公司绩效考核跟踪分析报告.doc

公司绩效管理体系试运行情况跟踪分析报告公司绩效考核项目组（2015年月）（一）绩效考核体系的建立按照电力建设公司全面实施绩效考核的总体安排，2015年五月份公司建立了绩效考核推进组织，明确了责任和目标，召开了动员会并且开展了多层面的培训和调研，为全面实施绩效考核做好了充分的准备工作。为了建立一套适合于公司并且科学有效的绩效管理和绩效考核体系，首先进行了系统调研，全面了解了公司基本情况、管理现状、生产和经营实际以及企业管理者对实施绩效考核的基本需求，对照GB/T19004追求组织的持续成功中组织成熟度模型，对公司组织能力和流程成熟度进行评估,为全面实行绩效考核，不断提升公司管理水平和整体业绩，建立公司基于流程成熟度模型，构建新型绩效考核体系做好了基础性工作。电建公司基于流程成熟度模型构建新型绩效考核体系，考核体系由绩效考核管理办法、绩效考核指标架构和绩效考核评价改进机制构成。其中：绩效考核管理办法包括绩效考核管理流程、绩效考核各阶段管理要求和各部门职责分工以及相关表单；绩效考核指标体系包括指标关系图和指标库，指标关系图依据流程体系建立，指标库在原先同业对标以及考核指标基础上，依据流程和现有业绩指标建立指标初始库，并根据考核体系成熟度，逐步完善调整；借鉴流程成熟度理论，建立电建绩效考核成熟度评估和持续改进机制。图一：公司绩效考核体系框架七月份公司新型绩效考核体系进入试运行阶段，重新明确了各部门职责核定了岗位，并按照确定的奖惩标准进行了考核。（二） 试运行阶段的跟踪调查为了更加深入的了解绩效考核实施效果和员工对于实施绩效考核的意见反馈，项目组采用调研访谈的形式，对项目运行情况进行跟踪，深入一线倾听大家的心声，为进一步优化体系做好了准备。调研访谈是全面跟踪公司推行绩效管理和绩效考核试运行阶段状况的基本途径，对于下一阶段进一步调整绩效考核办法和KPI的设定，以及纠正执行中的偏差有着重要的意义。从10月14日到10月21日，项目组按照调研计划分别对公司领导、职能部门、项目部和基层班长及员工进行了走访调研，特别是通过和公司主要领导以及基层一线员工座谈进一步了解了公司深入贯彻供电公司领导的要求，以全面提升公司管理水平为目标，以服务发展和加快电网建设为己任，坚持安全发展、确保生产稳定，不断提高经济效益，各项工作呈现出良好发展态势。同时跟踪访谈，也了解了公司领导对于持续改进和不断发展的深刻思考，以及进一步优化绩效管理方法，深化绩效管理的期望和要求。图二 访谈模式调研访谈同时也是宣传和培训的过程。在调研访谈中通过对绩效考核管理办法的讲解和讨论进一步加深了公司各层面对制度的理解，为依据办法进一步开展绩效评价工作铺平了道路。试运行阶段的调研访谈同时也了解实施过程中存在的问题，为进一步修订制度，调整KPI，改善管理中的环节积累了第一手资料。1、调查访谈目的（1）通过跟踪企业实施绩效考核的过程，全面了解绩效考核管理办法和变电项目部、输电项目部实施细则的落实情况，和部门及岗位职责（岗位说明书）与实际工作的匹配度，运用跟踪调研访谈和数据的搜集整理等措施查找问题，进一步优化实施方案，提升管理绩效，有的放矢的开展咨询工作。（2）通过系统调研和全面跟踪，进一步了解企业各级组织和员工对于绩效考核模式和基本流程的了解程度，有针对性的开展相关培训，促进员工深入了解绩效模式，提升整体绩效水平。（3）通过跟踪调研了解和查找企业在在绩效管理中的短板，有针对性的制定整改方案，不断持续改进，全面提升管理水平，促进绩效的全面改善。2、调查访谈方法 绩效跟踪访谈通常分为普遍调查和非普遍调查以及典型调查三种方式。针对公司实施绩效管理模式的基本需求和实际情况，本次跟踪调研采用非普遍调查的方式，即：对调查对象其中一部分成员及所有的部门进行的调查。此次调查中对公司的主管领导、公司领导、公司职能部门负责人等相关人员进行了访谈和现场考察，覆盖面100%，基本掌握了第一手资料。 