国有企业集团的核心制度综合体系建设.doc

国有企业集团制度体系建设制度是指要求大家共同遵守办事规程或行动准则。体系是指若干相关事物或一些意识相互联络而组成一个整体，泛指一定范围内或同类事物根据一定秩序和内部联络组合而成整体。企业制度体系是指为了让企业正常运行发展而制订多种办事规程或行动准则一个有机整合体。在目前市场深化改革形势下，管理制度体系建设已经被越来越多企业所重视，加强管理制度体系建设成为提升企业竞争力有效路径。对于国有企业集团而言，制度体系建设不管是对于母子企业管控，还是母、子企业单体连续发展，全部有极关键作用。怎样在企业制度体系建设中融入管理者理念、智慧，怎样经过制度体系建设，有效配置资源，打造关键竞争力，促进集团企业目标实现；怎样使子企业在集团统一指挥下，抓而不死、放而不乱，百花齐放，是多数国有企业集团企业面临难题。一、中国国有企业集团制度体系建设发展现实状况为了更清楚直观描述中国国有企业集团制度体系建设现实状况，本文先按企业管理制度建设在企业发展不一样阶段特点将企业制度体系建设发展分为以下四个阶段，并结合中国国有企业发展历程指出中国国有企业集团制度体系建设。第一阶段建立早期“应急期”。这个阶段关键展现管理现实状况是出现什么问题处理什么问题，也能够称之为经验管理，即“人治”。这个阶段下企业不是完全没有制度，但关键是靠经验和习惯发挥着管理作用。第二阶段成长久“规范期”。这个阶段企业在管理制度体系建设上关键是完善和管理相关多种制度，并培训实施。不过这个阶段职员对制度实施自觉性不足，管理层对制度落实监控不力，建立起来管理制度体系还未能在企业运行中进行固化。第三阶段稳定时“固化期”。这个阶段企业进入一个发展较为平稳时期，企业为了将已成熟管理制度体系在企业运行过程中进行固化并提升管理效率，关键采取现代IT技术建立信息系统，用以处理制度实施、落实中不足，同时将企业制度固化成职员习惯。第四阶段成熟期“文化期”。这个阶段伴随企业不停发展逐步形成了自有企业文化并根植每位职员心中。“文化期”企业，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度强制作用，制度管理正逐步升华，遵守制度也成为一个基础企业文化。图1：企业制度体系建设发展阶段二、中国国有企业集团制度体系建设在中国国有企业由“规范期”向“固化期”发展过程中，探讨怎样构建一套既含有国际竞争力，又符合企业实际情况、含有可操作性企业制度体系，含有较强实践意义和理论价值。1、国有企业集团制度体系建设需要考虑五个关键要素国有企业集团制度体系产生于企业含有个性化环境和本身特点，带有强烈企业个性特征。而个性则提炼于企业运行五个关键要素，即企业内外部环境、战略目标及方法、管控模式及组织环境、业务及管理步骤和岗位职责规范。图2：企业制度体系建设五个要素这五个要素相互依存、不可分割，企业战略形成于对其内外部环境客观分析和判定基础之上，战略目标是对其经营管理活动最高指导；企业管控模式是落实战略目标管理基础，而组织结构则是管控模式在组织方面表现，管控模式和组织结构决定了企业集团和下属子企业职责界面和权限划分，是业务和管理步骤形成依据；业务和管理步骤是企业管控模式实现和组织结构运转必需手段，为明确、规范岗位职责提供了划分标准；岗位职责规范为业务及管理步骤顺利运行提供了保障，也是企业内外部环境改变直接反应。国有企业集团制度体系必需建立在五个要素组成框架基础之上。制度体系本身必需和企业战略实现完美匹配，同时有合理组织结构作为支撑，在明确部门和岗位职责前提下去制订或优化企业业务步骤和管理步骤，进而形成企业制度体系。只有经过逐步深入分析各相关要素，才能确保制订出制度体系是打上企业烙印，科学、合规、高效而且是可实施。关键要素一：内外部环境任何一个企业全部不是生存在真空环境中，制度是企业法，这个法能够说是“小法”，是微观层面法，而企业所处环境，包含国家地域、行业、资本市场等运行规则，我们能够称之为“大法”。