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第一讲 步骤变革意义（上）
中国企业在传统观念影响下，有极强组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对步骤认知和足够重视。于是，企业发展规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业组织也就开始“割裂”步骤。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不仅大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团体精神和人际关系。本课程叙述企业步骤优化和再造理论、方法及作用，从而达成帮助企业中高层管理人员掌握步骤优化和再造工作目标。
一、企业迷惑
目前企业存在关键迷惑有：
Ø 企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全；
Ø 部门建设越健全，部门和部门之间矛盾、内耗、摩擦就越大。
企业存在问题中，很突出一点是“用步骤拉通部门，步骤权威大于权力！”
二、什么是“步骤”
在通常情况下，步骤(PROCESS)特点应包含：
Ø 为达成某一结果所必需一系列活动；
Ø 活动集合了所需人员、设备、物料；
Ø 活动达成为用户发明更多价值结果。
从上面特点能够看到，步骤应是“一系列能为用户发明价值工作任务”。
形容步骤“关键词”就是：一系列能为用户发明价值工作任务。
什么是“步骤”？对于步骤定义，在传统了解中，步骤就是工作“程序”，也就是说，能够将步骤等同于“经脉”来了解。
三、中国企业在管理上三大“癌症”
1、缺乏战略导向
2、组织和步骤前后次序颠倒
3、组织老化
四、步骤五大特征（上）
步骤含有5个特征：
Ø 能够被正确衡量投入；
Ø 能够被正确衡量产出；
Ø 能够被正确衡量品质；
Ø 能够被正确衡量成本；
Ø 能够被正确反复过程。
从这些特征能够看出，步骤就是“高压线”，不可随意变动！
第二讲 步骤变革意义（中）
一、步骤五大特征（下）
{案例}
IBM企业步骤改造
若干年前有一家企业叫IBM，她们发觉企业营业额在下降，大用户有流失趋势。中国企业碰到这么情况，会怎么办？ 中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。已经成为很多企业营销五大要素，也是关键竞争力。当IBM发觉它营业额有下降趋势,而且成本在上升,大用户在流失。它第一反应就是，我步骤出问题了，我步骤没有我竞争对手优越了。那怎么办呢？于是在全中国区进行一次管理变革，那么这次管理变革专题是什么呢？专题是大用户管理。这是定位专题，具体方法、手段和方法是步骤优化和再造，这就是一个优异世界企业思维模式和行为模式。
当她们发生问题时候，首先会去考量，它战略有没有问题；第二就会考量，步骤有没有问题；第三才会考量，组织有没有问题；第四才会考量，目标管理体系。绩效管理体系
、考评体系、薪酬激励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂事情。所以每一个企业全部能够简单根据这个标准去衡量你们企业步骤，是否已经含有了这么特征：投入产出能够被计算，品质成本稳定，过程能够反复。
二、传统企业步骤体系
很多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。

图2-1 传统企业步骤体系
由此能够看出，传统企业步骤体系体系中，存在关键问题可归结为：
Ø 纵向层级管理；
Ø 部门间内部矛盾；
Ø 内部衡量指标；
Ø 疏忽市场和用户。
三、宝塔式企业组织结构
宝塔式企业组织结构，又称为横向层级式封闭配置。
企业必需从用户角度审阅自己，用户看不到企业部门，她们只能看到企业步骤结果；产品和服务和用户步骤关系是水平，并需要企业全员参与步骤。

