银行股份有限公司公司业务贷后管理实施标准模版.doc

*银行股份有限公司*分行 公司业务贷后管理实施标准=目 录1概述11.1定义和说明11.2涉及岗位和基本职责11.3原则22客户贷后管理分级32.1客户贷后管理分级标准32.2客户贷后管理分级流程43贷后管理内容43.1客户贷后管理43.1.1经营53.1.2管理53.1.3财务53.1.4行业53.1.5银行往来63.2产品贷后管理63.2.1流动资金贷款63.2.2固定资产贷款73.2.3贸易融资和保函业务93.2.4票据业务93.2.5低风险授信业务103.2.6理财业务103.2.7代理融资类业务113.2.8债券投资业务113.3担保管理123.3.1保证人123.3.2抵（质）押123.3.3担保管理频率要求133.4高风险客户管理133.4.1重大突发事件管理133.4.2移交前不良贷款管理153.5专项贷后管理163.5.1异地信贷163.5.2集团客户184贷后管理规定动作184.1CCMS维护要求184.1.1客户管理模块194.1.2过程管理模块194.1.3财务分析模块234.1.4贷后管理模块244.2贷后检查报告244.3到期及交接管理255贷后管理工具275.1授信客户负面信息搜索引擎275.2资金流向监控系统275.3人行征信系统285.4财务指标触发预警分析工具286贷后管理策略296.1贷后管理策略内容及要求296.2贷后策略调整流程306.3贷后管理与盘存相结合31附件：1.贷后管理内容（贷后管理指引）1.1客户贷后管理1.2产品贷后管理1.3担保管理1.4专项贷后管理2.行业贷后管理指引2-1公路行业2-2房地产行业（开发贷款）2-3政府融资平台2-4造船行业2-5钢铁行业3.客户、产品贷后管理指引3-1民营企业3-2银行承兑汇票4.1贷款台账4.2资金流向及回笼资金监控表4.3固定资产项目贷款附表4.4保证人现场检查表4.5抵（质）押物现场检查表4.6-4.8贷款到期通知书、贷款催收通知书、履行担保责任通知书4.9客户交接表5.贷后管理流程图1 概述为规范*银行股份有限公司*分行公司金融业务贷后管理工作内容和程序，保证全辖贷后管理有效实施，为全辖提供层次清晰、简洁实用的贷后管理实施标准，依据有关总行*银行股份有限公司公司业务贷后管理标准作业流程（SOP)，结合我行实际，特制订了*银行股份有限公司*分行公司业务贷后管理实施标准（以下简称“实施标准”），本实施标准由*行公司部负责说明。1.1 定义和说明贷后管理指公司业务人员对银行向客户实际授信发放起至授信结清或清收处置完毕止各环节进行管理的行为。档案管理、押品估值和移交至授信执行部门的不良清收等贷后工作不确定施标准规定范畴，按我行现有规定执行。本实施标准中，对于二级分行及以下机构，公司业务部门主管或主任视同*行公司业务团队主管，公司业务分管行长视同*行公司业务部门分管总经理。本实施标准中贷后管理对象为除低风险授信客户、新模式下中小企业之外的公司授信客户。中型企业贷后管理以本实施标准为基础，差异化管理要求详见中型企业贷后管理工作方案。1.2 涉及岗位和基本职责客户经理：客户经理承担客户贷后管理第一责任。客户经理要认真执行贷后管理的有关制度规定，定时走访客户，及时获取来自客户、产品部门等各方面的信息，对客户风险进行分析判断，要主动分析存在的风险，拟定缓释风险和贷后管理的措施，加强贷后管理。产品经理：产品经理依据有关分工负责产品贷后管理，对于产品运营过程中出现的风险迹象，产品经理除应及时提示客户经理外，还须协助配合客户经理共同对是否存在潜在风险及严重性进行分析评估，对风险管理措施或调整授信方案提出建议或意见和建议，并在操作和业务管理中认真执行有关制度要求及有关部门决定和建议或意见。 信贷经理：对于符合一定标准的客户，信贷经理嵌入客户的详细授信管理业务流程，协助、支持客户经理进行贷后专业分析和管理，提供专业性的贷后管理建议或意见和技术支持。1.3 原则（一）分工协作各部门之间协助配合做好贷后管理工作。对于产品贷后管理，公司金融各个部门间依照本实施标准加强分工协作、做好实质性风险管控；对于信贷资产盘存、重大突发事件、授信总量年审等工作，公司业务部门和风险管理部门加强协作和信息共享。