企业“小法”必需建立在“大法”框架之下，不然就失去了存在依据。影响和制约国有企业制度体系建设外部环境原因包含三个。一是国家法律法规，二是社会道德习俗和文化，三是治理规则对企业要求。企业制度在规范个人行为时仅限于个人企业组织方面，它必需受到国家法律、法规，社会传统、习俗制约。也就是企业制度不能违反国家法律、法规，并尊重社会传统、习俗。同时，对于以不一样合约方法形成企业，企业管理制度也要受企业治理结构限制。影响和制约国有企业制度体系建设内部环境原因包含三个。一是企业管理水平，二是企业文化建设，三是企业业务发展需要。企业制度体系必需建立在企业当初内部环境之上，不能一味追求全方面、科学制度体系而忽略本身实际需求。企业每一个发展阶段管理水平、企业文化建设和业务发展需求全部不一样，所以企业所处发展阶段不一样是影响和制约国有企业制度体系建设关键内部环境原因。全部这些影响和制约企业制度体系内外部原因，全部是企业制度体系构建基础环境。企业在进行制度体系设计和制订时必需分析、遵守和服从于这些环境。关键要素二：战略目标及方法企业制度体系并不仅仅是为了管人，而是需要经过规范企业中人行为而实现企业组织目标和组织中个人目标。所以，企业制度首先要受到企业发展战略约束，服务于企业发展战略并为企业战略实现提供保障。企业一切目标全部应该围绕实现战略而展开，企业一切制度必需和战略相匹配。在实际工作中，制度体系管理部门应依据企业所提倡宗旨、战略目标，围绕不停改变生产、经营、管理中心工作去编制、实施、维护制度，一切和战略目标产生冲突制度全部应立即废止或修改，保障制度和战略匹配立即性，这是构建制度体系基础理念。制度体系建设工作还必需和战略阶段相匹配，分阶段制订和实施，并依据战略调整进行动态调整，为了在不一样战略阶段实现各阶段战略目标，战略方法要经过管理制度和业务制度来规范和固化下来，以此组成制度体系主体内容。关键要素三：管控模式及组织管控就是母企业对子企业管什么？管到什么程度？怎样管？经过确定母子企业管控模式，划分母子企业管理界面，明确母企业，即国有企业集团总部定位和关键管理职能，将各项管理职能经过制度规范固定下来，这就形成了国有企业集团总部层面制度体系。现在理论界管控模式关键分为三种基础类型，即财务控制型、战略控制型和运行控制型，从财务控制型到运行控制型，伴随集权程度逐步提升，集团母企业负担职能也越来越多，而子企业职能则对应降低，这就意味着，集团制度体系内容在不停扩充，深度在不停延展。关键要素四：业务及管理步骤企业制度体系，实际上就是各项管理步骤和业务步骤系统性和规范性表现，只有在确定了科学、合理生产经营步骤后，才可能完备、全方面和合理地制订企业各项生产经营规程和管理规章制度。在各项管理规章制度设计和制订时，必需针对企业不一样产品品种和生产特征绘制生产经营步骤，并进行科学步骤再造分析。在明晰企业生产经营步骤基础上，才能完整、全方面、系统地分析确定生产经营过程所包含组织、工艺、安全、环境保护、定额、原材供给、产品营销等各个生产经营步骤，和制订各步骤规范、规章和管理制度。在确保多种规程、规范和管理制度之间完备、配套条件下，以确保各生产经营步骤有序、协调，实现企业总体生产经营目标。关键要素五：岗位职责规范企业岗位规范及职责分析，制度形成于此。企业战略计划、生产经营、管理职责等落实全部是由不一样企业职能岗位来实现。不过，在企业中，我们常常能看到四种现象，即岗位职责缺位、错位、交叉和重合，这些现象在国有企业表现尤为突出。合理定岗、明确岗位规范和职责能确保降低岗位职责不清、工作反复、扯皮推诿等无效率和混乱情况，确保各岗位能够各司其职、各负其责。同时，明确设计和制订科学、合理岗位职数，岗位规范和职责本身就是企业制度关键组成部分。2、构建企业集团制度体系框架企业集团制度体系框架建立是基于集团总部关键职能管理定位。通常来讲，集团企业关键职能包含：战略管理、计划管理、风险管理、投融资管理、股权管理、资产运行、财务管理、审计监察、内部控制、人力资源管理、信息资源管理、公共关系管理、基础建设管理、生产管理、经营管理、党群工作、精神文明建设和企业文化建设等。