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QCC推进

高级行政管理干部培训中心

目 录

第一章 TQM（CWQC）是企业经营必经之路 ……………………………1
1.1 品质发展道路 …………………………………………………………2
1.2 日本品质革命 …………………………………………………………6
第二章 QCC活动实施意义 ……………………………………………10
2.1 企业存在很多问题须改善……………………………………………10
2.2 主管要做、更要管理…………………………………………………11
2.3 实施QCC好处……………………………………………………13
第三章 管理干部在QCC活动中饰演角色……………………………14
3.1 各阶层人员管理改善………………………………………………14
3.2 QCC和主管…………………………………………………………19
3.3 QCCC和日常管理……………………………………………………20
第四章 QCC活动改善步骤………………………………………………21

第一章 实施TQM（CWQC）是企业经营必经之路

企业存亡关键
外在原因：政策、法律、经济环境、战争能够估计、但不可控制
内在原因：品质、成本、效率能够控制、有方法（TQM）

1.1品质管理发展道路
三阶段：检验品管
统计品管（SQC）（1924）
全方面品管（TQM C1950）

1、检验品管（检验把关）
根据要求技术要求，对产品进行严格质量检验。
问题点：（1）工人只管产量，不管品质，不良品太多，用户埋怨
（2）有些产品不能全数检验，如：炮弹、鞭炮、饮料（有技术不可行，经济不合理）
（3）出了质量问题，相互推诿、扯皮
特点：事后把关— —防守型
严格检验没有措施提升品质

2、统计品管（SQC）
1924以美国质量管理管理大师戴明（Dleming）和休华特(Shewhart)为代表：把数理统计科学利用到质量管理中，对生产过程中影响质量多种原因实施质量控制（军工产品）。
强调：品质是制造出来，不是检验出来— —预防型：
测定
抽样
n
比如：（1）抽样检验
……
N

推断
3、全方面品管（TQC或TQM） 50年代末、60年代初
系统见解以用户为中心，综合全方面研究质量问题，满足用户现有和未来需要。
l 重视人原因：强调全方面品管
l 全过程品管：（企业经营各步骤、厂商、供给商、协作商却要做品管）

市场调研 研究开发

设计
服务
研究开发
销售发运
检验
生产制造 设计规格
采购

朱兰质量螺旋图

团体
训练

过程 过程
用户
文 沟
化 通

过程 过程
系统
工具

承诺

TQM实施模式

TQM实施分为软件和硬件两方面：
软件：
1、 建立TQM和文件环境。
2、 高阶经营管理者应对“以品质为中心来作长久经营”做出承诺。
3、 实施全方面品管关键在领导。
4、 建立起主管、部属间全方面品管双向沟通渠道，激发全方面参与。
硬件：
1、 建立连续性改善和衡量品质系统。
2、 教育、训练职员，了解、掌握TQM理念、做法、工具、愿意参与。
3、 将职员组成改善团体，不停进行品质改善。
4、 使用管理工具和技术。

1.2日本品质革命：

品质—产品销售能力

西方

日本

1950 1960 1970 1980 1990 年代
二战前：日本货=烂货
二战后：
1950：戴明博士到日本推行统计品管（SQC）— —品管工程师
l 品质制造出来后，不是检验出来，主张将统计方法利用到制程管制中。
戴明（Deming）“品质之父”— —“戴明奖”

1955：朱兰(Jyran)博士到日本指导，高阶（TOP）经营管理
l 管理者参与是品质成功关键
（1） 80%总是是由管理不妥造成
（2） 品质要靠高阶管理者领导才能有效
（3） 企业必需从事重大品质改善
（4） 需建立教育训练制度，使职员含有改善能力
1960：石川馨博士提出CWQC（Company-wide Quality Comtrol）
CWQC追求不仅是产品品质、服务品质，更是一个良好工作品质，强调全员参与、全过程参与。80%基层人员纳入品管— —QCC。

革新

改善

维持

高阶

中阶
80%

基层

革新：由无——有，定方向、定目标
改善：改变现在，使愈加好
维持：维护现实状况，不使变坏

日本品质革命特色：
1、 高阶经理人员负责领导品质革命。
2、 各阶层、各部门人员全部要接收品质训练。
3、 连续不停推行品质改善，进行TQC活动激励和督导。
4、 以品管圈活动方法将工人也纳入品质改善一环。
5、 全国性推广。