图2-2 步骤特征透视
透视步骤特征，能够发觉，好步骤中必需达成：
Ø 横向水平部门参与；
Ø 集中注意在用户身上；
Ø 重视跨部门信息流；
Ø 重视用户衡量指标。
第三讲 步骤变革意义（下）
一、步骤变革必需性
步骤变革关键是因为用户、竞争和变革需求这三方面推进。步骤
1、用户第一：
Ø 企业不再处于市场交易上风；
Ø 用户拥有决定和支配主导权；
2、竞争猛烈：
Ø 必需重新发展更佳作业步骤；
Ø 快速连续改善以保持竞争优势；
3、变革需求：
Ø 企业必需重新定位、重新组织；
Ø 企业必需重建系统、重振活力。
二、步骤变革作用
步骤变革作用是：
Ø 对股东投资产生高额回报；
Ø 将策略性目标转换成结果；
Ø 快速并大幅度业绩改善；
Ø 显著增加收入并降低成本。
总而言之，步骤变革就是要“以用户和市场需求为中心”！
三、不一样管理变革比较
不一样管理变革比较：
１、常规改善
Ø 重视于日常工作改善
Ø “由下而上”改善活动
Ø 重视对内部用户影响。
2、 步骤优化
Ø 重视关键企业步骤改善；
Ø 重视跨职能部门改善；
Ø “由上至下”改善活动；
Ø 重视对市场用户影响；
Ø 重视对战略目标影响。
四、步骤变革和ISO9000区分
大家发觉，步骤变革和ISO9000有很多相同之处，但仔细研究能够看到，二者是不尽相同。
步骤变革特点是：
Ø 和企业战略紧密结合；
Ø 有赖高层领导承诺；
Ø 重视用户和市场要求；
Ø 基于衡量和分析改善；
Ø 和奖惩激励紧密结合。
ISO9000特点是：
Ø 和品质控制紧密结合；
Ø 有赖于实施层承诺；
Ø 重视内部工作协调；
Ø 基于现实状况文本描述；
Ø 和经过审核紧密结合
五、步骤变革思索逻辑
1、企业战略目标和战略意图？
2、依据战略目标锁定用户群？
3、关键用户关键需求和要素？
4、现在运行系统问题和差距？
自检
作为管理者，面对步骤变革，应该怎么看待，对此，有以下问题需要进行思索逻辑：企业战略目标和战略意图？依据战略目标锁定用户群？关键用户关键需求和要素？现在运行系统问题和差距？将这些问题归纳起来，能够用一句话来概括：企业管理变革方向和方法是那些，那么，您企业管理变革方向是什么，请写出您想法。
参考答案
第四讲 步骤和战略关系
一、企业战略和运行系统关系
对于步骤战略实现，必需将资源集中在最有利于达成战略目标工作上，也就是要做以下三个方面：
Ø 定义企业战略目标和衡量手段；
Ø 确定优先次序改善动力/程序/项目；
Ø 确定战略怎样和企业运行系统整合。

图4-1 企业战略和人员联盟相互作用
二、案例 通用电气战略变革
1、70年代末
以通用电器战略变革为例，在20世纪70年代末，通用电气战略是：
● 追求覆盖率，发展属下全部企业
● 实施复杂衡量和控制系统
● 关注增加目标，240个利润中心
2、80年代末
到了20世纪80年代末，通用电气战略是：
● 每个领域第1或第2
● 在各组织之间分享权利
● 企业自决战略
● 13个全球单位，替换利润中心
3、90年代末
20世纪90年代末，通用电气战略则是：
● 用六西格玛引导关键步骤
● 企业强调服务
● 13个全球化单位
● 以用户为中心组织
从上面通用电器例子能够看到，伴随战略不停变革，领导团体战略思想也需要变革，实际上，领导团体战略思想变革要先于企业战略变革，而战略变革则造成步骤发生变革。

图4-2 领导团体战略思想转变
三、步骤和战略目标关系
步骤和战略目标关系能够归纳为：
Ø 关键步骤必需确立关键点；
Ø 步骤关键点就是考评点；
Ø 考评必需和激励机制匹配。
所以，没有目标及步骤就无法考评！
【示例】 战略目标和KPI指标
在战略目标和KPI指标评价中，对于用户，评价指标通常是：
Ø 留存率
Ø 忠实/满意度
Ø 不良行为
Ø 坏账
Ø 收益分类
其中，忠实/满意度通常包含“评价指标”忠实/满意度和投诉统计忠实/满意度两个内容。
对于市场，评价指标通常是：
Ø 路径
Ø 分区净收入%
Ø 赢得/失去
Ø 份额分析
对于股东，评价指标通常是：
Ø 净收入
Ø 资产收益率
Ø 市场份额
Ø 合规性
Ø 增加率
对于产品，评价指标通常是：
Ø 新产品增加
Ø 服务收入增加
Ø 传统产品
Ø 新产品净收入%
对于雇员，评价指标通常是：
Ø 保持度
Ø 知识/培训
Ø 职员
其中，职员评价指标通常包含提升、旷工、空职位时间等内容。
由此，能够得出，步骤评价指标通常是：
Ø 步骤生产力
Ø 步骤效率
Ø 分程序容量
Ø 步骤风险
Ø 步骤Sigma
确定部门关键业绩评价指标，其中最关键工作就是“分部”考评，关键包含财务、用户、销售/市场、营运、职员和其它部分，经过对KPI/KVD（即关键业绩指标/关键价值）驱动原因考评，和对目标/目标和现在业绩考评，从而确定部门关键业绩。
种类
KPI/KVD
关键业绩指标/关键价值驱动原因
目标/目标
现在业绩
财务