公司业务部门应高度重视风险管理部门提示的预警信息并积极贯彻。（二）管控实质性风险依据有关实质性风险程度对客户进行贷后管理分级，依照分级确定贷后管理报告频率，进行差异化管理。结合实施标准中客户、行业、产品、担保等维度贷后管理指引对客户实施针对性的风险管理，采取差异化的风险识别和管控措施，确定贷后管理策略。对于高风险客户和重大突发事件，积极采取风险识别、评估、报告措施，强化时效性和针对性管理。（三）全产品口径管理贷后管理对象既针对流动资金贷款、固定资产贷款等传统授信产品，也包括贸易融资和保函、票据、理财、代理融资类、债券投资业务，覆盖全产品线。客户经理和产品经理之间依照实施标准分工协助配合，从客户和产品维度做好风险防控，确保贷后管理无空白地带。（四）前瞻性风险管控公司业务人员通过对客户、行业、产品、担保等跟踪检查和综合判断，第一时间掌握贷后管理信息并进行综合分析，尽量在实质性风险发生之前及时进行预警并采取管控措施，将风险化解在初始状态。对于风险程度发生变化的授信业务，及时动态调整贷后管理分级及贷后管理策略。（五）标准化、规范化作业本实施标准通过对客户、行业、产品、担保等维度贷后管理工作内容、工作指引和规定动作的梳理，将管理内容和规定动作固化，形成标准化的作业流程，全辖公司业务人员应依据有关本实施标准，标准化、规范化开展贷后管理工作。贷后管理指引部分（附件中有明确标注）为全辖提供工作指导，公司业务人员可结合详细客户、产品情形参照执行。贷后管理指引部分将逐步在客户、行业、产品维度不断丰富，并作为附件纳入本实施标准管理。2 客户贷后管理分级以实质性风险程度为标准，参照信用评级、资产风险分类结果对客户进行分级；对不同等级的客户，客户经理需按不同的频度实施贷后管理。2.1 客户贷后管理分级标准一、客户贷后管理分级初分标准和限制性指标如下： 表1：非不良客户贷后管理分级标准分级类别定性描述客户信息限制性指标资产分类信用评级一级暂无明显风险征兆、履约正常的客户。正常一、二、三级客户BBB级（含）以上二级具备一定的风险征兆，需加强关注与管理的客户。正常四级（含）至关注三级客户（含）BBB-(含)至BB-(含）1、他行资产分类为关注类及以下；2、信贷资金发生挪用现象；3、贸易融资客户贸易背景存疑；4、在建项目存在完工风险；5、未贯彻批复约束性条件；6、其他明显风险征兆。三级具备实质性风险且影响还款的客户。关注四级（含）以下BB-级以下1、出现停产或停止营业现象；2、贸易融资客户贸易背景不真实；3、民营企业实际监控人跑路；4、在我行或其他银行等金融机构出现逾期欠息等情形；5、因撤销、关闭、解散等行为致使借款人主体资格/资质发生负面变化；6、担保条件出现重大不利变化,如抵质押物价值减少超过20%，担保人担保能力严重下降；7、审计报告被出具保留建议或意见；8、资不抵债或连续两年亏损（项目建设期除外）；9、其他具备实质性风险的情形。（一）一级客户须满足所有标准，二级、三级客户满足其中一个标准即可；符合二级客户限制性指标的须经过判断后确定分级为二级或三级，符合三级客户限制性指标的一般为三级。不良客户管理要求详见3.4.2和4.2。（二）未评级授信客户贷后管理分级原则上不高于二级，可依据有关详细情形认定，如有突破须在初分（详见2.2）时标明并经过三级三级：针对省行，三级指主管公司业务副总或高级经理、主管、客户经理和信贷经理；针对二级分行及以下，三级指主管公司副行长、主任和客户经理。审批。 （三）如总行对详细行业有明确分级要求的，按总行有关资料文件执行。2.2 客户贷后管理分级流程初分：客户经理应在第一次授信发放后按分级标准对其进行分级认定，体现在第一次贷后检查报告中。动态调整：客户涉及重大突发事件时结合重大突发事件管理流程进行客户贷后管理分级重检和审批，详见3.4.1。当客户情形发生变化需要调整贷后管理分级时，将重检结果反映在当期的贷后检查报告中并提交审批，涉及三级客户反映在当季的贷后检查报告中。3 贷后管理内容客户经理应以借款人为基本单位进行贷后管理，对借款人（客户）、产品、担保等进行全面调查和分析。客户经理通过定时或不定时调查有关内容，及时获取第一手资料文件资料，对客户进行全面分析评估。