当然，每个集团企业关键职能不尽相同，这就要求我们对集团企业关键关键职能进行具体梳理和正确定位。在确定集团关键职能后，需要对集团企业总部每一项职能建立若干相互联络、亲密配合、完整、系统制度集合，即制度树。在这里以人力资源管理作为示例。比如：通常情况下，人力资源制度体系包含岗位体系管理措施、薪酬管理制度、超额绩效奖金管理措施、绩效考评措施、招聘管理制度、培训管理制度、干部聘用管理措施、劳动协议管理措施、考勤及休假管理措施等，这多个相互关联，相互作用制度依据企业内部管理步骤连接起来后就组成了集团企业人力资源管理制度树体系。若干个管理制度树组合在一起，就形成横向分类、纵向分级企业集团制度体系框架，制度体系建设关键是经过建立企业管理制度树，对企业管理制度框架做到横向没有遗漏，纵向不交叉、不反复、不矛盾，全部制度全部覆盖。3、编写企业集团具体制度完成了制度体系框架建设，我们应该怎样编写具体规章制度呢？具体规章制度编写关键从两个方向入手，一个是从形式上对规章制度进行规范；另一个是从制度编写过程进行规范，使之更含有合理性和可实施性。1）形式规范能够从格式规范、结构清楚、文字正确、公布规范等几方面进行。 格式统一：统一字体、字号、目录排列方法、纸张大小及边距、页码格式等。而且制度全部以文件形式给予确定。 结构清楚：制度结构通常为目标、主体内容、附件等进行编写。 文字正确：文字用词要正确，文字表示应和要表示思想完全吻合；叙述要规范，文字语句要符合现代汉语语法、修辞和逻辑。 公布规范：公布应遵照以下程序：制订初稿，初审并修改，审核并签署修改意见，修改初稿，审批，审查并签署意见，公布。2）制度编写过程规范关键对制度编写过程中四个关键要素进行控制和规范。图3：具体规章制度编写四要素第一要素：按哪几步做？很多国有企业在编制制度体系时候对制度要管理事务或工作没有深入了解、掌握和感悟，而是过于关注领导怎么想，或是坐在办公室里不经过实地调研就完成制度编写，这么写出制度自然难以切合实际，操作性差是不可避免。作为建立制度体系部门和人员应该在编写制度前进行深入地了解和分析，把制度所要管理事务或工作分步骤、步骤、方面后再进行层层细分，细分到不能再细地步，自然会抓住管理根本，纲举目张，写起来就会顺理成章，管理条理性、分工细致性、制度逻辑性也在其中得以表现，为建立一个好制度体系打下基础。第二要素：每步怎样做？企业在编写制度时，只需要用朴素、正确语言和文字对每步怎样做，做什么内容进行具体描述就能够了，关键是要把握好各个步骤、步骤、方面之间逻辑关系和上下之间衔接和配合。在确定每步怎样做过程中，还要明确制度管理职责，每一项工作每一个阶段全部应有明确管理部门负责。只有将具体职责和权限明确并具体到每个部门和岗位，才能确保制度落实到位。不然在实施过程中就会出现问题，要不没人做，要不就相互推诿，责任没人担，管理出现混乱。很多国有企业制度里往往以“追究相关人员责任”字眼进行责任人界定，这是不正确，必需明确清楚责任人岗位。第三要素：每步标准是什么？在企业经营管理过程中，任何一项工作全部要有一定标准来规范和约束，不然难以确保或提升工作质量和效率，往往是管不住、理不清，管理有效性无法充足表现出来，这是大部分国有企业在制度化管理中软肋所在。所以要从以下方面下功夫： 给工作一个明确时间期限； 工作任务尽可能给予量化； 工作过程尽可能书面格式化。一个管理制度编写假如在以上三个方面全部做到了，管理制度规范性、管理制度效率、管理制度质量才能实在展现出来，对职员管理也有了客观依据。第四要素：做不好怎么办？假如一个制度内没有和工作标准和要求相配套奖罚方法，在制度实施过程中完全凭职员自我约束和管理能力是很困难，在职员一再违反制度而没有受到对应处罚后就会造成企业制度化管理最终流于形式，成为一纸空文。所以在编写制度时候一定要突出管理制度刚性和力度，明确处罚方法和力度，在制度实施过程中严格落实和监督。为了确保制度严格实施并能实现动态调整，需要在企业内部建立统一制度管理部门。