高级行政管理干部QCC推动手册模板.doc

QCC推进高级行政管理干部培训中心目 录第一章 TQM（CWQC）是企业经营必经之路 11.1 品质发展道路 21.2 日本品质革命 6第二章 QCC活动实施意义 102.1 企业存在很多问题须改善102.2 主管要做、更要管理112.3 实施QCC好处13第三章 管理干部在QCC活动中饰演角色143.1 各阶层人员管理改善143.2 QCC和主管193.3 QCCC和日常管理20第四章 QCC活动改善步骤21第一章 实施TQM（CWQC）是企业经营必经之路企业存亡关键外在原因：政策、法律、经济环境、战争能够估计、但不可控制内在原因：品质、成本、效率能够控制、有方法（TQM）1.1品质管理发展道路三阶段：检验品管 统计品管（SQC）（1924） 全方面品管（TQM C1950）1、检验品管（检验把关）根据要求技术要求，对产品进行严格质量检验。问题点：（1）工人只管产量，不管品质，不良品太多，用户埋怨（2）有些产品不能全数检验，如：炮弹、鞭炮、饮料（有技术不可行，经济不合理）（3）出了质量问题，相互推诿、扯皮特点：事后把关 防守型严格检验没有措施提升品质2、统计品管（SQC）1924以美国质量管理管理大师戴明（Dleming）和休华特(Shewhart)为代表：把数理统计科学利用到质量管理中，对生产过程中影响质量多种原因实施质量控制（军工产品）。强调：品质是制造出来，不是检验出来 预防型：测定抽样n比如：（1）抽样检验N 推断3、全方面品管（TQC或TQM） 50年代末、60年代初系统见解以用户为中心，综合全方面研究质量问题，满足用户现有和未来需要。l 重视人原因：强调全方面品管l 全过程品管：（企业经营各步骤、厂商、供给商、协作商却要做品管）市场调研 研究开发 设计 服务研究开发销售发运检验 生产制造 设计规格 采购朱兰质量螺旋图团体训练 过程 过程用户 文 沟 化 通 过程 过程系统工具 承诺TQM实施模式TQM实施分为软件和硬件两方面：软件：1、 建立TQM和文件环境。2、 高阶经营管理者应对“以品质为中心来作长久经营”做出承诺。3、 实施全方面品管关键在领导。4、 建立起主管、部属间全方面品管双向沟通渠道，激发全方面参与。硬件：1、 建立连续性改善和衡量品质系统。2、 教育、训练职员，了解、掌握TQM理念、做法、工具、愿意参与。3、 将职员组成改善团体，不停进行品质改善。4、 使用管理工具和技术。1.2日本品质革命：品质产品销售能力 西方 日本 1950 1960 1970 1980 1990 年代二战前：日本货=烂货二战后：1950：戴明博士到日本推行统计品管（SQC） 品管工程师l 品质制造出来后，不是检验出来，主张将统计方法利用到制程管制中。戴明（Deming）“品质之父” “戴明奖”1955：朱兰(Jyran)博士到日本指导，高阶（TOP）经营管理l 管理者参与是品质成功关键（1） 80%总是是由管理不妥造成（2） 品质要靠高阶管理者领导才能有效（3） 企业必需从事重大品质改善（4） 需建立教育训练制度，使职员含有改善能力1960：石川馨博士提出CWQC（Company-wide Quality Comtrol）CWQC追求不仅是产品品质、服务品质，更是一个良好工作品质，强调全员参与、全过程参与。80%基层人员纳入品管 QCC。 革新改善 维持 高阶 中阶80% 基层革新：由无有，定方向、定目标改善：改变现在，使愈加好维持：维护现实状况，不使变坏日本品质革命特色：1、 高阶经理人员负责领导品质革命。2、 各阶层、各部门人员全部要接收品质训练。3、 连续不停推行品质改善，进行TQC活动激励和督导。4、 以品管圈活动方法将工人也纳入品质改善一环。5、 全国性推广。第二章 QCC活动实施意义2.1企业存在很多问题企业经营目标：盈利 发展 永续经营资源：土地、厂房、资金、技术、设备、原料 有钱全部能买到人 关键资源（企业竞争关键、成败关键）期望：做出来产品（服务） 用户使用户满意又安心肯继续和我们交易但：常常发生部分情况“该赚没有赚到，不该亏却亏掉了”关键是人造成。2.2部门主管要做、更要管理检验点：l 何时要完成？l 要作多少，目标？l 用什么方法做很好？l 设备、工具、人员、材料有没有准备好？l 有没有计划？l 每一个人全部会做吗？l 有没有不良？l 用户，上司满意吗？l 为何会不良？l 用户为何不满意？PDCA管理循环何谓管理设定目标制订计划一切活动是管理 Action 处理目标再预防 计划PlanAP方法应急CD过程原因教导 Check 实施Do实施结果调查铁轨：每位职员重视品质2.3实施QCC好处个人：训练组员科学化思索方法处理问题充实组员知识激发潜能、提升能力促进良好人际关系提供组员体会工作意义和乐趣满足职员自我实现需求随企业发展企业：落实QCC活动，做为品质确保提升现场士气提升现场水准管理上轨道提升品质意识提升问题意识提升改善意识培养职员自动自发意识第三章 管理干部在QCC活动中饰演角色3.1各阶层人员管理改善 总裁 高层CWQC 方针目标管理总监总经理总监总经理总监总经理 中层 日常管理经理经理经理 基层班组班组班组 品管圈基层人员 品管圈 （QC.circle）品管圈于1962年由日本人石川馨所创，在日本已推行40年，台湾已实施26年，世界各地全部在做，开展很好国家是亚洲（日本、台湾、东南亚）。