对于总行在行业贷后管理方面有专门规定的，可结合行业贷后管理指引，依照有关规定执行，详见附件2：行业贷后管理指引。客户经理依照实施标准做好流动资金贷款、固定资产贷款贷后管理工作，贷款以外产品，客户经理与产品经理分工协作履行贷后管理。在单一客户管理基础上，对于异地信贷、集团客户授信，主要做好主办行/牵头行和参加行之间的分工协作，避免贷后管理中分工协作不到位、信息不对称带来的风险。在做好日常贷后管理的基础上，对于高风险客户强化管理，处理好重大突发事件和移交前不良客户管理。3.1 客户贷后管理贷后管理是以客户为基本单位的，对客户管理的重点内容主要包括：经营、管理、财务、行业和银行往来。五方面既独立又存在内在联系，贷后管理中应注意关注每一方面风险的同时将其有机联系、综合分析，如对照管理查看经营情形，结合银行往来分析经营、财务，通过企业实际经营情形验证财务报表真实性等。对于总行在行业贷后管理方面有专门规定的，依照有关规定执行。集团客户管理要考虑客户在经营、管理、财务、行业和银行往来方面的关联关系和传染性风险。3.1.1 经营经营情形调查是对借款人整体经营情形,尤其是对不利情形的调查，客户经理要注意客户在日常经营活动中是否出现不诚信行为，是否出现隐瞒经营情形及其他异常情形，包括交易对手、交易模式分析，主要观察客户经营活动是否依法合规、经营活动有无停止或生产是否出现停产、半停产显著变化等。关键风险点、风险点识别和防控措施详见附件1之1.1.1，客户经理可结合客户情形参照执行。3.1.2 管理管理状况调查特点主要是对企业“人及其行为”的调查。经营者本人、董事会成员和公司职工或员工是最了解企业内部情形的人员，企业决策人的行为和经营观念的变化直接影响公司经营，从而直接关系到授信的安全。客户经理应从管理水平、管理架构、人员变化、职工或员工士气以及企业内部人员道德观念的变化等方面判断客户经营管理状况变化。关注客户是否发生重要人事变更、客户的主要股东、关联企业或母子公司等是否发生重大不利变化；股东是否有抽逃资金的现象等。关键风险点、风险点识别和防控措施详见附件1之1.1.2，客户经理可结合详细客户情形参照执行。3.1.3 财务财务状况调查的核心是对财务报表的分析。财务报表是企业对外提供的反映客户经营成果的书面资料文件。客户经理要定时向客户索取财务报表，观察和判断：客户关键财务指标是否发生重大不利变化，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长状况等指标恶化；财务报表是否有造假现象；客户财务信息质量是否存在明显问题。财务方面关键风险点、风险点识别和防控措施详见附件1之1.1.3，客户经理可应用财务指标触发预警分析工具，结合详细客户情形参照执行。3.1.4 行业行业风险指因经济周期、技术变革、政策和*场变化而造成或产生的风险，主要来源于技术进步和制度变革。客户经理应加强行业信息的收集与管理，准确判断行业及行业中客户的发展变化趋势。对行业的分析包括两方面，一方面，是对客户所在行业的分析，判断行业整体是否受宏观经济环境、政策等影响发生变化；另一方面，是对行业内的客户分析，包括客户在所在行业中的排名、声誉等，客户有关指标是否符合行业特征。关键风险点、风险点识别和防控措施详见附件1之1.1.4，行业指引表详见附件2，客户经理可结合详细客户情形参照执行。3.1.5 银行往来与银行等银行等金融机构的往来直接反映了客户的交易和信用状况。客户经理应通过了解客户与银行等金融机构的往来情形，关注其信用和履约状况，核查客户银行对账单，分析客户最近经营情形，对异常划款行为进行调查分析。银行往来方面关键风险点、风险点识别和防控措施详见附件1之1.1.5，客户经理可结合详细客户情形参照执行。3.2 产品贷后管理产品贷后管理中，客户经理和产品经理互相协助配合，客户经理对客户信用风险进行分析和判断，产品经理对于产品运营过程中出现的风险迹象及时提示客户经理，协助配合客户经理共同对是否存在潜在风险及严重性进行分析评估。详见附件1之1.2，对于其中各产品的关键风险点和识别、防控措施，客户经理和产品经理依照有关资料文件的分工，结合客户实际情形执行。