第二章 QCC活动实施意义

2.1企业存在很多问题
企业经营目标：
盈利 发展 永续经营
资源：
土地、厂房、资金、技术、设备、原料…… — —有钱全部能买到
人— —关键资源（企业竞争关键、成败关键）
期望：
做出来产品（服务） 用户
使用户满意又安心
肯继续和我们交易
但：常常发生部分情况“该赚没有赚到，不该亏却亏掉了”关键是人造成。

2.2部门主管要做、更要管理
检验点：
l 何时要完成？
l 要作多少，目标？
l 用什么方法做很好？
l 设备、工具、人员、材料有没有准备好？
l 有没有计划？
l 每一个人全部会做吗？
l 有没有不良？
l 用户，上司满意吗？
l 为何会不良？
l 用户为何不满意？

PDCA管理循环

何谓管理

设定
目标

制订计划
一切活动是管理

Action 处理
目标
再预防
计划Plan

A
P
方法
应急

C
D
过程原因
教导

Check 实施Do
实施
结果
调查
铁轨：每位职员重视品质

2.3实施QCC好处
个人：
训练组员科学化思索方法处理问题
充实组员知识
激发潜能、提升能力
促进良好人际关系
提供组员体会工作意义和乐趣
满足职员自我实现需求
随企业发展

企业：
落实QCC活动，做为品质确保
提升现场士气
提升现场水准
管理上轨道
提升品质意识
提升问题意识
提升改善意识
培养职员自动自发意识

第三章 管理干部在QCC活动中饰演角色

3.1各阶层人员管理改善

总裁
高层
CWQC 方针目标管理

总监
总经理
总监
总经理
总监
总经理

中层
—日常管理
经
理
经
理
经
理

基层
班
组
班
组
班
组

—— 品管圈

基层人员— —品管圈 （QC.circle）
品管圈于1962年由日本人石川馨所创，在日本已推行40年，台湾已实施26年，世界各地全部在做，开展很好国家是亚洲（日本、台湾、东南亚）。
制造业（1962） 外包商（70年） 服务业（75年）

QCC定义：
同一工作现场人员
自动自发进行 所组成小组，谓之品管圈
品质管理活动

QCC活动：
QCC只是企业品质管理一环，在自我启发、相互启发标准下活用统计手法（QC方法），以全员参与方法，不停对自己工作现场进行管理及改善活动，谓之品管圈活动。

QCC精神
QCC：简单！有趣！又有效！
*尊重人性
建立光明愉快场所
*发挥潜能
开发无限脑力资源
*改善企业素质
繁荣企业

QCC结果

绩效
不良
错误 能够用数据表示出来
成本
利润
埋怨

有
形
成
果

QCC
成
果

无
形
成
果
职员品质意识
职员问题意识
职员改善意识
职员更爱企业
职员更爱工作
职员士气更高
职员享受成就感
职员享受上班喜悦

很值得重视

3.2主管和QCC活动
l 没开展QCC时
主管很辛劳，事必躬亲、绩效差！
开展了QCC时
l 主管很轻松、效率很高

3.3 QCC和日常管理

部门任务目标

日常业务、开展

持
续
不停改善

发觉问题

品管圈
个人改善

改善提议制度
改善汇报制度

问题处理
合理化提议

合理化提议
问题处理

标准化

第四章 QCC活动改善步骤

日常管理

题目选定

效果维持
数据搜集

标准化
层别、调查表

结果发表交流
QCC

要因分析
柏拉图
推移图
效果确定

关键要因掌握

对策试行
特征要性图

对策提出

品管圈专题选定

1、 何谓问题点
日常工作处理过程中，“应有”现象和“实际”现象间，所产生偏差或失衡。

2、 问题点现象和真因

问 题
现 象

QC手法
问 题
真 因

3、 列出问题点
3-1列出工作上问题点
a、日常工作常常发生问题
b、下工程或用户常常埋怨问题
c、上级常常要求问题
3-2举例
品质Q：××产品不良率高
效率D：××产品产量低
成本C：××工程损耗成本高
士气M：××班出席率低
安全S：××设备伤害件数高
列出工作上常发生错误项目

4、 选定活动专题

日常工作问题点一鉴表
项目
评价

本身问题
用户埋怨
主管要求
参与度
达成性
累计
次序
1、××不良率高
5
5
5
3
3
21
11
2、△△损耗成本高
3
1
3
1
1
9
3
3、○○效率低
5
1
3
3
1
15
2