用户

销售/市场

营运

职员

其它

步骤变革和战略关系可用下图来表示：

图4-3 步骤变革和战略关系
第五讲 步骤和战略/用户关系
一、步骤变革和战略关系
经过对人力资源、财务、经营计划等管理控制步骤有效管控，在运行步骤增值性，计划设计、营销、市场、用户服务等将发挥作用，从而对用户形成回报。同时，在战略决议步骤方向性上，战略计划和业务拓展也会对计划设计、营销、市场、用户服务等发挥作用，由此，即形式基于战略步骤管控体系，以下图所表示：

图5-1 基于战略步骤管控体系
基于战略步骤管控体系：
Ø 战略决议步骤（方向性）
Ø 运行步骤（增值性）
Ø 管理控制步骤（效率）
二、战略计划步骤和其它步骤接口
战略计划步骤和其它步骤接口以下图所表示：

图5-2 战略计划步骤和其它步骤接口
三、平衡计分法启迪
在步骤设计中，使用平衡计分法，其作用是显而易见，能够从以下四个方面来归纳描述：
Æ 股东满意——财务指标，满足股东需求，务必实现业绩指标；
Æ 用户满意——要想股东满意，必需实现用户满意，那么，用户在什么地方不满意，就是我们机会；
Æ 内部过程——要想用户满意，我们必需改善我们内部过程，从而使用户满意；
Æ 学习和成长——要想使内部过程得到改善，我们必需学习、成长，以满足内部过程改善。
四、用户价值确定
用户价值是由质量、成本、交付、服务和安全、企业责任等方面来确定，从根本上讲，确定了产品或服务特征、属性、尺寸、功效，和可靠性、可用性、品味、效果、误差等指标，也就是对细化质量含有可描述、可实现指标体系，则质量就是可控，一样，成本和其它属性也是如此确定。
可用下图来描述用户价值确定过程：

图5-3 用户价值确定
市场特征包含了市场趋势、竞争者资料、用户要求，从而决定了市场分析关键，而市场分析需要得出策略发展和关键步骤改善方向，这就是用户和市场要求关系，以下图所表示：

图5-4 用户和市场要求
<自检>
为了制订战略目标，需要考量以下方面，请写出您考量结果：
考量内容
考量结果
留存率

忠实/满意度

不良行为

坏账

收益分类

路径

分区净收入%

赢得/失去

份额分析

净收入

资产收益率

市场份额

合规性

增加率

新产品增加

服务收入增加

传统产品

新产品净收入%

保持度

知识/培训

职员

步骤生产力

步骤效率

分程序容量

步骤风险

步骤Sigma

第六讲 步骤和用户关系
一、确定用户要求及其处理方法
确定用户要求即确定目标和中心专题过程，其分别所代表含义为：
目标：
Ø 识别步骤关键用户要求。
中心专题：
Ø 搜集分析并确定用户心声；
Ø 制订用户导向相关策略；
Ø 将用户心声转成用户要求。
用户价值关键就是“把关键放在用户价值上”，即经过“供货商--步骤输入—业务步骤—步骤产出”关系链，从而确定关键用户要求。其次，步骤输入决定输入衡量，业务步骤决定步骤衡量，步骤产出决定产出业绩表现衡量，关键用户要求决定用户价值，这一切又共同决定基于用户期望和步骤业绩表现举措，以下图所表示：

图6-1 用户价值关键
用户交流关键为：
Ø 用户投诉；
Ø 用户称赞；
Ø 产品退货；
Ø 合约取消；
Ø 市场份额；
Ø 用户背叛；
Ø 用户获取；
Ø 用户推荐；
Ø 电话拒绝；
Ø 其它类型。
用户心声起源可用下图来表示：

