中南集团企业管理新规制度大全一非常实用.doc

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中南集团企业管理制度大全（一）前言南通市中南建筑工程创建于1988年，短短时间企业从一个28人起家小企业快速发展成为固定资产超2．5亿元，职员人数达8000余名，年施工能力迭100万平方米，经营业务遍布北京、青岛、济南、上海、南京、深圳、海南、烟台、大连等地大型企业。企业连续多年被评为“海门市明星企业”，1999年企业经过ISO9002质量体系认证，又成功经过ISO900l：质量体系认证。经过十几年发展，企业已经形成跨地域、跨行业、多元化经营格局。企业为取得更大发展，在组建江苏中南实业集团。，南通市中南建筑工程和南通建筑工程总承包企业合并重组，成立南通市建筑总承包，8月1日经建设部同意为国家房屋建筑工程总承包一级施工企业，同时被国家外经贸部同意为境外工程承包和派遣劳务输出许可单位。在集团企业统一领导下，各子企业自主经营、自负盈亏、自我发展、独立核实、自我负担民事责任，相互之间联合协作，充足发挥规模效应，初步形成抵御市场风险能力。然而，企业在顺利发展同时，我们应该清醒地认识到建筑市场竞争残酷性，更要强化危机意识：第一，入世后国外管理优异、资金雄厚、装备精起企业将大批涌进中国市场，给我们建筑业带来巨大冲击；第二，国有大中型企业利用技术、装备、资质上优势及国家保护政策占领了绝大部分总包市场；第三，河南、湖北、安徽、四川等省建筑队伍，凭借低廉劳务价格，从包清工逐步占领分包市场，给我们造成了强大威胁；第四，现在中国建筑市场管理还未完善和规范，多种不正当竞争层出不穷；第五，我们还存在着乡镇企业特有家族式管理、文化素质较低、小农经济思想严重等问题；第六，企业产权结构还不舍理，产权制度改革还有待新突破。面对机遇和挑战，我们必需冷静应对，在十六大精神指导下，不停改革和创新，优化产业结构，实施科学管理，把企业做大做强。我们总体思绪是：紧紧抓住全方面建设小康社会、继续扩大内需、经济全球化和西部大开发大好机遇，深化产权改革，完善治理结构，健全企业制度，狠抓技术创新和现场管理，主动开展资本经营，在务实现有市场基础上，有计划地开拓国际和西部两大市场，逐步发展成为中国著名品牌企业集团。为实现上述宏伟目标，我们必需切实抓好以下工作：一、建立健全现代企业制度，严格根据股份制要求办事；完善法人治理结构，形成制衡、激励、约束机制。深入深化企业产权改革。理顺政府和企业关系，建立经营层持大股、关键经营者持特大股产权主体多元化股份制企业。二、优化组织机构。建立层次清楚、职责明确、无空白无重合、集权和分权相结合、科学组织机构，明确界定集团企业、子企业、分企业及项目部权力和义务，实现集团企业对各子、分企业及项目部有效控制，形成“统而不死、活而不乱”组织体系。三、健全和完善企业各项规章制度。根据优异性、适用性、系统性、可操作性、有效性标准，全方面实现企业管理制度化和规范化。四、加强人力资源管理。建立有效激励和约束机制，建立培训制度、人才良性竞争制度、沟通体系，提升职员素质，逐步完善职员薪资福利制度，不停优化企业人才结构，以人员素质提升提升企业竞争力。五、坚持技术创新。伴随市场经济逐步健全，经营管理由“橄榄型”向“哑铃型”转变是企业保持生命力肯定趋势，即以技术创新和市场营销带动生产管理。要牢靠树立技术创新理念，建立技术创新机制，以技术创新打遣企业关键竞争力。六、加强资本运行。规模扩张是企业保持强大市场竞争力必需条件。现在我们已经走过了原始积累阶段，已含有了对应条件．面对机遇和挑战，我们必需进入资本市场，走资本经营之路，使企业做大做强。现在土建已含有条件，房地产也可着手准备，其它企业采取滚动发展模式扩大规模。七、健全市场经营体系。勇于开拓市场，充足利用市场资源，主动开辟中国市场同时，充足发挥本身优势跻身国际市场。根据集团产业发展战略，促进各地市场和子企业之间社会资源共享，实现真正意义上规模优势。八、加强企业文化建设。培育职员共同价值观、行为准则、道德规范和职员责任感、荣誉感、组织观念、团体精神，营造良好文化氟围。