图二：公司绩效管理跟踪调研分布图3、调查访谈对象（1）公司主管领导。（2）公司主要领导。（3）公司办公室、工程科、质安科、财务科、经营科、物资科主要负责人。（4）输电项目部、变电项目部主要负责人。（5）输电工程一班、输电工程二班、变电工程一班、变电工程二班、司机班班长及部分员工4、调查访谈内容l 公司高层领导访谈提纲（1）您可以简单的描述一下对于公司实施绩效管理和绩效考核的认识吗？（2）公司领导对于企业愿景、价值观和使命的理解是什么？（3）不断加强企业管理的思路和方法以及公司的突出业绩和管理亮点有哪些？（4）公司今年的工作目标和工作重点是什么？您认为公司的目标是否符合实际？（5）据您了解项目部和职能部门在实施绩效管理的每一个阶段是否制定了自己的目标和计划？他们的行动计划是否经过了公司的确认并且有足够的资源保障吗？（6）在实施绩效考核中您采取什么方式与职能部门和项目部的领导进行沟通？（7）在导入和实施绩效考核工作中您的上级单位（公司）是否对公司实施新的绩效考核措施给予支持，并给与了哪些具体指导？（8）您是如何对您的下级进行考核的？制定的KPI时是否与他们进行了协商？通过什么方式来倾听他们对于考核中发现问题的申诉？（9）通过实施绩效管理这一段时间看为公司带来哪些变化？（10）在实施绩效管理中存在的问题和改进措施？导入绩效管理的见解和期望值有哪些？l 公司职能部门和项目部负责人访谈提纲（1）是否可以简单描述一下你对公司实施绩效管理和绩效考核的基本认识？（2）是否了解公司的未来发展目标？是否清楚在实现公司发展目标的过程中你们的具体作用？（3）公司今年的主要经济技术指标有哪些？您认为公司的目标是否符合实际？（4）为了实现全年的工作目标你们部门制定了哪些具体的行动计划？（5）在制定本部门的工作目标和行动计划的时候交由员工讨论吗？在实施绩效考核中您采取什么方式与员工进行沟通？（6）在导入和实施绩效考核工作中公司领导是否对于具体问题与你沟通并进行了哪些具体指导？（7）您是如何对员工进行考核的？制定的具体指标时是否与他们进行了沟通？通过什么方式来倾听他们对于考核中发现问题的申诉？（8）通过实施绩效管理这一段时间看为公司带来哪些变化？对部门的绩效提升有哪些促进作用？（9）您认为公司给你所在的部门确定的考核指标是否合理？（10）在实施绩效管理中存在的问题和改进措施？导入绩效管理的见解和期望值有哪些？l 公司员工访谈提纲（1）你是否了解公司推出的绩效考核管理办法？是否能说出办法中关于员工考核的关键点？（2）你是否了解新制定的部门及岗位职责中有关你的职责内容?（3）你是否知道岗位绩效工资的系数？你的系数是多少？对于系数调整感觉是否科学合理？能接受吗？（4）你是否清楚公司未来的发展目标？公司今年要达到哪些目标？你感觉是不是符合实际？能达到吗？（5）你的工作与公司的目标有哪些联系？（6）实施绩效考核后你的工作积极性是否有所提高？（7）你所在的团队承担的主要工作职责是什么？你在团队中的作用？在工作中个人的作用和团队的协作哪个更重要？（8）通过绩效考核你的收入有所提高吗？收入的提升与工作的绩效提升是不是成正比？（9）班长或项目部的领导在绩效管理中是否与你做必要的沟通？（10）在实施绩效管理中存在的问题和改进措施？导入绩效管理的见解和期望值有哪些？（三） 实施绩效考核后的变化和特点按照确定的绩效考核管理办法和“绩效考核管理流程”，公司实施绩效考核三个多月，完成PDCA循环，部门和员工的职责更加清晰，员工积极性得到调动，公司整体绩效得到提升，基本达到了预期的目标。通过跟踪访谈感觉到新的绩效考核体系的实施体现出以下几个新的特点：1、部门及岗位职责（岗位说明书）更加清晰且得到有效执行。部门及岗位职责（岗位说明书）是绩效管理的基础，在正式颁布实施绩效管理办法之前，办公室组织编写了最新的部门及岗位职责（岗位说明书），初步形成了职责管理体系。