图6-2 用户心声起源
由上图可得出，聆听用户心声步骤为：
步骤1：建立用户信息系统渠道；
步骤2：聆听而且搜集用户心声；
步骤3：把心声转化成关键要求；
步骤4：制订衡量和改善指标。
制订用户为中心业务策略后，就需要聆听用户心声，并转化用户心声成关键用户要求。在此基础上判定步骤是否存在，假如存在，则制订衡量和指标；假如不存在，就设计步骤，这个过程可用以下步骤图来表示：

图6-3 衡量用户心声
以用户为中心业务策略包含三个步骤：
步骤1：制订以用户为中心业务策略
制订以用户为中心业务策略，关键是用好80/20标准，即对全部用户进行分类，找出贡献80%价值20%关键用户。以下图：

图6-4 制订以用户为中心业务策略
那么，什么是关键用户要求？我们可依据以下标准来判定关键用户要求：
Ø 对用户购置起决定性作用；
Ø 用户价值观关键组成部分；
Ø 对用户是“必需”和“必需”；
Ø 能够被衡量用户认定规格；
Ø 用户可接收业绩表现范围；
Ø 关联到业务步骤产出目标。
步骤2：聆听用户心声
内容和外部资料、聆听站、研究方法等原因共同决定了用户信息起源，其关系以下图：

图6-5 聆听用户心声
内部和外部资料指：
Ø 企业内信息
Ø 行业教授
Ø 二手资料
Ø 竞争者
聆听站指：
Ø 投诉
Ø 用户服务代表
Ø 销售代表
Ø 账单
Ø 应收账款
Ø 收款
研究方法指：
Ø 会见
Ø 聚焦团体
Ø 调查
Ø 观察
步骤3：确定关键用户要求
确定关键用户要求就是从用户心声出发，找到关键用户问题，从而确定用户要求过程。

图6-6 确定关键用户要求
二、寻求差异及其处理方法
差异指一个步骤在每次产品或服务交付后没有产生完全一致结果；差异存在于全部步骤中，衡量和了解差异有利于识别现在业绩水平；差异指出企业需要什么变革以降低到用户处误差。
通常情况下，评定差异方法和工具包含Pareto、Scatter、Run、Histogram等四种工具。

图6-7 评定差异方法和工具
经过步骤分析降低误差则是由交付时间频率和交付时间共同来确定，其确定方法以下图：

图6-8 经过步骤分析降低误差
寻求差异起源包含因果图、解因图两种措施。
经典因果图以下：

图6-9 因果图
因果图有利于达成对问题共识并揭示出问题潜在驱动原因。
构建解因图步骤以下：

图6-10 构建解因图
步骤变革和业务改善过程就是分析并降低误差过程，也就是由步骤产出差异分析引发误差原因。从而对供货商、投入、业务步骤、步骤产出等进行改善，从而降低误差，达成优化市场和关键用户要求过程。

图6-11 步骤变革和业务改善
步骤产出指标包含质量关键点和步骤关键点：

图6-12 步骤产出指标
<自检>
送你一朵漂亮花
在用户价值确定过程中，质量、成本、交付、服务和安全、企业责任等方面全部会发挥作用，可将这些原因看作是花瓣，要想让鲜花更漂亮，要想取得用户价值确定成功，需要很多条件，你能给这朵漂亮花再添上几片花瓣吗？

第七讲 建立企业步骤框架（上）
一、步骤优化成功原因
步骤优化成功原因包含义务步骤框架、可计量衡量和结果、用户和市场网络、奖励和责任、策略综合、全职步骤优化小组领导等六个方面，这六个方面全部需要由负责领导层来完成。

图7-1 步骤优化成功原因
步骤优化成功意义在于：
Ø 这些原因确实定成为成功打下了基础
Ø 它们需要被整合在一起来适合每个不一样企业
Ø 它们全部全部是取得最优结果所需
Ø 最有力成功原因是“负责领导机制”
全部步骤通用组成部分能够用下图来表示：