对我们而言，还要打破乡镇企业固有思维模式，提倡团结协作、求实创新精神，把企业建设成为一个学习型组织。企业文化建设是一个长久过程，要经过主动提倡、灌输教育、形象设计、文化宣传及规范管理逐步形成。经过企业文化建设，培养职员团体精神，使每住职员全部知道相互沟通和合作，在生活中相互关心，在友好中为企业辉煌共同奋斗。此次制度修订是在上述总体思绪指导下，在管理制度基础上，为适应企业新发展，深入优化、补充、健全得来。此次修订根据现代企业制度要求，依据“在集团企业统一宏观领导和经营方针指导下，子企业自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，自我负担民事责任，分企业自主经营、独立核实、自我发展、自我约束”总体思绪，从健全企业组织结构入手，理顺管理结构、明确责任、权利和义务，完善决议、实施、监督检验体系，实现按劳分配和按生产要素分配相结合分配机制，真正建立起“政企分开、产权清楚、责权明确、管理科学”现代股份制企业。这次制度修订是经过长时间调查研究和深入分析国家政治、经济形势、市场发展改变和本企业现实状况，在十六大政治体制改革和深化经济体制改革背景下，在广大职员主动参与下编撰出来。每一位企业职员全部应该深入学习领会，在工作中不折不扣落实实施。伴随企业发展壮大，我们仍需不停改善和完善，使企业在制度化、标准化、规范化道路上不停前进。目录第一篇集团分企业第一章总则第二章组织机构设置和岗位职责组织机构设置第一节组织机构设置一、集团结构二、集团企业组织机构第二节部门和岗位职责第二章行政管理制度第一节企业管理条例一、总则二、亲戚好友管理三、风气管理四、企业形象管理第二节管理人员行为准则第三节第三节诚信建设规范第四节行政办公制度一、总则二、接待事务三、印章管理四、文书管理五、档案管理六、邮件、报刊订阅管理七、图书管理八、内部报刊管理九、文印室管理十、长途电话使用要求十一、计算机和网络管理十二、软件开发第五节会议管理制度一、总则二、股东大会三、集团企业董事会会议四、子企业董事会会议五、总经理办公会六、职能部门会议七、会议组织和筹备八、会中和会后事务九、会议注意事项第六节民主沟通制度一、民主和沟通二、职员参与企业管理要求三、提案管理第七节保密制度一、总则二、保密范围三、保密方法四、责任和处罚五、附则第八节信息管理制度一、总则二、指标信息预警系统三、行政信息处理系统四、市场信息反馈系统第九节经营计划管理制度一、总则二、长久计划三、年度计划四、指标管理五、计划实施和检验六、计划变更和调整第十节审批制度一、经营计划二、设备添置三、融资四、投资五、公文审批六、协议签署审批七、资金支付第十一节内部配合管理要求一、总则二、子企业之间业务往来三、土建、安装、装潢配合要求四、分企业之间人员调配第四章人力资源管理制度第一节职员招聘制度第二节职员晋升制度第三节职员培训制度一、总则二、不定时培训三、定时培训四、新职员培训五、脱产培训或进修六、培训纪律第四节薪资福利制度一、总则二、职员工资三、股权激励措施四、职员福利第五节职员考勤制度一、总则二、作息时间三、出差四、事假五、休假六、婚假七、产假八、病假九、丧假第六节职员考评制度一、总则二、业绩考评三、能力考评第七节解聘、辞职和退休管理制度一、人员辞职二、人员解聘三、退休制度第八节职员调动和降职管理制度一、调动二、降职第九节人事档案管理制度第五章财务管理制度第一节财务工作准则一、总则二、会计人员行政隶属关系三、基础工作要求第二节资金管理制度一、总则二、资金筹集三、资金管理四、土建工程要款五、资金调度六、资金结算七、资金使用第三节固定资产管理制度第四节现金管理制度第五节票据审批管理制度一、基础标准二、计划审批试行措施三、差旅费报销要求四、招待费和业务费审批要求五、办公费审批要求六、材料票据审批要求七、分包队伍票据审批要求八、拖延发票报销处罚第六节会计档案管理制度第七节备用金及借款管理制度一、备用金管理要求二、借款管理要求第八节会计核实及财务管理要求一、核实体制二、会计核实三、成本核实四、财务管理第九节财务盘点制度第十节财务管理奖罚条例第十一节内部审计制度第六章检验监督制度第一节检验