资源描述
n
更多企业学院：
《中小企业管理全能版》
183套讲座+89700份资料
《总经理、高层管理》
49套讲座+16388份资料
《中层管理学院》
46套讲座+6020份资料
《国学智慧、易经》
46套讲座
《人力资源学院》
56套讲座+27123份资料
《各阶段职员培训学院》
77套讲座+ 324份资料
《职员管理企业学院》
67套讲座+ 8720份资料
《工厂生产管理学院》
52套讲座+ 13920份资料
《财务管理学院》
53套讲座+ 17945份资料
《销售经理学院》
56套讲座+ 14350份资料
《销售人员培训学院》
72套讲座+ 4879份资料
业务步骤重组
百科名片
业务步骤重组最早由美国Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达成了全盛一个。强调以业务步骤为改造对象和中心、以关心用户需求和满意度为目标、对现有业务步骤进行根本再思索和根本再设计，利用优异制造技术、信息技术和现代、最大程度地实现技术上功效集成和管理上职能集成，以打破传统职能型，建立全新过程型组织结构，从而实现在成本、质量、服务和速度等方面巨大改善。
目录
1. 根本性
2. 根本性
3. 戏剧性
4. 业务步骤
1. 时机
2. 作用
3. 关键方法
1. 根本性
2. 根本性
3. 戏剧性
4. 业务步骤
1. 时机
2. 作用
3. 关键方法
展开
定义
业务步骤重组
BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering，业务步骤重组) 也译为：业务步骤重组、企业步骤再造，该理论是当今企业和管理学界研究热点。BPR理论是于1990年首先由美国著名大师迈克尔.汉默先生提出，美国部分大企业，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证实，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。
相关BPR定义有较多提法，比如有见解认为BPR就是对组织中及组织间工作步骤和分析和设计；有见解认为BPR是使用信息技术从根本上改变以达成关键方法性程序；也有见解认为BPR是对企业步骤基础分析和重新设计，以获取绩效上重大改变。尽管见解描述不尽相同，但它们内涵是相同，即BPR得实质是一个全新过程（这里企业经营过程是指为了达成某一经营目标而实施一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割限制，以一个最简单、最直接方法来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业，以实现企业重组。
所以，较全方面BPR定义应是指经过资源整合、资源优化，最大程度地满足企业和管理体系高速发展需要一个方法，它更多地表现为一个，已经远远超出了价值，其目标是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善，使得企业能最大程度地适应以用户、竞争、改变为特征现代切经营环境。
产生背景
产生有深刻时代背景。20世纪60、70年代以来，革命使企业和运作方法发生了很大改变，而西方国家经济长久低增加又使得日益猛烈，企业面临着严峻挑战。有些管理教授用叙述了这种全新挑战：
(1)用户（Customer）——买卖双方关系中主导权转到了用户一方。竞争使用户对商品有了更大选择余地；伴随不停提升，用户对多种产品和服务也有了更高要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争方法和手段不停发展，发生了根本性改变。越来越多越出国界，在逐步走向一体化全球市场上展开多种形式竞争，美国企业面临日本、欧洲企业竞争威胁。
业务步骤重组
(3)改变（Change）——市场需求日趋多变，单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业生产、服务系统常常改变，这种改变已经成为连续不停事情。所以在大量生产、大量消费环境下发展起来模式已无法适应快速改变市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性改革和创新，才能在低速增加时代增强本身。
在这种背景下，结合企业为挑战来自、威胁而展开实际探索，1993年和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决议等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默和钱皮提出应在新企业运行空间条件下，改造原来工作步骤，以使企业更适应未来生存发展空间。这一全新思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“步骤再造”成为大家谈论热门话题，哈默和钱皮著作以极快速度被大量翻译、传输。和此相关多种刊物、演讲会也盛行一时，在短短时间里该理论便成为全世界企业和学术界研究热点。IBM信用企业经过步骤改造，实施一个通才信贷员替换过去多位专才并降低了九成作业时间小说更是广为流传。
关键内容
在BPR定义中，根本性、根本性、戏剧性、和业务步骤成为备受关注四个关键内容。
根本性
根本性再思索表明业务步骤重组所关注是企业关键问题，如“我们为何要做现在这项工作”、“我们为何要采取这种方法来完成这项工作”、“我们为何须需由我们而不是她人来做这份工作”等等。经过对这些企业运行最根本性问题思索，企业将会发觉自己赖以生存或运行商业假设是过时，甚至是错误。
根本性
根本性根本性再设计表明业务步骤重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在事物不是进行肤浅改变或调整性修补完善，而是抛弃全部陈规陋习，而且不需要考虑一切已要求好结构和过程，创新完成工作方法，重新构建企业业务步骤，而不是改良、增强或调整。
业务步骤重组
戏剧性
戏剧性改善表明业务步骤重组追求不是通常意义上业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增加、极大地飞跃和产生戏剧性改变，这也是步骤重组工作特点和取得成功标志。