3.2.1 流动资金贷款流动资金贷款贷后管理依照*银行股份有限公司流动资金贷款管理办法、*银行股份有限公司流动资金贷款（公司业务）操作规程执行。在做好日常贷后管理基础上，重点关注流动资金贷款资金监控，分为自主支付贷款资金监控和回笼资金监控。一、自主支付贷款资金监控客户经理重点关注自主支付是否违反商定用途或超过单笔支付金额标准；客户是否存在与同一收款人一天内或连续几天发生多笔累计超过商定受托支付最低限额的交易，涉嫌以“化整为零”方式规避我行受托支付管理。客户自主支付项下，客户经理应定时汇总资金支付情形，对客户账户资金支付情形进行事后分析，通过账户分析、凭证查验、现场调查等方式核查贷款支付是否符合商定用途。对于认定贷款资金违反协议商定的，客户经理应按协议商定对该客户采取降低受托支付起点金额、要求划回违约支付的贷款资金或停止贷款资金发放等限制措施，并及时通知授信执行部门、结算部门和账务部门。二、回笼资金监控客户经理重点关注客户资金回流是否与生产经营一致，现金回流是否充足；是否存在大额及异常资金流入流出情形。客户经理应了解客户的销售网络、资金管理方式等信息，以便了解客户现金流造成或产生的主渠道及财务监控方式，并结合客户的财务状况、营运情形等对其整体现金流进行动态分析和监控。3.2.2 固定资产贷款固定资产贷款贷后管理应依照银监会“三个办法一个指引”及我行*银行股份有限公司固定资产贷款管理办法、*银行股份有限公司固定资产贷款（公司业务）操作规程执行，在做好日常贷后管理基础上，重点从项目分阶段管理、资金流向监控、自筹资金管理各方面进行。一、一般固定资产贷款管理（一）项目进度管理在项目管理阶段,客户经理要确保贷款与项目资本金按时足额到位,并与贷款配套使用。客户经理要注意资本金与自筹资金（包括资本金，他行借款以及其他渠道筹集的资金）的区别。1、项目建设阶段管理该阶段以工程建设进度管理为主，客户经理采取资料文件资料审核和现场调查相结合的方式贯彻工程建设进度的管理。客户经理应对客户所提供项目资料文件资料进行审核，资料文件资料内容包括（但不限于）：建设工程用款计划；施工工程月进度计划；经施工单位和监理单位签字的已完工程月进度报表；已完工程实际投资表。如未能提供以上资料文件资料，应提供证实工程进度情形的其他材料。同时，客户经理还须现场考察工程建设备工的实际进度是否与客户项目资金使用进度以及监理单位提供的报表一致。2、项目竣工验收、投产阶段项目管理客户经理通过分析项目的竣工验收报告、评估项目设备的实际生产能力等方式，贯彻项目竣工验收、投产阶段项目管理。（1）竣工验收阶段客户经理应及时取得项目的竣工验收报告。依据有关报告了解项目的实际总投资及投资结构，并与贷前评估报告相比较，了解实际投资与预期投资是否存在较大差异。当实际投资与预期投资存在较大差异时，客户经理应密切关注客户项目资金缺口的解决方案或结余资金使用途径，防止资金挪用。对于已投入使用但未办理竣工验收手续的项目，需要对有关原因深入分析，关注是否对偿还我行贷款造成或产生不利影响。（2）投产阶段客户经理应关注项目设备的实际生产能力是否达到预期要求。3、达产期项目管理项目贷款进入投产期后，客户经理应加强客户生产经营、内部管理、*场开拓等情形的监控。（二）自筹资金管理自筹资金管理包括项目资本金、他行借款及其他自筹资金到位管理。对于项目资本金需一次性到位的，客户经理应重点关注资金是否足额到位、有无验资报告，同时，还应加强对资金来源的审查，防止客户以临时借入资金充当资本金。对于项目资本金按规定可分批到位的，客户经理应重点关注已到位资本金是否达到规定比例及进度要求；同时，还应加强对将来资本金能否及时、足额到位情形进行跟踪，对出资人的将来出资能力进行延续分析。（三）资金流向监控1、贷款资金支付监控客户经理重点关注：受托支付资金是否于放款当天或下一个工作日履行对外付款；自主支付是否违反商定用途或超过单笔支付金额标准；客户是否存在与同一收款人一天内或连续几天发生多笔累计超过商定受托支付最低限额的交易，涉嫌以“化整为零”方式规避我行受托支付管理的；贷款资金是否进入集团资金池进行统筹调配。客户经理应定时汇总贷款资金支付情形，对客户账户资金支付情形进行事后分析，通过账户分析、凭证查验、现场调查、实物核实等方式核查贷款支付是否符合商定用途。