管理制度一、总则二、检验组检验要求三、行政检验要求第二节子企业考评制度第二篇南通建筑工程总承包制度第一章组织机构和岗位职责第一节组织机构一、子企业总部机构设置二、分企业机构设置及编制要求第二节部门和岗位职责第二章会议管理制度一、高层会议二、项目经理以上人员大会三、分企业会议四、项目部会议第三章经营管理制度第一节工程招投标管理制度一、工程投标二、分包工程招标第二节协议管理制度一、基础标准二、工程施工协议三、分包协议签署四、购销协议签署五、租赁协议签署六、运输协议七、协议管理第三节市场信息处理要求第四节工程业务承接奖惩制度一、总则二、基础工作要求三、指标及奖惩细则四、附则第五节工程结算制度第六节分包工程结算制度一、总则二、分包工程进度款结算三、分包工程完工决算第四章生产管理制度第一节生产管理体系第二节生产计划管理制度第三节技术管理制度一、图纸会审二、施工组织设计三、技术交底四、技术复核五、签证和索赔六、施工日志七、资料管理第四节施工质量管理制度一、自检二、互检三、专检四、隐蔽工程验收五、质量控制方法六、工程质量考评第五节安全管理制度一、安全生产管理要求二、安全生产处罚条例三、项目安全考评第六节材料采购制度第七节材料管理制度第八节文明施工及现场管理制度一、施工现场部署要求二、现场材料堆放要求第九节后勤管理制度一、医务室管理要求二、工地小店管理三、作息制度四、宿舍食堂管理第十节分包工程管理制度一、总则二、分包队伍管理第十一节成本管理制度第十二节统计管理制度第十三节招工管理制度一、招工要求二、木、泥、钢筋、砼、架子工、杂工招收三、特殊工种招收四、炊事、保卫等人员招收第十四节机具管理制度一、总则二、管理服务机构三、设备使用及维修保养四、设备内部租赁管理制度五、料具内部租赁管理制度六、模板维修拼装制度第十五节车辆运输管理制度一、总则二、管理服务机构三、岗位职责四、车辆使用费用计算措施五、车辆管理六、驾驶职员作要求七、车辆保养、维修八、违规和事故处理第五章检验考评制度一、土建分企业考评措施二、机具管理服务中心考评措施三、运输服务中心考评措施三、项目检验考评第三篇安装企业管理制度第一章总则第二章组织机构和岗位职责第一节组织机构设置第二节部门和岗位职责第三章行政会议制度第四章工程投标及协议管理制度一、基础标准二、工程投标三、工程协议四、购销协议签署五、协议管理第五章工程业务承接奖惩制度一、总则二、基础工作要求三、指标及奖惩细则四、附则第六章工程决算制度第七章生产管理体系第八章计划管理制度第九章技术管理制度一、图纸会审二、施工组织设计三、技术交底四、技术复核五、签证和索赔六、施工日志七、资料管理第十章施工质量管理制度一、自检二、互检三、专检四、隐蔽工程验收五、工程质量考评第十一章安全管理制度第十二章成本管理制度第十三章材料采购制度第十四章材料管理制度第十五章后勤管理制度一、作息制度二、宿舍食堂管理第十六章检验考评制度一、行政检验要求二、分企业考评第四篇装潢企业管理制度第一章总则第二章组织机构设置和岗位职责一、机构设置二、岗位职责第三章经营管理制度第四章设计管理制度第五章技术管理制度第六章生产管理制度第五篇房地产企业管理制度第一章总则第二章组织机构设置和岗位职责一、机构设置二、部门编制三、部门和岗位职责第三章项目开发管理制度一、项目选定程序二、方案策划和招投标三、工程施工招标四、协议签署五、项目开发计划第四章项目施工管理制度一、组织管理二、施工计划和进度管理三、质量管理四、安全管理五、工程签证第五章工程款决算支付管理措施一、工程进度款决算二、工程完工决算三、工程款支付管理第六章销售管理制度一、基础标准二、销售计划和方案三、销售过程管理第七章检验监督制度一、检验监督体系二、人员考评三、部门考评四、房地产分企业考评第八章财务管理制度第九章审计和审批制度一、基础标准二、审批事项及权限三、审计事项四、附则第十章物资管理制度第十一章印信管理制度一、印信管理范围二、印信管理责任三、印信保管和使用要求第十二章工作计划管理措施一、目标和依据二、工作要求三、操作步骤四、实施、检验和考评第十三章协议管理要求一、目标和标准二、适用范围三、职责分工四、通常程序五、其它