图7-2 步骤组成
步骤和关键业绩指标关系能够用下图来表示：

图7-3 步骤和关键业绩指标关系
二、步骤分类和决议步骤
步骤分决议步骤、管控步骤、业务步骤三类。
决议步骤特点是：
A.、股东、董事、监事会等组建步骤；
B、企业战略、重大问题及投资步骤；
管控步骤特点是：
A、集团对个级分子企业管控步骤；
B、资源配置步骤（人财物、信息）；
业务步骤特点是：
A、企业内部业务步骤（职能部门）；
B、企业外部业务步骤（上游下游）。
决议步骤就是确定企业发展方向和战略目标；资源整合、发展和分配企业资源过程。关键词：能确保企业达成战略目标步骤
决议步骤组成以下图：

图7-4 决议步骤组成
决议步骤图过程以下：

图7-5决议步骤图
三、业务步骤层级结构
业务步骤层级结构是：
1、关键业务步骤—对企业战略意图起决定性作用步骤；
2、主营业务步骤—对企业关键运行系统起主导作用步骤；
3、日常业务步骤—企业运行系统中全部具体工作步骤。
第八讲 建立企业步骤框架（下）
一、关键步骤
关键步骤是企业一系列跨职能界限活动，这些活动产生到用户最终产品和服务。关键步骤组成以下图：

图8-1 关键步骤组成
一个关键步骤标识是：
Ø 能够和供给商及用户紧密相联；
Ø 能够和企业组织资源紧密相符；
Ø 能够适应市场和用户特征；
Ø 必需能满足达成企业战略目标；
Ø 必需能满足股东高回报期望。
关键步骤确定矩阵以下图：
步骤
在两端和用户联接
在组织能力范围内
一部分组织上相关市场/用户特征
达成战略目标方法
基础满足股东期望值
总体

比如，以下实例就是一个经典关键步骤确定矩阵：
步骤
在两端和用户联接
在组织能力范围内
一部分组织上相关市场/用户特征
达成战略目标方法
基础满足股东期望值
总体
产品管理
9
9
9
9
9
45
市场/产生期望
3
3
9
9
9
33
销售
9
9
9
9
9
45
开发票
3
1
3
3
1
11
宣传
3
1
3
1
1
9
用户服务
9
9
9
9
9
45
保持力
9
9
9
9
9
45
在图中，标示数字分别代表：
9=强
3=中
1=弱
关键步骤和关键业绩指标表以下：

部门关键评价指标（KPIs）
关键步骤名称
步骤产物节奏

在填报时，经过用◎、○、△和空白四种符合填写。
◎ 代表稳定关系
○ 代表较稳固关系
△ 代表弱关系
空白 代表无关系
比如，下表即为关键步骤对关键指标影响分析图。
关键步骤
步骤输出指标
运作业务单元关键评价指标（KPIs）

ROA/NI
用户满意指数
用户保持度
生产能力利用率
收入增加对比市场
研究满意指数
产品发展
%新产品所得收益
◎
○
○
△
◎

生产
进行Sigma定单到运输时间周期单位成本

◎
◎
◎

△
市场
新用户数
每个新用户净收入
◎

◎
◎

销售
用户保留率
用户数量和金额
◎
○
◎
◎

用户服务
用户满意度

◎
◎

△

协议/发票
正确性
时间周期

○
△

{案例}
某通信企业步骤模型以下：

这个模型显示了不一样关键步骤选择性关系，它比一个传统组织结构图列出了更多信息。
关键业务步骤识别过程以下：

图8-2 关键业务步骤识别过程
3级步骤清单包含内容以下图所表示：
一级步骤
二级步骤
三级步骤
营销管理步骤
营销计划制订步骤

市场研究步骤
广告效果评定步骤

产品定价步骤

市场开发步骤
新市场开发步骤

经销商管理步骤

市场推广步骤
展会推广步骤

……
……
采购管理步骤
供给商认证步骤

供给商管理步骤

采购计划制订步骤

采购作业步骤
原料/非原料采购步骤
二、支持步骤
一个支持步骤支持一个或多个关键企业步骤，经典是供给间接输入，这些输入假如不管理将对关键运作起反作用。
支持步骤特点是：
Ø 支持步骤是企业内部对关键步骤运所贡献一系列任务和行为。
Ø 下图是对大多数企业通用支持步骤，她们对维持企业运行很关键。
多数企业通用支持步骤以下图：