对于认定贷款资金违反协议商定的，客户经理应按协议商定对该客户采取要求借款人开立固定资产贷款专户、降低受托支付起点金额、要求划回违约支付的贷款资金或停止贷款资金发放等限制措施，并及时通知授信执行部门、结算部门和账务部门。2、项目资金回笼监控客户经理重点关注客户资金回流是否与项目收入和借款人经营情形相匹配，现金回流是否充足；是否存在大额及异常资金流入流出情形。客户经理应依据有关固定资产投资项目的达产情形，同时结合其财务状况对项目的收入现金流以及借款人的整体现金流进行动态分析和监控。二、项目融资贷款管理项目融资贷款贷后管理参照固定资产贷款贷后管理执行。因项目融资贷款还款资金来源一般主要依赖该项目造成或产生的营业收入、补贴收入或其他收入。相对于固定资产贷款客户经理应特别关注项目风险因素管理和项目保险管理。客户经理应当充份识别、评估、采取措施有效降低和分散建设期和经营期各种风险，如完工风险、经营风险等。客户经理原则上应当要求我行成为项目所投保商业保险的第一顺位保险金请求权人，或采取其他措施有效监控保险赔款权益。3.2.3 贸易融资和保函业务 贸易融资及保函授信业务的贷后管理应依照*银行股份有限公司贸易融资及保函业务贷后管理操作规程（试行）（*版）及*银行股份有限公司*分行贸易融资及保函业务贷后管理实施方案（试行）（*版）执行。客户经理职责：对发起授信的客户应及时获取客户信息和来自国际结算部门的信息，职责主要包括授信额度切分和调剂、结算账户资金监控及分析、借款人经营状况分析、信用风险缓释管理等。产品经理职责：负责规范并完善对客户叙做贸易融资及保函产品过程中产品风险进行动态监控的要求。应提供客户叙做贸易融资及保函产品过程中的有关贷后管理第一手信息，与客户经理共同做好贷后管理工作，并对发起授信的客户承担整体信用风险状况的监控职责，详细职责主要包括额度使用台帐管理、基础交易管理、交易项下回款监控、产品风险缓释管理及到期管理等。3.2.4 票据业务本部分包括银行承兑汇票承兑业务和商业汇票贴现业务贷后管理。银行承兑汇票承兑业务贷后管理应依照*银行股份有限公司*分行银行承兑汇票承兑业务贷后管理操作细则（试行）（*年版）执行。商业汇票贴现业务依照有关业务规定执行。一、银行承兑汇票承兑业务：（一）业务发起部门职责业务发起部门负责实施客户维度的银行承兑汇票承兑业务贷后管理工作，建立与产品管理部门和业务操作部门的定时沟通机制和核对机制。贷后管理包括跟踪贸易背景的真实性、保证金账户的监控、跟踪承兑及到期付款情形等。（二）产品管理部门职责作为产品牵头管理部门负责从产品管理角度监控日常业务操作风险状况，建立与业务发起部门定时沟通机制，与业务发起部门共享银行承兑汇票业务管理及风险管理等有关信息。（三） 操作部门职责银行承兑汇票承兑业务的操作部门指营业部门（柜台），负责银行承兑汇票的出票承兑、到期收款、票款解付，监控银行承兑汇票表外账户和承兑汇票保证金等重要账户工作，监控银行承兑汇票有关日常操作的风险状况，建立与业务发起部门定时对账制度，发现账户或业务异常情形要在两个工作日内通报业务发起部门。二、商业汇票贴现业务：重点关注贴现资金用途，对贴现资金用途进行监控，关注贴现申请人生产经营是否正常，能否到期付款。3.2.5 低风险授信业务低风险授信业务依照关于切实加强低风险授信业务管理的通知（*发*383号）、*银行股份有限公司公司类客户低风险授信管理办法（*年版）、*银行股份有限公司公司类客户低风险贷款业务操作规程（*年版）、*银行股份有限公司银行承兑汇票承兑业务管理办法（*年版）、*银行股份有限公司*分行银行承兑汇票承兑业务贷后管理操作细则（试行）（*年版）、*银行股份有限公司开办银行承兑汇票承兑业务机构准入、退出管理办法（*年版）、*银行股份有限公司“票据置换通”产品管理办法(*年版)、*银行股份有限公司“票据池”产品管理办法（*年版）等规章制度执行。低风险授信业务具备“信用风险转移到第三方银行等金融机构，或以足额保证金、现金等价物为质押担保”的特点，但操作风险高。贷后管理过程中应加强押品保管及监控，关注客户经营、管理、财务、行业、银行往来等是否正常；加强对授信资金流向的监控与分析；贯彻有关商务协议、增值税发票的收集与核对，做好贸易背景真实性验证。