要求第十四章车辆管理制度第十五章其它管理制度第十六章物业企业管理制度一、职员工资组成二、职员考评措施三、实施措施第六篇设备企业管理制度第一章总则第二章组织机构设置和岗位职责一、机构设置二、部门编制三、部门和岗位职责第三章产品开发制度第四章技术管理制度一、总则二、技术引进三、技术改善四、技术管理第五章生产管理制度第六章质量管理制度第七章销售管理制度第八章物资采购制度第九章设备改装及维修保养制度第十章会议管理制度第七篇租赁企业管理制度第一章总则第二章组织机构设置和岗位职责一、机构设置二、部门编制三、部门和岗位职责第三章设备添置和维修保养制度一、设备添置和报废二、设备维修和保养第四章机械料具租赁制度第五章物资采购制度第六章会议管理制度附：管理步骤图集团企业董事会步骤子企业董事会步骤招聘步骤晋升步骤解聘步骤折率评审步骤业务承接步骤工程承包协议签署步骤分包队伍确定步骤项目成本计划步骤材料计划步骤材料采购步骤施工过程控制步骤(三检制) 分包队伍进度款支付步骤分包工程款支付步骤材料盘点步骤项目成本考评步骤职员调动步骤管理人员调动步骤分企业材料调拨步骤机械料具调拨步骤材料核实步骤分企业考评步骤分企业会计核实步骤固定资产购置步骤设备添置步骤租赁费结算步骤资金计划收入月报步骤资金计划支出月报步骤资金计划调拨步骤工资预提、发放步骤子企业资金调动步骤会计核实步骤纳税申报步骤成本核实步骤职员申诉步骤以下为房地产步骤图项目可行性研究工作步骤办理国有土地使用证步骤建设用地计划可行性研究步骤编制设计任务书步骤建筑方案申请步骤计划方案教授评审及设计单位确定工作步骤确定分包队伍步骤① 确定分包队伍步骤② 项目施工组织管理程序项目施工质量管理步骤材料购步骤设备采购步骤材料认价步骤工程款支付步骤设备款支付步骤销售方案确定步骤自行销售程序委托销售程序办理按揭程序广告宣传工作步骤变更处理程序办理人住程序办理房屋产权证程序第一篇集团分企业第一章总则第一条为适应企业跨地域、跨行业、多元化发展需要．加强各关联企业间优势互补、强强联合，规范协作行为，形成集团规模效应，依据《中国企业法》、《企业集团登记管理暂行要求》及相关法律、法规，组建企业集团，成立集团企业。第二条本集团名称：江苏中南实业集团。关键企业为江苏中南建设实业集团，下设七个子企业，分别为：南通市建筑总承包、青岛中南置业、南通市中南建筑设备、南通市中南新型建材、青岛中南建筑机具租赁、江苏中南生物医药科技、江苏中南实业集团工业园区建设等七家子企业，南通市建筑总承包下辖南通市中南建筑设备安装工程、南通市中南建筑装饰装潢工程两家子企业；青岛中南置业下辖北京中南锦城房地产开发、青岛常乐房地产开发、南京常锦房地产开发及青岛中南物业管理。第三条企业经营宗旨：以资本为纽带，组建完全符合《企业法》和《协议法》股份制企业集团。经过集团企业控股或参股，以股权关系明确责权利关系，使各子企业有机结合，既相互独立，又能优势互补、相互协作，表现“政企分开、产权清楚、责权明确、管理科学”现代企业制度。首先充足发挥本身优势和主观能动性，严格坚持“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，自我负担民事责任，，标准；分企业实施“自主经营、独立核实、自我发展、自我约束”经营方针；其次充足根据集团宏观经营战略，依据集团企业股份制章程分工和要求，进行检验、考评、监督和审计，充足发挥群体优势和规模效应，实现优势互补。在经营管理中落实“市场指挥经营、经营计划生产、财务指导生产、数字指挥生产’’管理方针。把集团发展成为“主业精、副业兴、整体强”，能够抵御市场风浪大型“航空母舰”。第四条集团发展目标： 1、总体目标：江苏中南实业集团在实现经营收人100亿元，在前实现年增加率25％，税后利润率15％以上，职员收入达成中国E游水平。土建行业北京、青岛、济南形成较高市场拥有率，南京、上海逐步发展；房地产行业以北京、青岛、南京为主，逐步在上海、深圳等地形成规模；建材行业充足利用土建和房地产市场影响，关键在土建和房地产相同地域开发市场；生物医药从保健品和中药人手，逐步熟悉市场、开展技术研发，到前发展成为企业主导产业之一。