在绩效管理办法的运行过程中，管理者能够借助部门及岗位职责（岗位说明书）的帮助，从工作本身出发，与下属进行沟通并确定目标考核。对于部门及岗位职责（岗位说明书）我们需要辅导相关部门和人员进一步加深理解和运用，使之在人力资源管理中更好地发挥作用。2、绩效考核的目标与部门和员工的工作绩效联系更紧密。绩效考核管理办法规定：“绩效考核实行分级管理。公司级考核由公司绩效考核工作领导小组对部门及员工进行考核；部门级考核由部门对本部门员工进行考核”“将本部门主管专业的企业目标和重点任务分解、落实到各岗位”对于这一点，管理者都能执行，并按要求制定了部门及员工的绩效目标。这与以前几张表格考核所有员工有很大的不同，它保证了被考核者知道考核周期内自己要做的工作及工作标准，保证了管理者知道如何指导和监督被考核者把工作做的更好，保证了绩效考核和本职工作紧密联系，在一定程度上起到了帮助管理者和被考核者共同提高和改善绩效的作用。3、管理者和被考核者能通过协商的形式确认绩效目标。绩效考核管理办法确定了“组织公司年度、月度绩效考核分析会议”的协商制度，因此，在制定部门年度和月度工作目标任务书和关键绩效指标的时候，公司绩效考核领导小组比较注意听取部门和项目部负责人的意见，与部门沟通，达成一致；在二级考核时部门和项目部能比较注意听取员工的意见，与员工沟通，最终双方确认，达成一致。在一定程度上尊重了下属的意见，激发了下属的参与热情，同时，把考核目标告诉员工，也对员工形成了一定的压力，使他们必须主动思考如何做得更好的问题，更有利于工作的组织和开展。4、考核结束后，管理者能及时与被考核者进行沟通。按照考核的要求，在考核结束后，公司领导及时与部门负责人沟通，部门负责人能及时与员工沟通。这一方面让被考核者明白自己在这一考核周期内的绩效表现，另一方面通过沟通，管理者指出考核周期内下属没有做好的工作，提出改进意见，争取在下一考核周期做好，起到了改善绩效的作用，使绩效考核成为双方探讨进步和成功的一个机会。5、部门和员工能按照考核目标的要求，主动检查自己的工作的进展情况，在出现困难时，能主动向管理者寻求帮助，管理者也能根据下属的考核目标检查工作，在双方的努力下，部门及员工的绩效目标基本上都能在规定的时间期限内完成。（四） 问题及改进建议 1、存在的主要问题（1）管理者和员工对绩效管理办法了解不够。一些管理者及员工对绩效管理办法束之高阁，学习了解不够，只是习惯性把发下来的办法放入文件夹，就不再过问，比如绩效管理的PDCA循环和考核流程，这样简单的问题，很多管理者都不能做出回答。一是说明一些管理者对绩效管理办法重视程度尚有不足，二是说明公司有待于进一步加强宣传和培训，使员工对于公司的战略目标，工作举措以及实施绩效考核目的做更深一步的了解。（2）观念有待于进一步转变。很多管理者仍旧认为做绩效管理就是做绩效考核，做绩效考核就是填写表格，就是完成办公室（人力资源管理部）的任务，而没有把它当成自己职责内的工作，没有把绩效管理办法作为自己进行高绩效管理的平台。所以，只有在办公室（人力资源管理部）提醒或组织的时候，他们才想起绩效管理这回事，如果办公室（人力资源管理部）没有提醒，或没有组织，他们就很少关心绩效管理。因此需要各级管理人员真正提高认识，转变观念，把绩效管理与公司发展和实现公司战略目标结合起来，与员工的前途和收入结合起来，以积极的姿态做好这项工作。（3）绩效沟通不够充分。管理者与下属一起制定完绩效指标，就不再关心，不再过问，在平时与下属就绩效指标的完成情况沟通不够，在考核的时候出现了一些不同意见，没有起到促进绩效提升的作用。（4）需要进一步建立员工业绩档案。员工绩效档案是一个关于员工工作目标和标准的契约，是绩效计划的最终表现形式，也是记录员工绩效轨迹的基本依据。跟踪调查中没有发现相关部门和单位为员工建立业绩档案，这也显示了有些管理者在绩效管理过程中忽视对员工绩效成长规律的了解和掌握。（5）职责管理需要进一步细化。