评价：5：很 3：一般 1：少
选定专题：怎样降低××不良率
选定理由：
1、 ××产品内部失败成本低
2、 ××产品无法准期交货
3、 ××产品为企业主力产品

查 检 表

1、 何谓查检表
在品管圈改善活动，为了便于搜集数据和解析判定，而设一个表格，称查检表。

2、 查检表设计步骤
2-1决定搜集数据项目和数据
项目：问题点原因或特征
数据：衡量问题点“好”或“坏”程度大小

2-2决定统计格式
层别：4M（人员、机器、原料、方法）+1E（环境）
时间（早、中、晚班）
地域（A、B厂）

2-3决定统计方法
划记：////、正
符号：○△□×
数字：阿拉伯数字

3、 查检表
××不良查检表
日期
不良项目

累计

A

B

C

D

其它

累计

检验数

不良率

（1） 查检期间：
（2） 查检频率：
（3） 查检方法：
（4） 统计方法：
（5） 判定方法：
（6） 统计人：

4、 查检表搜集数据关键点：
4-1利用层别
4-2快速统计数字
4-3明确履历
4-4以符号或数字统计
4-5以4~6项为标准
4-6必需时修正
柏拉图

1、 柏拉图意义
将士 定时间所搜集不良数、缺点数……等数据，依项目别、原因别（查检表项目）加以分类，按其出现大小（大 小）次序排列图形。
100%

累 计 影 响 度

不
70%
良
率

A B C D
××不良统计表

搜集期间：7/18~7/30
不良项目
不良数
不良率%
累计不良率%
影响度%
累计影响度%
A××
83
18.9
18.9
54.6
54.6
B××
46
10.5
29.4
30.3
84.9
C××
11
2.5
31.9
7.2
92.1
D××
9
2.1
34.0
5.9
98.0
E××
2
0.4
34.4
1.3
99.3
其它
1
0.2
34.6
0.7
100
累计
152
34.6

100

总检验数：438

××不良柏拉图
% 100%
30 84.9%
累计影响度
影响度
25
20
15
10
5

A B C D E 其
她
特征要因图
1、 何谓特征要因图
以原因和结果（问题点）关系图，来探讨影响问题点原因，称为特征要因图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用在品管圈套活动上，亦称石川图。

2、 特征要因图划法
为何污点多
2-1确定问题点特征（加上为何……）
主干

2-2列出（4M+1E）大要因
人员
机器
材料

为何污 点多

方法
环境
其它

2-3脑力激荡法分析中、小要因

人员
机器
材料

中要因
为何污点多
小要因

方法
环境
其它

对策提出

1、 柏拉图分析（关键要因掌握）及特征要因分析

A
A

B

B
B

B2

关键改善— —事半功倍效果

2、 改善对策实施计划表

******改善对策实施计划表

不良项目
原因分析
对策方法
对策评价
提案人
实施计划
实施经过和效果
A
B
C

试行日期
责任人
A
A-1

A-2
A-1-1
A-1-2
A-2-1

√

√

√

×××
×××
×××
12/12-12/15
12/16-12/18
12/19-12/21
×××
×××
×××

B
B-1
B-1-1
B-1-2
√

√

×××
×××
12/12-12/27
12/19-12/23
×××
×××

对策评价：A本身能力能够实施
B自己努力外，尚须别单位帮助
C自己没有措施，须别单位帮助

3、 改善对策思索之标准
3-1应用愚巧法
3-1-1愚巧法意义：为使再愚钝人来操作或作业中稍有不注意，也不会发生错误，而考究出来一个方法。

3-1-2愚巧法关键点：
（1） 用形状、味道、颜色、声音……等官能直觉
（2） 作业次序排列

3-1-3举例说明
（1） 电器保险丝
（2） 瓦斯臭气
（3） 高速公路、铁路平交道之凹凸路面
（4） CIVIC车门声响

效果确定— 推移力图

1、何谓推移图
（1） 推移图就是数据变动，以点和折线连起来图。
（2） 功效：
推移图作为视查数据、时间改变一个好处方。
影响数据要因如能区分层别就能够了解其影响度。

2、何谓标准化
依实际情况，合理制订作业方法、步骤、规格、有组织有系统有效利用，达成管理目标。
3、标准化目标：
（A） 效果维持
（B） 降低个人差异
（C） 技术储蓄
（D） 教育训练