制造业（1962） 外包商（70年） 服务业（75年）QCC定义：同一工作现场人员自动自发进行 所组成小组，谓之品管圈品质管理活动QCC活动：QCC只是企业品质管理一环，在自我启发、相互启发标准下活用统计手法（QC方法），以全员参与方法，不停对自己工作现场进行管理及改善活动，谓之品管圈活动。QCC精神QCC：简单！有趣！又有效！*尊重人性建立光明愉快场所*发挥潜能 开发无限脑力资源*改善企业素质 繁荣企业QCC结果绩效不良错误 能够用数据表示出来成本利润埋怨有形成果QCC成果无形成果职员品质意识职员问题意识职员改善意识职员更爱企业职员更爱工作职员士气更高职员享受成就感职员享受上班喜悦很值得重视3.2主管和QCC活动l 没开展QCC时主管很辛劳，事必躬亲、绩效差！开展了QCC时l 主管很轻松、效率很高3.3 QCC和日常管理部门任务目标日常业务、开展持续不停改善发觉问题品管圈个人改善改善提议制度改善汇报制度问题处理合理化提议合理化提议问题处理标准化第四章 QCC活动改善步骤日常管理题目选定效果维持数据搜集标准化层别、调查表结果发表交流 QCC要因分析 柏拉图 推移图效果确定关键要因掌握 对策试行 特征要性图 对策提出品管圈专题选定1、 何谓问题点日常工作处理过程中，“应有”现象和“实际”现象间，所产生偏差或失衡。2、 问题点现象和真因问 题现 象 QC手法 问 题 真 因3、 列出问题点3-1列出工作上问题点a、日常工作常常发生问题b、下工程或用户常常埋怨问题c、上级常常要求问题3-2举例品质Q：产品不良率高效率D：产品产量低成本C：工程损耗成本高士气M：班出席率低安全S：设备伤害件数高列出工作上常发生错误项目4、 选定活动专题日常工作问题点一鉴表项目评价本身问题用户埋怨主管要求参与度达成性累计次序1、不良率高5553321112、损耗成本高31311933、效率低51331152评价：5：很 3：一般 1：少选定专题：怎样降低不良率选定理由：1、 产品内部失败成本低2、 产品无法准期交货3、 产品为企业主力产品查 检 表1、 何谓查检表在品管圈改善活动，为了便于搜集数据和解析判定，而设一个表格，称查检表。2、 查检表设计步骤2-1决定搜集数据项目和数据项目：问题点原因或特征数据：衡量问题点“好”或“坏”程度大小2-2决定统计格式层别：4M（人员、机器、原料、方法）+1E（环境）时间（早、中、晚班）地域（A、B厂）2-3决定统计方法划记：/、正符号：数字：阿拉伯数字3、 查检表不良查检表日期不良项目累计ABCD其它累计检验数不良率（1） 查检期间：（2） 查检频率：（3） 查检方法：（4） 统计方法：（5） 判定方法：（6） 统计人：4、 查检表搜集数据关键点：4-1利用层别4-2快速统计数字4-3明确履历4-4以符号或数字统计4-5以46项为标准4-6必需时修正柏拉图1、 柏拉图意义将士 定时间所搜集不良数、缺点数等数据，依项目别、原因别（查检表项目）加以分类，按其出现大小（大 小）次序排列图形。100%累 计 影 响 度 不70% 良 率 A B C D不良统计表搜集期间：7/187/30不良项目不良数不良率%累计不良率%影响度%累计影响度%A8318.918.954.654.6B4610.529.430.384.9C112.531.97.292.1D92.134.05.998.0E20.434.41.399.3其它10.234.60.7100累计15234.6100总检验数：438不良柏拉图 % 100% 30 84.9%累计影响度影响度 25 20 15 10 5 A B C D E 其 她特征要因图1、 何谓特征要因图以原因和结果（问题点）关系图，来探讨影响问题点原因，称为特征要因图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用在品管圈套活动上，亦称石川图。2、 特征要因图划法为何污点多2-1确定问题点特征（加上为何） 主干2-2列出（4M+1E）大要因人员机器材料为何污 点多方法环境其它2-3脑力激荡法分析中、小要因人员机器材料中要因为何污点多小要因方法环境其它对策提出1、 柏拉图分析（关键要因掌握）及特征要因分析A AB B B B2关键改善 事半功倍效果2、 改善对策实施计划表*改善对策实施计划表不良项目原因分析对策方法对策评价提案人实施计划实施经过和效果ABC试行日期责任人AA-1A-2A-1-1A-1-2A-2-112/12-12/1512/16-12/1812/19-12/21BB-1B-1-1B-1-212/12-12/2712/19-12/23对策评价：A本身能力能够实施B自己努力外，尚须别单位帮助C自己没有措施，须别单位帮助3、 改善对策思索之标准3-1应用愚巧法3-1-1愚巧法意义：为使再愚钝人来操作或作业中稍有不注意，也不会发生错误，而考究出来一个方法。3-1-2愚巧法关键点：（1） 用形状、味道、颜色、声音等官能直觉（2） 作业次序排列3-1-3举例说明（1） 电器保险丝（2） 瓦斯臭气（3） 高速公路、铁路平交道之凹凸路面（4） CIVIC车门声响效果确定 推移力图1、何谓推移图（1） 推移图就是数据变动，以点和折线连起来图。（2） 功效：推移图作为视查数据、时间改变一个好处方。影响数据要因如能区分层别就能够了解其影响度。2、何谓标准化依实际情况，合理制订作业方法、步骤、规格、有组织有系统有效利用，达成管理目标。3、标准化目标：（A） 效果维持（B） 降低个人差异（C） 技术储蓄（D） 教育训练