由统一制度管理部门牵头进行企业集团各项制度编制，对企业制度合理性、时效性进行日常长久维护和改善，并对企业制度实施情况进行实时监督。三、中国国有企业集团在制度体系建设中应避免误区最终我们在构建企业制度体系时候应该要注意避免以下六个误区：误区之一：重具体制度编制，轻制度体系建设。很多国有企业部门制订某一管理制度动因，往往是针对某一项管理工作做出要求；或是常常性地出现某一类问题，用制度来规范工作，以避免问题发生。但这种情况往往是处理一个问题同时往往又带来新问题，从制度建设角度说，问题在于就事论事，忽略了制度体系建设。国有企业集团制度体系建设是个系统性工程。首先，要重视管理制度渊源性；其次，制度层级性也应是制度体系应含有内容；最终，企业管理制度体系还应表现包容性，一是能覆盖所需规范管理和业务，不应有遗漏；二是同一层级制度之间，不应出现交叉和反复，更不应该出现矛盾。误区之二：重制度内容继承，轻管理思想创新。这一点在我们建设国有企业集团制度体系时候需要关键关注。很多国有企业集团在发展过程中已经形成部分固有管理经验，我们不能将这些管理经验简单概括归纳就形成了现在管理制度体系。企业管理制度必需适应企业生产经营活动需要。当管理制度适应企业生产经营活动时，它会促进企业发展，反之，它会阻碍企业发展。所以我们应该依据国有企业集团未来发展战略需要，以创新思想为指导，不停调整和完善管理制度体系，废除不合时宜条文，增添最新管理经验，才能确保企业集团高效运行。误区之三：重制度数量，轻制度质量。我们在构建企业制度体系时候不能片面强调管理制度数量，错误地认为制度越多，管理效率越高，效果越好。这么，伴随企业成长，不停有新管理制度出台，旧管理制度又没有立即调整和清理，结果是管理制度太多太滥，工作人员没有精力去熟悉和掌握每一项管理制度，企业管理就会陷入混乱，大大提升了企业内部协调成本，降低了企业运行效率。对于管理制度质量来讲，首先是规范性。每一项管理制度，在体例、格式等方面，全部必需服从制度体系统一要求。其次是制度严密性，包含内容严密性和文字严密性。内容严密性关键是制度制订依据要充足，每一项制度全部要以法律法规或上一级制度作为依据；文字严密性关键是用词要正确，文字表述应和要表示思想完全吻合；叙述要规范，文字语句要符合现代汉语语法、修辞和逻辑。最终是制度明确性，关键是指制度管理范围要明确，和其它制度管理界限要分清；制度管理权限要明确，哪个部门能管要说清，哪个部门不能管要严禁；制度管理责任要明确，每一项工作每一个阶段全部应有明确管理部门负责。误区之四：重制度理论性和通常性，轻制度针对性、实用性和可操作性。多年来，不管是中国还是国外，多种管理理论和思想层出不穷。表现在管理制度上，部分过于重视理论性，而忽略了实用性和可操作性，另部分不分析具体情况，照抄其它制度，往往是邯郸学步，得不偿失。一个经典例子是六西格玛管理方法和对应管理制度。国际上各企业应用六西格玛管理方法最少有三个前提条件：一是必需成功地推行了统计质量管理和全方面质量管理，质量水平达成或超出三西格玛水平；二是优异技术装备和雄厚财力，和职员培训、外部教授咨询等；三是要有高素质职员队伍和良好团体精神。而我们情况是，近几年全国企业总体质量水平在75%左右合格率上，国有企业高出部分，但距离99.73% 三西格玛水平还是很遥远。在这种基础上中国部分国有企业也引进了这种方法，大张旗鼓地宣传，并制订了相关六西格玛管理制度，当然不会取得应有效果。误区之五：重管理制度刚性独立作用，轻和企业文化柔性互动作用。制度建设宗旨和关键应该是紧紧围绕企业文化内涵，使全体职员树立起企业价值观，最终形成本企业独有、鲜明、有利于推进企业全方面发展价值取向和行为准则。而不是经过实施一系列刚性制度，窒息职员发明性和主动性，使职员成为制度奴隶。同时，就像国家法律法规不可能规范组织和个人全部行为，还必需依靠道德约束一样，企业管理制度也不可能覆盖企业方方面面，很多时候刚性管理制度要和柔性企业文化结合起来，形成互动，作用会更显著。