建筑业国际市场关键面向中东、非洲等发展中国家，经过联合、输出劳务等立足国际市场，逐步开展国际承包。 2、产业结构发展目标：在前以土建为主业，用土建优势继续扶持发展及壮大房地产业，使其快速成长；前以房地产业为主业，同时充足利用集团规模优势和群体效应，发展培育高科技建筑材料、建筑机械及生物医药产业，将高科技建筑材料、建筑机械及生物医药等高科技子企业培养成为江苏中南实业集团新经济增加点和长盛不衰强大动力。 3、整体目标：集团全部组员企业产值达成17亿元。其中土建12亿元(含原总承包企业2亿元)，房地产销售收入4．5亿元，对外租赁600万元，机具管理服务中心6000万元，机械加工和新型建材2400万元．工业园区和后方建设万元。第五条企业治理结构：集团企业股东大会为最高权力机构，股东在股东会上根据出资百分比行使表决权；集团企业董事会为最高管理机构，对集团整体生产经营活动进行宏观调控和监督考评，董事标准上在股东中产生，亦可聘用社会著名人士担任独立董事，董事长为企业法定代表人，经理层为企业日常管理机构，经理由董事会聘用或解聘，对董事会负责。在未来二一三年内对条件成熟分企业全方面实施改制重组，在集团企业控股或参大股标准下，成为名副其实独立法人，激励内外有能力讲信誉单位和个人在中南实业集团统一经营管理模式下，组建若干个子企业，同时吸收新企业逐步加盟，充足根据市场经济规律，优胜劣汰，形成立体组合、群体发展方法壮大集团企业。继续落实1998年提出坚持国家、集体和个人共同受益标准，三者兼顾、共同发展。第六条集团企业管理模式：企业实施集权和分权相结合、紧密型和半紧密型相结合分级分权管理体制，各子企业均为独立法人实体，成立自己股东大会和董事会(或实施董事)，在集团企业宏观领导下，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，自我负担有限民事责任。分企业在子企业领导下，自主经营，自我发展，独立核实，自我约束．对分企业范围内人财物调配管理，对分企业市场开拓、经营管理拥有自主权。同时接收集团企业宏观指导和子企业对其人财物统一调控。第七条集团企业关键职责 1、制订集团企业基础方针、发展战略、经营目标、年度计划； 2、拟订集团企业资金收支计划，立即筹措调度资金； 3、对重大开发和投资项目、重大施工项目和大额垫资项目进行决议，审批一定程度以上固定资产投资； 4、制订企业管理体制、审批企业规章制度； 5、协调各子企业和分企业关系，为子企业生产经营活动提供必需服务； 6、优化资源配置，对人、财、物进行宏观调控； 7、切实维护股东权益，根据企业章程要求，对各子企业经营管理活动进行检验、监督和考评及审计； 8、审批各子企业经营方针、年度计划和经营指标，对计划每六个月进行一次调整和修订，检验、监督、考评计划落实情况； 9、对各子、分企业在经营活动中违反国家法律、法规和企业规章制度行为和企业内部多种不正之风行使处罚权。第八条子企业关键职责 l、依据集团企业经营方针和经营计划，严格根据“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、独立负担有限民事责任”标准，开展经营活动； 2、依据集团企业下达各项指标，制订本企业预算、成本和利润计划； 3、制订本企业经营方针和经营计划报集团企业董事会同意，并根据审批后经营方针、经营计划组织实施； 4、按期完成产值、技术、质量、成本和利润等各项指标； 5、决定集团企业董事会授权范围内人事任免，对所管辖范围内人财物行使调配权； 6、严格遵守集团企业和本企业规章制度； 7、认真传达和落实多种会议精神； 8、负责完成集团企业要求其它事项和工作(尤其指各子企业间相互配合，处理好和当地公检法、银行、税务等部门关系及其它社会公共关系)。