业务步骤
业务步骤重组关注关键点是企业业务步骤，并围绕业务步骤展开重组工作，业务步骤是指一组共同为用户发明价值而又相互关联活动。哈弗商学院Michael Porter 教授将企业业务步骤描绘为一个。竞争不是发生在企业和企业之间，而是发生在企业各自价值链之间，只有对价值链各个步骤——业务步骤进行有效管理企业，才有可能真正取得市场上竞争优势。
企业内部业务步骤重组标准
业务步骤重组能够为企业发明优化业务步骤，提升企业，在业务步骤重组过程中工作关键，就是要消除价值传输链中非增值活动和调整关键增值活动。这里要遵照标准以下。
1.清除
应该发觉并消除非增值活动，如过量生产或过量供给、等候时间、运输、转移和移动、不增值或失控步骤中加工处理步骤、库存和文档、缺点、故障和返工、反复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。
2.简化
在尽可能清除了无须要活动以后，应该对剩下必需活动进行简化，如程序和步骤、沟通步骤、技术分析步骤和问题区域设置步骤等。
业务步骤重组
3.整合
经过化简任务需要深入整合，以使之流畅、连贯并能够满足用户需要。如为实现面向订单单点接触全程服务，由一位职员独立负担一系列任务工作任务整合；为了高效优质地满足用户需要，组建单个组员无法负担系列任务团体；整适用户和资源等。
4.自动化
在完成了步骤和任务清除、简化和整合基础上，充足利用和发展信息技术强大功效，实现以步骤加速和提升用户服务正确性为目标自动化。
通产，重组以后业务步骤将展现以下特点：组织扁平化，决议权下放或外移；审核和控制显著降低；取消装配线式工作步骤；同时工作替换了次序工作方法；通才或专案员主导型工作方法；管理者工作职责转变为指导、帮助和支持。
企业内部业务步骤重组原理
在企业内部业务步骤重组过程中，关键存在以下多个基础步骤改善原理：1.消除浪费；2.降低浪费；3.简化步骤；4.需要时可能组合步骤步骤；5.设计含有可选路径步骤；6.并行思索；7.在数据源搜集数据；8.应用信息技术改善步骤；9.让用户参与步骤重组。其中较为关键就是“简化步骤”。
简化步骤
因为设计不完善、需求改变、技术过时、官僚主义滋生等原因，组织中很多步骤会不由自主地包含了大量不高，或说在输出发明价值方面做不尽人意步骤。步骤化正是一个处理这一问题行之有效技术。
时机
通常而言，在实施BPR过程中，若发觉一下三类现象，那么，企业就能够考虑有选择地展开步骤简化工作。
（1）步骤所占用时间成本存在改善可能。
业务步骤重组
（2）瞄准标杆结果表明，和竞争者相比企业在产品或服务配送成本或包含服务或技术支持响应速度上存在显著劣势。
（3）在分析问题处理步骤过程中，发觉对满足用户需要贡献甚微或几乎无法贡献活动。
作用
经过将非增值性步骤从业务步骤中剔除出去或尽可能地简化，能有针对性地提升为用户提供产品和服务效率，提升对步骤监控能力。步骤简化作用关键表现为以下四点：
（1）提升响应能力。这关键表现在为用户提供支持性服务产品配送步骤。因为每个子步骤周期速度加紧了，就促进紧随其后步骤跟进性动态改变，最终提升了用户满意度。
（2）降低成本。根本消除无效预算。
（3）降低次/废品率。伴随那些轻易造成次/废品出现无效低能步骤降低，次/废品率也将出现显著下降。
（4）提升职员满意度。降低步骤无效性和复杂性，意味着职员将被授予更多权力对本身工作进行具体决议，这无疑会大大提升职员参与工作热情和干劲。
关键方法
（1）成本导向步骤简化。这是一个最基础步骤简化方法，它意在经过对特定步骤进行，来识别并降低那些诱使资源投入增加或成本上升原因，该方法适适用于对产品价格或成本影响较大那些活动。操作前提是不能以损害那些必需地或关键能够确保满足用户需要步骤或活动为代价。
（2）时间导向步骤简化。这是一个在降低产品周期发面运作得越来越广泛步骤简化方法。其特点是重视对整个步骤各步骤占用时间，和各步骤间协同时间进行深入量化分析。
（3）重组性步骤简化。一个立足长久大幅改善，而对整个业务步骤进行根本性地再设计方法。该方法强调在企业组织现有业务步骤绩效及其战略发展需要之间寻求差距和改善空间。实施要求组织自上而下，制订跨部门、跨企业实施计划，对应资源投入也是很可观。
业务步骤重组（BPR）
定义
业务步骤重组BPR（Business Process Reengineering）定义有多个，其中广为人知是它奠基人Michael Hammer和James Champy定义：“BPR是对企业业务步骤作根本性思索和根本重建，其目标是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善，使得企业能最大程度地适应以用户(Customer)、竞争(Competition)、改变(Change)为特征现代企业经营环境”。
起源
1993年，在Michael Hammer和James Champy合著《企业重组--企业革命宣言》一书中提出了BPR思想。这是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年专业分工细化及组织分层制一次反思及大幅度改善，该理论在20世纪90年代经营思想中占相关键一席。
演变
伴随信息技术发展，业务步骤重组和企业ERP建设更多结合起来。
应用
业务步骤重组标准和方法是：
1、围绕结果而不是工序进行组织
业务步骤重组
2、重视整体步骤最优系统思想
3、将信息处理工作纳入产生这些信息实际工作中去
4、将各地分散资源视为一体
5、将并行工作联络起来，而不是仅仅联络它们产出
6、使决议点在工作实施地方，在业务步骤中建立控制程序
在实际操作过程中还要注意以下几点：
1、建立扁平化组织
2、新步骤应用之前应该做可行性试验
3、再造必需估量受影响大家个人需求，设计变革方案必需邀请当事人参与
4、再造应该在12个月内初见成效
案例
从99年开始，海尔开始进行步骤再造，实施了“并行工程”，使海尔“美高美”彩电在产品设计上打了一个漂亮速度战。按原有开发程序，产品从设计到整体投放市场需要6个月；按国际最快产品开发程序，需要3个月，而海尔“美高美”彩电仅用了2个月。
展开阅读全文
浙ICP备2021020529号-1 | 浙B2-20240490 