在一些部门的月度绩效考核表中“考核问题描述”即工作目标任务和工作标准的描述不够清楚，没有把要做的工作做什么、怎么做、工作程序是什么、要达到什么要求、什么时间完成、责任人是谁等内容描述清楚，只是简单几个字，既无法准确理解，又无法准确考核。（6）综合管理单项考核表”以及KPI需要实行动态管理。在进行部门绩效考核的时候，有一些部门的工作目标任务完成的很轻松，似乎不需要费什么力气就完成了，这就说明工作标准制定的偏低，没有发挥很好的作用。我们进行绩效管理的目的是为了改善绩效、提高能力，如果每个部门都把已经演练了多年的日常事务性工作都列上，而不去做有效的规划，不去追求高质量、高标准，管理水平就很难提高。员工的绩效考核也存在类似情况。应该提倡适当给下属提高一点标准，让下属“跳跳能够到”，而不是一直重复简单的工作。 2、一些需要澄清的认识（1）绩效管理不是额外的负担。运行过程中，一些人反映，绩效管理成了一种负担了。其实，绩效管理并不是一个新增加的工作，而是工作方式的改变，它原本就是管理者的职责所在，只是以前公司没有对管理者在这方面提出系统的要求。实际上，实施绩效管理并不会给管理者造成负担，相反，它会在很大程度上帮助管理者提高管理效率，帮助员工提高能力，提升业绩。（2）绩效管理不是办公室一个部门的任务。建立绩效管理体系是公司领导站在更高的角度对提升管理水平提出的要求，由公司办公室具体管理并组织实施。虽然表面上看，绩效管理是办公室主抓的工作，其他部门只是配合办公室做好公司的绩效管理。但是绩效管理办法里对各级管理者的职责都做了清晰的界定，绩效管理工作并不只是办公室一个部门的事情，而是全体员工共同的事情。公司为各部门提供了这个高效管理的平台，管理者必须对这一点有一个正确的认识，真正把绩效管理当成自己进行高效管理的一个工具，使公司的战略目标和各项工作得以高效落实。（3）做绩效管理不只是填写表格。很多管理者认为做绩效管理就是完成办公室规定填写的表格，这也是不正确的认识。我们不能仅仅把绩效管理理解成填写表格，而忽略它的内涵。它的核心内涵在于绩效沟通、绩效改善，整体提升。如果仅仅完成表格，而不去做深入的沟通，不去辅导，那么，表格的填写没有实质意义。 3、改进建议（1）继续做好绩效管理办法的学习和培训。加强员工对绩效管理理念的进一步理解和对公司绩效考核管理办法的进一步把握是绩效管理体系落实的基础，也是继续转变思想观念的关键。因此要继续做好宣传培训工作，制定培训计划，采用通俗易通的方式让员工进一步学习绩效考核管理办法的具体内容，特别是与本部门本岗位相关的条款、流程，加深理解学会运用，提升认识，把提升绩效变成一种自觉的行动。（2）对绩效管理体系进行优化调整。试运行以后要广泛听取各方面意见和建议，总结在执行中出现的问题，对于不适应的内容进行修改，对于缺失的内容及时进行补充完善，对于考核流程进一步予以优化，使其不断适应公司发展的需要。（3）建立考核例会加强绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通-绩效沟通四阶段模型。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。因此，公司要建立沟通例会制度，充分听取各方面意见，让绩效管理在共同过程中不断提升。（4）建立月度目标任务书，实施KPI动态管理。通过月度目标任务书下达近期的关键绩效目标和任务，对于KPI实施动态管理。对于一般性的和例行的工作内容虽然进行考核，但不在每月例行下达，使得工作目标更加清晰，考核更加明确。（5）及时调整岗位绩效系数，鼓励员工不断进步。绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度,它的理论基础就是“以绩取酬”。公司要有效地对工作绩效进行评估，动态调整绩效工资系数，鼓励青年员工岗位成长和进步。10