第九条人员配置和人事管理权限 1、年产值在一亿元以上子企业设董事会，行使该子企业决议权，年产值低于一亿元子企业不设董事会，只设实施董事一名，重大决议由集团企业董事会审议； 2、子企业董事长(或实施董事)、总经理(或实施经理)、分企业经理以上职员由集团企业董事会任免，分企业副经理、经营科长和其它职能责任人和项目经理由子企业董事会(或实施董事)任免，其它人员任免由子企业总经理决定，分企业经理决定分企业五大员以下人员，全部些人员任免全部必需根据要求由相关部门责任人签字后，上报集团企业人力资源部立案，并办好相关手续和批文； 3、土建分企业项目在4个以下、人数达不到1500人、年产值达不到1．5亿元，或房地产子企业销售产值在2亿元以下，不能拥有上述人事任免权，由子企业总部代管； 4、子企业管理人员人数不得超出集团企业要求限额； 5、子企业有权对所辖范围管理人员进行调遣，但必需经过集团企业人力资源部办理相关手续。第十条财务管理权限界定：集团企业对财务实施直属管理，子企业(及下属各级)财务人员均直属集团企业财务管理部管理，向集团企业负责；财务人员人事关系、工资、福利待遇等均由集团企业直接管理。子、分企业对财务人员仅有使用权。第十一条子企业间业务往来管理要求 1、子企业间业务往来、物资调拨、人力调配和使用必需根据市场规则办事； 2、工程业务发包和材料采购必需面向市场，由对应子企业共同参与投标，以招投标后确定价格标准优先让集团内其它子企业承接该项业务，若参与竞标子企业开价高于市场价格时，有权要求其进行价格让渡； 3、若参与竞标子企业价格高于市场价而又不愿让渡或无法让渡，或因其它特殊情况必需向市场采购时，能够向市场采购，价值在5万元以下能够自行决定，5—10万元由上级主管决定，10万元以上必需向集团企业总经理书面申请并经其书面同意后方可采购。第十二条新型建材企业管理制度参考设备企业制度实施，生物医药企业制度将在企业发展过程中逐步总结、完善并正式成文。第十三条集团企业及下属各子、分企业管理制度解释权归集团企业企划部。第二章组织机构设置和职责第一节组织机构设置一、集团结构江苏中南实业集团以江苏中南建设实业集团(以下简称集团企业)为关键企业，下辖南通市建筑总承包(土建子企业)、青岛中南置业(房地产子企业)、南通市中南建筑设备、南通市中南新型建材(新型建材企业)、青岛中南建筑机具租赁(租赁企业)、江苏中南生物医药科技(生物医药企业)、江苏中南实业集团工业园区建设等7家子企业，南通市建筑总承包下辖南通市中南建筑设备安装工程(安装企业)、南通市中南建筑装饰装潢工程(装潢企业)两家子企业；青岛中南置业下辖青岛中南物业管理(物业管理企业)一家子企业。集团结构图如F：江苏中南实业集团结构图二、集团企业组织机构 l、集团企业为集团关键企业，集团企业董事会为集团最高管理机构，对集团发展战略、经营方针、经营计划、管理体制、重大人事任免、重大投资、重大融资、资本运行等进行决议。 2、集团企业组织机构由股东大会、董事会、监事会、总经理及各职能科室组成(详见“集团企业组织机构图”)。 3、各级部门人员编制以下：董事会11人(含2名独立董事)，监事会5人，总经理1人，副总经理1人，总经济师1人，财务总监(总会计师)1人，办公室4人，企划部4人，人力资源部3人，财务管理部7人，资金管理中心2人，财务审计部5人，工程审计部12人，网络中心2人，检验组8人，工会1人(集团企业工会主席兼任各子企业工会主席)。集团企业组织机构图第二节部门和岗位职责 1、股东大会 (1)审议、决定企业经营方针和投资计划； (2)选举和更换董事并决定其酬劳； (3)选举和更换由股东代表出任监事并决定其酬劳； (4)审议经过集团董事会相关本企业决议； (5)审议经过董事会汇报； (6)审议经过监事会汇报； (7)审议经过企业年度财务预算方案、决算方案； (8)审议经过企业利润分配方案和填补亏损方案； (9)对企业增加或降低注册资本作出决议； (10)对股东向股东以外人转让股权作出决议；（11）对企业合并、分立、变更企业形式、解散和清算等事项作出决议；（12）经过及修改企业章程。 