图8-3 支持步骤图
步骤计分卡包含用户、财务、步骤、学习/革新四个内容，经典步骤计分卡设计以下表所表示：
用户
• 用户满意和价值了解
• 用户留存，介绍
• 争取到新用户
• 有竞争力位置
• 市场份额
财务
• 销售
• 净收入
• 投资回报/资产回报
步骤
• CTQs或过失发生率
– 合时/速度
– 可靠性/正确性
– 确信度
– 处理/界面
– 产品过失
– 错误恢复
• CTPs-步骤效率
– 单位成本
– 生产力
失败成本
学习/革新
• 新产品引进
• 取得能力
• 连续学习（比如：专利）
• 团体克服
步骤计划图包含基础管理、供给链、质量、仓储、设备、技术、行政和其它原因，以下图所表示：

图8-4 步骤计划图
下图是一个传统企业步骤体系

图8-5 传统企业步骤体系
步骤和组织结构关系以下图所表示：

图8-6 步骤和组织结构关系
<自检>
请结合企业实际，设计本企业步骤框架。
第九讲 步骤变革程序（上）
一、步骤变革步骤
步骤变革步骤就是：
Ø 明确企业发展战略方向和目标；
Ø 识别影响战略关键业务步骤；
Ø 展示全部关键业务步骤现实状况；
Ø 分析全部关键业务步骤问题；
Ø 制订优化关键业务步骤方案。
步骤变革关键词：“连续优化和整改”！
通常步骤变革步骤图以下所表示：

图9-1 传统企业步骤体系
在步骤变革步骤中，确定改善机会工作很关键，通常需要遵照以下步骤：
Ø 建立步骤变革工作小组；
Ø 识别需要改善业务步骤；
Ø 确定用户关注具体要求；
Ø 分析原步骤问题和不足；
Ø 确定原有步骤改善机会；
Ø 确定新步骤对用户满足。
二、步骤变革阶段一：准备期
步骤变革步骤阶段一是准备期，应作工作是：
1、成立步骤改造工作小组；
2、做市场及用户需求分析；
3、设计及落实相关培训。
步骤变革程序（1-5）可用下图来表示：

图9-2 步骤变革程序（1-5）
三、步骤变革阶段二：计划评定时
步骤变革步骤阶段二是计划评定时，应作工作是：
1、组织评定：
a 了解企业组织架构现实状况；
b 了解企业绩效系统现实状况；
c 了解企业人力资源配置；
d 了解企业管理风格特征；
e 了解企业沟通管道及形式；
f 了解企业接收变革能力。
2 、企业经营评定：
a 了解企业经营情况和目标；
b 了解企业所处产业环境情况；
c 达成企业目标所需竞争需求；
d 企业经营结构及品质要求程度。
3 用户满意度调查评定：
a 找出关键用户需求；
b 取得用户满意度资料；
c 标竿企业绩效指针值；
d 接收解读用户埋怨。
4 信息技术应用评定：
a 竞争者信息技术应用评定；
b 关键信息技术利用趋势评定；
c 企业现有信息技术应用评定；
d 企业未来信息技术应用评定。
步骤变革程序（2）可用下图来表示：

图9-3 步骤变革程序（2）
第十讲 步骤变革程序（中）
一、步骤变革阶段三：步骤评定和改造
步骤变革步骤阶段三是步骤评定和改造，应作工作是：
1、步骤评定：
a 确定企业和上下游互动关系步骤；
b 定义企业关键步骤绩效评定指标；
c 分析检讨企业现有步骤运作模式；
d 确定企业内外部步骤现有运作模式；
e 确定企业内外部步骤用户价值点；
f 确定企业内外部步骤和组织关系；
g 确定企业内外部步骤之资源及成本；
h 分析决定企业内外部步骤优先等级。
步骤变革程序（3）可用下图来表示：

图10-1 步骤变革程序（3）
2. 步骤设计：
a 了解现有步骤及其目标、范围；
b 了解现有步骤结构检讨比对；
c 检讨步骤各活动间责任归属；
d 确定和步骤相匹配绩效指标；
e 检讨步骤瓶颈点及变革切入点；
f 确定步骤控管制点重新设计；
g 确定经重新设计新步骤系统；
h 建立评定体系对新步骤做监测。
二、步骤变革阶段四：步骤实施和改善
步骤变革步骤阶段四是步骤实施和改善，应作工作是：
a 新步骤实施计划；
b 新步骤计划试行；
c 新步骤教育训练；
d 新步骤检讨改善。
步骤变革程序（4）可用下图来表示：

