：授权的进行是有其准则的，而最重要的准则是认识到每个被授权者须对某个任务负责。v避免重叠：将授权下去的任务分成几部分，并将每个部分分配给一个被指定的员工。v共同负责：共同负责在共同承担责任的自主型团队或项目小组中是当然的第四十二页，共53页。6、选贤任能、选贤任能v要迅速作出决定时尽量选有相关经验的人v坚持根据书面的工作说明来检查候选人的技术和能力同任务的要求一致，确保公正客观的作出决定v熟悉候选人的优缺点，并认真评估其经验和才能v培训员工培养更多的授权候选人第四十三页，共53页。7、撰写说明、撰写说明v先明确任务目标，并准备一张全面的核对表，以确保一项任务的各个方面都已包括在内第四十四页，共53页。7 7、撰写说明、撰写说明v明确目标：尽可能根据所规定的结果来说明目标v采用核对表：确保说明任务时不会遗漏重要内容，而且任务的各个组成部分都有明确的时间表第四十五页，共53页。任务说明的撰写任务说明的撰写组成部分 描述目标目标 明确任务，用简洁扼要的语言列出主要目标和小目标 资源资源指明可利用或需要争取的人员、资金、设备 时限时限 确定日程表、注明检查内容、阶段性任务完成时间和最终期限 方法方法 说明已与被授权者议定的程序，并总结要点 权限权限 指明被授权者的权力范围及他们应向谁汇报 第四十六页，共53页。8、求同存异、求同存异取得一致确定需要授权的任务寻求原则上的一致确定需要授权的任务要求对方作出承诺与选中的人讨论避免过早要求对方作出承诺提出解决方法并消除顾虑获得被授权者的同意第四十七页，共53页。9、交代任务、交代任务v在与候选人取得原则上的一致后，对任务说明加以改进，并安排会议详细的说明任务。第四十八页，共53页。授权应注意的事项v忠于团队v工作投入v擅长沟通v踏实v有信心第四十九页，共53页。授权后要：授权后要：发展自己发展自己v千万不要忙于授权发展别人而忘了发展自己。授权过程本身是一个教育过程，并会给你腾出时间。同时，正式的培训也能促进你的授权第五十页，共53页。关注授权中存在的问题关注授权中存在的问题简单放权简单放权1.一放就乱，严重失控一放就乱，严重失控2.自作主张自作主张3.多考虑本部门利益多考虑本部门利益4.政出多门，无统一战略政出多门，无统一战略5.对公司战略执行无积极性对公司战略执行无积极性6.无行为规范无行为规范第五十一页，共53页。关注授权中存在的问题关注授权中存在的问题 直接控制直接控制1.一统即死，效率不高一统即死，效率不高2.中高层管理人员无积极性，被动中高层管理人员无积极性，被动执行执行3.上有政策，下有对策上有政策，下有对策4.领导忙得团团转领导忙得团团转5.一人决策风险系数加大一人决策风险系数加大6.难以对市场、用户把握得准难以对市场、用户把握得准第五十二页，共53页。The EndThe End授权的最终目的是 促进团队合作 提高绩效 达成目标!沒有最好沒有最好,只有更好只有更好!謝謝 謝謝!第五十三页，共53页。谢谢