心理学家研究表明，人有自我动力和超我动力。自我动力运行机制关键是自我利益机制。在这种机制作用下，职员产生自我价值，它以是否“利己”作为一切判定标准，使人产生自私和利己行为。自我动力是职员行为基础动力，经过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是职员工作行为原始和关键目标。管理制度作用机理，是经过控制职员利益来控制职员行为。超我动力运行机制关键是对“社会价值和目标”认同机制。当职员对所在社会理念和价值观产生认同时，职员就会产生“超我价值观”，它以是否“利她”作为一切判定标准，所以使人产生无私和利她行为。假如用企业利益观、价值观、关键精神和理念统一职员利益观、价值观、精神和理念，就能让职员用企业价值观指导自己行动，从而使职员发生对企业有利行为。企业文化作用机理，是经过控制职员思想来控制职员行为。假如只重视刚性管理制度利用，只能激提议职员自我动力，使职员完全受自我动力支配，从而使职员越来越自私。一旦碰到企业没有制度要求领域，或管理制度一旦有任何漏洞，或职员利益和企业利益发生不可调和矛盾时，职员就会受利己动力支配，出现利己不过不一定对企业有利甚至对企业有害行为。正确方法是，经过刚性管理制度和柔性企业文化结合，把自我动力和超我动力进行均衡激励，使之共同作用于职员行为，使职员行为指针一直指向企业目标。误区之六：重制度编制颁发，轻制度实施检验。应该说，这是中国国有企业一个比较普遍问题，也是一个危害最大问题。当我们在就企业制度体系下大力气制订出并颁发以后千万不能认为就大事完成，不去下大力气宣传，不去下大力气推进实施，更没有去进行对应检验和实施反馈。实际上，制度实施和制度编制一样，是企业制度体系建设应有内容。这种制度只落实在纸面上做法危害很大。首先因为制度并未得到真正落实，存在问题也没得四处理，而管理层却盲目乐观，不再继续采取方法，管理会愈加混乱；其次这种做法会让制度实施者养成了不讲实效、重视表面文章工作作风；更大危害是在整个企业形成有令不行、有禁不止风气，大大毒化了企业文化，而企业文化一旦被毒化，再想净化就很不轻易。信息化发展到今天，我们能够充足利用我们信息系统，为制度宣传提供了更有效、更方便手段。至于制度落实、实施和检验，没有什么特殊窍门，关键是我们有从上到下全部想把这件做好决心和扎扎实实行动。怎样建设完善企业制度 制度是企业运行法规性保障，没有制度企业极难想象会乱成个什么样子。可现实中我们见到制度要么是过于完美了，要么是过于呆板了。 一部完善制度应该反应在两方面：适合企业实际，最大激发集体发明潜能。做到第首先其实不是件轻易事，想做到第二件更难！首先要求大家改变对制度狭义思索：它不仅仅是约束性东西，也必需是有激励作用。有时我们看到部分企业制度里几乎全是怎样罚，怎样奖极少，这就是狭义思索结果了。中国人全部不喜爱被人管者，即便你管她也得表现出来是在帮她、拉她，这么才能让她对你心服口服，管理上策略是这么，制度制订上是一样。这是中国企业和外国企业不一样地方。 企业制度制订要从以下几方面出发综合研究，就能搞出适合企业实际且能激发集体发明力本子了。 一、结合企业文化 制度是灌输和落实企业文化一条关键渠道。比如强调“奉献”企业里，制度就应该多部分反对私利，打击因私损公，而提倡公内容；强调“沟通”企业里，制度就应该多部分反对自我封闭，打击地盘主义，而提倡团体凝聚内容；强调“创新”企业里，制度就应该多部分反对固步自封，打击过份经验主义，而包容一些失败，提倡学习内容反过来讲离开了企业文化制度就没有生命力了。企业在强调产品差异化、品牌差异化同时，也必需考虑到制度差异化，因为既然你想搞差异，你在运作上就肯定和她人不一样，你也就需要不一样保障了。 二、和企业发展阶段适应性 在不一样发展阶段，企业见面临不一样阶段性任务，对应地就不可避免要应对不一样问题。制度这时作用是就保障企业在这个阶段运行，圆满完成阶段性任务。