涉及贷款以外的低风险授信业务，客户经理和产品经理依照关于要求分工协作，做好风险防控。3.2.6 理财业务理财业务存续期管理依照*银行股份有限公司投资银行理资产品存续期管理办法（*年版）和关于延续加强投资银行理财业务存续期管理的通知（*司总*519号）执行。投资银行理财业务按不低于我行自营贷款标准进行存续期管理，对仅有理财余额的客户仍应延续进行存续期管理，存续期管理的要求与存量授信客户相同。客户经理职责：负责投资银行理财资金存续期各实质承担还款责任主体的信用风险管理工作，协助投资银行产品经理贯彻其他风险的管理工作。产品经理职责：统筹沟通协调投资银行理财业务存续期管理，负责牵头沟通协调并贯彻投资银行理资产品项下各类风险管理工作。3.2.7 代理融资类业务代理融资类业务存续期管理依照*银行股份有限公司代理融资类信托计划项目管理办法（*年版）和*银行股份有限公司代理融资类资产管理计划管理办法（*年版）执行。投资银行代理融资类业务按不低于我行自营贷款标准进行存续期管理，对仅有代理融资余额的客户仍应延续进行存续期管理，存续期管理的要求与存量授信客户相同。客户经理职责：负责投资银行代理融资类业务资金存续期各实质承担还款责任主体的信用风险管理工作，协助投资银行产品经理贯彻其他风险的管理工作。产品经理职责：统筹沟通协调投资银行代理融资类业务存续期管理，负责牵头沟通协调并贯彻投资银行代理融资类产品项下各类风险管理工作。3.2.8 债券投资业务债券投资业务管理依照*银行股份有限公司债券业务信用风险管理办法（*年版）执行。客户经理职责：负责第三类债券发行人授信发起工作；负责依据有关金融*场部门的业务需求向金融*场部门切分和调剂授信额度；负责监控由公司金融部门授信发起的债券发行人信用风险状况，并与有关部门建立信息共享机制；负责会同金融*场总部对重大风险事项研究拟定应急预案。产品经理职责：负责重点优质客户债券承销限额的授信发起及对限额使用情形进行管理和监控；负责详细债券承销、投资和交易的*场操作；负责对金融*场部门授信发起的债券发行人信用风险状况进行监控；负责对债券*场及有关债券外部评级变化情形等因素进行监控，并与有关部门建立信息共享机制；负责定时汇总债券承销、投资及交易业务开展情形及信用风险管理情形；负责与公司金融部门协助配合对重大风险事项，研究拟定应急预案。3.3 担保管理担保管理包括保证人管理和抵（质）押物管理以保障我行债权为目的，对保证人保证能力变化、抵（质）押物状态和品质变化进行跟踪管理、分析，判断对授信安全的影响，并采取相应措施，保障第二还款来源的有效性。关键风险点和风险点识别和防控措施详见附件1之1.3。3.3.1 保证人保证担保须遵循*银行股份有限公司保证担保管理办法关于规定。保证可分为一般保证和连带责任保证。一、担保人日常管理客户经理应密切关注保证人经营管理状况，及时获取保证人财务报表及财务信息，随时掌握保证人最新或有负债、保证意愿、保证能力等情形，对保证人的信用等级及现金流偿债能力进行分析判断，并视结果对第二还款来源进行动态调整，及时更换或追加担保。特别应关注客户、保证人、关联公司之间是否存在相互担保或连环担保关系。针对自然人提供担保或者被追加为保证人的情形，客户经理应对自然人的资产状况、负债情形和经营行为情形进行监控。二、到期后担保人管理客户经理在贷款本息偿还出现问题时必须及时向保证人主张权利，确保诉讼时效。应确保在保证期间内向保证人主张权利。依据有关民法典的规定，未与保证人商定保证期间的，应在债务履行期届满之日起6个月内要求保证人承担保证责任。连带责任保证诉讼时效自保证期间届满前债权人要求保证人承担保证责任之日起算，诉讼时效期间为两年。当借款人出现贷款逾期时，客户经理必须在贷款逾期后10个工作日内向保证人发送履行担保责任通知书进行书面确认。如贷款为分期逐笔到期，则客户经理应逐笔进行书面确认，逐笔保证两年的诉讼时效。3.3.2 抵（质）押客户经理对抵（质）押的管理主要是在授信期内密切检查保管措施是否能够保障抵（质）押物的品质。