2、董事会 (1)召集股东大会并向股东大会汇报工作； (2)实施股东大会决议； (3)审议同意集团长远发展计划； (4)决定集团经营战略； (5)审议总经理工作汇报； (6)审议同意集团关键人事任免(包含：集团企业董事长、总经理、总经济师、总会计师、人力资源部、企划部、办公室、财务管理部、资金管理中心、财务审计部、工程审计部、网络中心、检验组等集团常设机构关键责任人任免)； (7)审议同意集团结构调整； (8)审议同意集团及各子企业分配方案； (9)审议同意集团重大投资项目； (10)审议同意集团机构设置方案和人事、财务等重大制度； (11)审议同意集团组员企业(或单位)加入、退出； (12)确定和修改集团章程，报股东大会经过。 3、董事长 (1)依法处理董事会相关事务； (2)召集、主持董事会会议，检验董事会决议落实落实情况； (3)向董事会提名或决定高级管理人员聘用和解聘； (4)决定高层管理人员酬劳、待遇和支付方法并报董事会审议经过； (5)定时审阅企业财务报表和其它关键报表； (6)签署同意录用各级管理人员名单，签署对外上报、印发多种关键报表、文件、资料； (7)处理董事会授权其它重大事项； (8)董事会休会期间，代行董事会职权。 4、监事会(由监事会主席和4名监事组成) (1)监督企业财务情况； (2)对董事、经理实施企业职务时违反法律、法规或企业规章制度行为进行监督； (3)当董事或经理行为损害企业利益时，要求董事和经理给予更正； (4)在董事会授权范围内抓好工程业务发包和材料招投标监督工作； (5)提议召开董事会临时会议； (6)监控全资子企业和控股子企业经营活动中是否有违规违纪或损害集团企业利益行为； (7)列席董事会会议； (8)集团企业章程要求其它职责。 5、监事会主席 (1)率领监事会组员切实推行本部门各项职责； (2)负责审计部和检验组归口管理工作； (3)监督全部工程业务发包和材料招投标工作； (4)督查财会系统人员工作情况： (5)监督检验企业内部各类不正之风或违法违纪行为。 6、总经理 (1)实施董事会决议，主持全方面经营管理工作，确保经营目标实现： (2)组织实施董事会同意企业年度工作计划、财务预算及利润分配方案； (3)建立健全企业统一、高效组织体系和工作体系，组织编制企业规章制度并组织实施； (4)组织指挥企业日常经营管理工作，全方面主管集团企业各职能科室，协调、配合各子企业搞好生产管理： (5)在董事长委托权限内代表企业签署相关协议、协议和处理相关事宜； (6)根据企业要求人事权限，决定对职员奖励、加薪、晋升和处分、解聘事宜，并交由人力资源部办理： (7)加强职员队伍建设，做好职员思想工作，坚持民主集中制标准，充足发挥职员主动性和发明性； (8)加强企业文化建设，搞好社会公共关系，为企业树立良好企业形象。 7、总经济师 (1)落实国家经济政策和法令，维护财经纪律，对未正确落实实施国家经济政策和法令，造成计划不周、统计工作混乱，发生重大失误负责； (2)确定企业经营目标和经营对策，为集团企业董事会和总经理重大决议提供参考和咨询，对企业重大经济活动做出分析和提议； (3)参与编制企业长、中期发展计划和年度综累计划，组织开展经营活动分析，不停提升企业经营管理水平； (4)建立健全全方面计划管理体系，参与制订各项经营管理制度和企业年度工作计划、目标及关键，并监督检验制度和计划实施情况，不停提升企业经营效果； (5)对企业发生违反计划法、统计法、协议法，和妨碍或损害企业统一经营目标、经营方针、经营计划活动，有权进行检验、阻止并提出处理意见，阻止无效时，除立即向总经理汇报外，有权越级上报； (6)负责企业工商登记、年审及资质管理工作。 8、财务总监(总会计师) (1)落实实施国家财经纪律和会计法规，建立健全全方面经济核实体系和制度，不停推行财务现代化管理； (2)参与制订企业经营目标和经营对策，负责拟订经济核实、财务管理和企业内部分配方案等重大问题决议草案，拟订集团年度预算案并组织实施，为集团企业董事会和总经理重大决议提供参考和咨询，对企业重大经济活动做出分析和提议： (3)对财务管理部和资金管理中心进行归口管理和协调： (4)全方面主持集团投资、融资决议及纳税计划等方面事务； (5)对各级财务人员进行业务指导和培训，对财务机构调整及财务人员任免、调动、考评、奖惩、晋升等提出提议； (6)组织编

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