比如在成长阶段企业中大多强调销售，这时制度应该偏重销售方面，“能抓住老鼠猫就是好猫”，而其它某方面是应该包容；而在发展已经成熟企业中，愈加重视整体协调，所以制度就必需考虑全局，重视综合治理。 三、和企业资源适应性 制度功效之一就是不停促进企业资源完善，而不是无谓消耗资源。就拿人才来说，当企业处于人才缺乏时期时候，在制度一些方面就必需考虑到包容性，不要人全部让制度罚走了、吓走了，谁还为企业做事？而在人才充沛时间，就要考虑到对人综合要求现在是要质时期了。 四、充足考虑到市场原因 据我观察，这是很多企业制度中所缺乏，所以一线工作人员常常会有所埋怨：领取某物料要签N个字 每个企业因本身业务组合、主力业务及赢利模式等差异会形成不一样作业步骤。制度在这里任务就是充足保障作业步骤顺利实施，就是说手里拿着笔，眼睛却要盯到市场上去，盯到一线去，这么出来制度才不会成为效率绊脚石，而且将促进效益提升。 五、服务于职员理念 前面讲过了，中国人是最不服管，所以你不能讲你是管她人，你只能讲你是帮她、拉她人，她有什么困难全部能够找你。制订制度是一样，要确立服务职员理念。首先就是制度本身要易于了解，要简化，让职员很快能看明白，这么也轻易记得住了。至于简化这点在西方企业就不适合，因为那边就是法（制度）来管人，法（制度）是最高，没有能超越它东西，所以西方企业制度很厚；但中国人是讲理（合理）、讲情（感情），不仅仅讲法，只跟职员讲法她就不愿意、不接收了，因为她在想这件事不是我愿意，而是有原因这就是中国人，所以制度要简化，不仅仅是易记，更关键是留下合理权变空间。没有这个空间，你权变了，职员会认为制度根本没用，有了这个空间，职员会认为你讲理讲情，即便罚了，也服了。再有就是考虑到实施层面，能签两个字绝不签三个，多那个字是制造职员麻烦，是浪费管理者时间，是消耗企业资源。 六、共同制订 就是要发动全部职员对制度建设献计献策。可能您已经尝试过了，直接跟职员讲让她们提意见她们是不理会，这种心态很普遍：你搞吧，你搞出来了我们再否定。所以不能直接跟她们讲提意见，而是采取部分策略探测她们内心。比如我们就这么做过：在为某企业制订制度前，我们让每个职员包含中高层管理者写一篇东西，就是假如给她机会做一个企业，她会怎样去创建。当初采取匿名打印投箱征稿形式，加上之前又做了部分动职员作（当然没告诉她们真实目标），所以参与热情全部很高，而从汇总结果里面确实找到了不少宝贵意见及提议。 七、有罚必有奖 前面我们举过一个例子，就是某企业罚太多而基础找不到什么奖制度。这是不正确，中国人最善于思索了，这么显著“不公平条约”摆在她们面前还能看不出来吗？很可能部分人在看着这么制度同时就想着怎样找个新工作离开了。其实这是个很简单逻辑，错反面就是对，罚反面就是奖。当然实际制订时候真完全这么做就太呆板了，不一样事情上奖和罚百分比肯定是不一样。注意到整体百分比就好了，45：55或55：45全部能够，不要失调。 八、治病救人心态 西方企业制度是“杀人”，你干好留下，出差子了走人；中国企业不是这么，因为我们更人本。 九、奖罚手段创新 其实上面例子已经谈到了创新手段。这里要指出是，很多企业制度里面四处全部是钱：罚XX元，奖XX元。这并不好，会让职员认为就是种金钱交易。变种方法，首先会让人感到新奇、有爱好，其次只要变到点子上，比单纯金钱手段有用。怎么就到点子上了？职员不想做、不愿做是什么，不想失去是什么，这些就是罚点，当然一定要合理；职员想做、愿做是什么，想得到是什么，这些就是奖点，当然也必需是合理。 十、实时更新 制度不能是死东西，一成不变最终肯定变为形式主义了。就象杀毒软件几乎天天全部要更新，因为天天全部有新病毒；企业面临市场环境是不停改变，职员队伍、企业组织对应也是改变状态中，企业制度要注意实时更新，当然我不是讲天天变、月月变，这就不是制度了。我是说，当外界发生改变造成企业本身在组织、管理、运行层面发生改变时候，制度就必需变了，而且最好是变在前面，这么主动权就在企业手里了。所以制订制度肯定要考虑要制订制度更新机制，由谁来做，怎样去做，这也是整体制度一部分内容。