关注抵（质）押物的价值变更趋势，定时发起抵（质）押物贷后重估，跟进了解授信执行部门不动产、机器设备等抵押物内部评估工作情形，及时掌握授信执行部门对抵（质）不动产、机器设备等抵押物价值的评估结果（该评估结果应由授信执行部门定时提示）。如抵（质）押物价值确实无法满足担保债权的需要时，应及时要求客户追加担保或提前行使抵（质）押权。客户经理采用现场检查方式对抵（质）押物进行现场检查，对借款人借款协议项下所有抵（质）押物的所有权属、保险有效性和品质状态等要素进行现场检查。对抵（质）押物形态、品质、法律效力和权属出现变化的，应及时进行动态调整，及时更换或追加担保，结合实际情形必要时上报。3.3.3 担保管理频率要求依照每半年一次的频度执行担保方面的贷后管理，对于担保方式中存在以下情形的，应按下述频度进行担保管理，如总行另有规定的，依照有关规定执行：一、客户或者保证人为总*行级重点客户或其集团客户核心企业的，可按一年一次的频度进行贷后管理；二、以抵押方式提供担保的，按半年一次的频度对抵押物进行贷后管理；以飞机或飞机发动机作为抵押担保的，实行非现场检查为主；三、以应收票据、应收账款质押提供担保的，按季实施对押品的贷后管理；对于以公路、桥梁、隧道、渡口不动产收费权等未来应收账款质押的按客户贷后分级管理级别，确定担保贷后管理频度；四、以出口退税账户、股权质押提供担保的，按季度实施对押品的贷后管理； 五、以未来收费权（如学费收费权、未来土地出让权益等）作为质押的，应视为信用贷款，无须对担保进行检查，待应收账款质押实现后，依照相应频度对其进行贷后管理。3.4 高风险客户管理3.4.1 重大突发事件管理重大突发事件指客户经理在常规贷后管理中，发现客户出现超过预期的变化因素或对授信造成不利影响的突发事件后，依照规定方式和程序，分析事件不利影响，提出解决方案，即时报告、延续跟进，直至重大突发事件因素消除或授信回归安全的贷后管理工作。对于重大突发事件涉及客户，客户经理应将重大突发事件概况、处置建议或意见、跟踪进度、退出情形等及时反映在CCMS系统“重大突发事件”项中,详细操作详见*银行公司业务条线重大突发事件管理操作规程。一、重大突发事件标准：（一）客户涉及偷、逃、骗税等违法经营行为，涉及媒体重大负面信息，伪造虚假交易背景、违法经营行为、案件、重大违约或重大法律纠纷等诉讼和仲裁案件，或账户被法院、海关、税务等执法部门查封；（二）内部高管人员（主要股东、高层管理人员或财务人员等）特别是法人代表出现异常人事变更，包括失踪、被拘审、“双规”或监视居留等；（三）客户改制或股东结构变化，主要股东、关联企业、母子公司等发生了重大的不利变化，或被诉诸法律，对银行债务可能造成或产生不利影响，存在逃废债现象； （四）客户失去不易替代的关键原材料供应商或主要产品销售商；（五）客户经营活动停止或生产出现停产、半停产等显著变化；（六）客户发生重大投资失误，或因遭受重大自然灾害或事故等致使重大损失的，已经或可能严重影响授信客户的偿债能力； （七）客户未按商定用途使用授信，尤其是挪用至房地产、股*等国家明令禁止进入的领域；（八）客户与银行同业往来情形出现异常变更，如银行同业出现非正常收贷或冻结客户可用授信额度等，对外借款出现欠息，被债权人追讨欠款或索取赔偿；（九）固定资产贷费用目出现工期延长、投资超预算、资金缺口难以贯彻等影响到贷款偿还的情形；（十）授信抵（质）押物严重贬值或被私下处置、担保被悬空，或保证人出现重大突发事件致使保证能力下降等；（十一）经济金融环境、行业周期、区域信贷环境、大宗商品*场价格等外部环境因素变化，或我行授信流程中存在重大违规或操作失误等内部因素影响，某一行业、某一地区、某一客户群、某一产品线的授信风险事项频发，我行授信不良率有大幅升高趋势；（十二）其他可能使我行授信风险大幅上升的重大事项。二、报告及反馈时间如发现借款人出现超过预期的变化因素或对我行授信业务造成不利影响的突发事件，有关部门须及时通知对方，共同拟定相应的方案和监管措施。如此类事件符合重大突发事件标准的，应立即启动重大突发事件报告的贷后管理工作；国际结算、国内结算等有关产品（业务发起）部门上报产品重大事项或不利事件的同时，应抄送同级的公司业务部门。同时，由于重大突发事件要求时效性较强。因此，原则上获知重大突发事件时，当事行应在1个工作日内了解清楚基本情形并形成书面材料报送本行公司业务部门、其他有关部门和上级行 上级行：包括省行或者总行。当上报层级中，上级行为总行时，当事行指省行。上级行为省行时，当事行指二级行及以下。性质特别严重、影响特别重大的，应在事发后1小时内以短信或电话方式报上级行，将来再补充书面报告。上级行公司业务部门应在事件基本情形清晰后5个工作日内对上报事件作出建议或意见反馈。三、报告路线所有重大突发事件均须上报*行。属于以下情形之一的，须由*行负责上报总行公司金融总部（公司业务）：（一）涉及授信余额（含贷款、贸易融资等各类授信产品）超过5000万元的突发事件；（二）在本地影响较大的客户发生的突发事件；（三）涉及总行级重点客户或涉及面广的跨一级分行集团客户的突发事件。四、报告流程（一）上报当事行对重大突发事件风险程度定级。风险程度是指突发事件对该客户授信风险的影响程度，可分为：“高风险”或“一般风险”。对照客户贷后管理分级标准和分级流程进行分级重检，风险程度为“高风险”的客户，原则上将客户贷后管理分级调整为三级进行管理。在当期贷后检查报告中反映分级变化。当事行填写重大突发事件报告（分行），并经三级签署建议或意见后，将电子版和扫描件等资料文件资料同时报送上级行，并报备同级风险管理部门。（二）处理上级行收到重大突发事件报告后，提出有关处理要求或建议，向当事行反馈重大突发事件反馈建议或意见表。为保证处置及时，当事行可先按上报策略执行，收到反馈后按反馈要求执行。由于指导建议或意见，结合实际情形处置。此外，各级分行应注意保持与同级风险管理部门和产品管理部门等的沟通，合力化解风险。如风险管理部和上级行建议或意见不一致，遵循趋紧原则。（三）跟进当事行应延续跟踪重大突发事件，按反馈要求频率定时填写重大突发事件跟进报告，向上级行报告事件将来进度及处置。跟进报告经三级建议或意见签署后，将电子版和扫描件等资料文件资料同时报送上级行，并报备同级风险管理部门。上级行认为需要进一步反馈建议或意见的，可依据有关详细情形随时向当事行反馈。（四）退出若重大突发事件负面影响已消除或移交授信执行部，则填写退出重大突发事件报告，经三级签署建议或意见后，将电子版和扫描件等资料文件资料同时报送上级行，经上级行批准后方能退出。3.4.2 移交前不良贷款管理公司业务部门管理的不良贷款采取差异化贷后管理措施，贷后管理方式主要包括催收和债务重组。不良贷款移交按我行现行规定执行，对于符合不良贷款移交标准的贷款，公司业务部门应及时将其移交授信执行部门。一、催收（一）工作要求公司业务人员必须在贷款逾期后10个工作日内向借款人和保证人发送贷款催收通知书和履行担保责任通知书，借款人和保证人必须在贷款催收通知书和履行担保责任通知书上签字并加盖公章。如借款人、保证人不予签章，公司业务人员必须采用公证送达等方式送交借款人和保证人。公司业务人员应采取得力措施，可采用上门催收、电话催收等方式对不良贷款进行催收，催收管理频度不低于每月一次；须做好债权和担保的确认工作，避免丧失主债权诉讼时效；应督促借款人拟定周密完善、切实可行的还款计划，并重新评估第二还款来源的有效性；须关注借款人的资产状况，防止借款人将有效资产转移。（二）其他管理重点公司业务人员除通过办理催收、保全等法律手续对不良贷款进行管理外，还应重点关注以下内容：1、借款人与其他银行的往来情形，是否提前归还其他银行贷款；2、对押品进行现场核查，检查借款人是否存在转移押品；是否存在影响抵质押物饰质、价值和变现能力的影响因素；3、调查保证人进行担保意愿、担保实力有无变化，是否存在影响其履行担保责任的不利因素；4、对已拟定还款计划的不良贷款，是否按计划进行了还款；5、对已进行诉讼阶段的不良贷款，重点关注诉讼工作的进度情形，是否存在影响我行权利的法律瑕疵。二、债务重组债务重组要求详见*银行债务重组管理试行规定。3.5 专项贷后管理3.5.1 异地信贷除依照实施标准履行客户贷后管理基础工作，开展异地信贷业务分行及分行部门间应建立有效的信息共享机制，共同协作，依照我行信贷业务管理要求，对异地信贷业务实施有效监控管理。关键风险点和风险点识别和防控措施详见附件1之1.4.1。一、主办行和参加行 主办行和参与行定义详见*银行股份有限公司异地授信业务管理办法管理内容主办行