图10-2 步骤变革程序（4）
三、步骤变革阶段五：管理评定
步骤变革步骤阶段五是管理评定，应作工作是：
a 步骤管理、绩效评定;
b 连续优化和再造。
步骤变革程序（5）可用下图来表示：

图10-3 传统企业步骤体系
四、COPQ冰山论和步骤优化
冰山原理指显著可见部分远小于影藏部分一个现象，以下

图10-4 冰山原理
在步骤变革过程中，也往往会发生冰山现象，这就是COPQ冰山论，以下图所表示：

图10-5 COPQ冰山论
以新产品研发为例，一个经典步骤优化过程以下图：

图10-6 新产品研发步骤优化
在上图中，步骤有30个步骤，欠缺逻辑
第十一讲 步骤变革程序（下）
一、步骤优化示例
以新产品研发为例，一个经典步骤优化过程以下图：

图11-1 新产品研发步骤优化
在上图中，步骤有30个步骤，欠缺逻辑

图11-2 优化前
现在，将其降低到9个步骤，以下图：

图11-3 优化后
二、推/拉式步骤设计理念
推式步骤设计理念结构以下：

图11-4 推式步骤
拉式步骤设计理念结构以下：

图11-5 传统企业步骤体系
案例---看板控制
看板控制就是经过确定每个项目“看板”数量，从而达成控制目标管理方法，一个经典看板控制应包含以下表所表示内容：
产品名称： 数量： 交货时间： 步骤编号：
项目
部门
品名A
数量B
时间C
品质D
成本E
设备F
人员G
原料H
KPII

三、步骤设计和部门职能设计关系
步骤设计和部门职能设计关系以下图：

图11-6 步骤设计和部门职能设计关系
所以，步骤变革目标是：
Ø 处理企业“两低一高”现象；
Ø 降低企业内部运行成本；
Ø 降低企业中层沟通成本！
<自检>
请结合COPQ冰山论对目前企业现实状况进行分析。
是否存在显著可见成本损耗？
目前成本是否会造成用户忠诚度下降？
可能存在其它隐性损耗有哪些？
可见损耗和隐性损耗相比较，其百分比关系怎样？
依据以上分析，请写出改善方法.
第十二讲 步骤实施和控制
一、步骤变革指标确实定
1、步骤变革指标确实定
步骤变革指标确实定过程以下：

图12-1 步骤变革指标确实定过程
在这个过程中，需要对输入指标、步骤指标、产出指标进行具体分析，关键应思索以下细则：
输入指标
步骤指标
产出指标
从供货商端评定步骤有效率怎样转变成用户满意
范例：
• 用户质询次数
• 用户质询种类
• 定单数
• 信用分析正确性
• 提交合约复审俣时性
评定效率和转化步骤品质，转换到用户满意产出步骤
范例：
• 人员服务可用性
• 实施信用复审所需时间
• 所需非标准同意%
• 递送服务全部成本
• 全部加班小时
评定企业业绩表现，关联到产品和服务用户。
范例：
• 每个服务代表业绩
• 第二年用户保持数字
• 用户投诉%
2、制订试行计划
目标：制订小规模处理方案计划，以核实设计意图和帮助计划更深入实施效果。
关键专题包含：
Ø 什么，为何，和什么时候试行；
Ø 试行计划必需含有要素；
Ø 具体怎样实施。
有效试行计划要素包含：
Ø 试行计划规模；
Ø 试行成功标准；
Ø 潜在问题分析；
Ø 意外性计划准备；
Ø 相关专业培训；
Ø 相关资料搜集；
Ø 核实施动计划；
Ø 工作计划进度。
3、程序和标准
程序和标准指统计在业务步骤图上具体资料；程序和标准是作为每位雇员了解改善媒介程序；程序和标准培训辅助也是确保成功实施手段。
制订程序和标准收益是：
Ø 处理方案在步骤变革后能长久保持；
Ø 能够复制到其它部门，用户或雇员；
Ø 提供能够让每个人使用相同语言。
程序和标准内容指：
Ø 它们能够被那些没有培训过人员实施；
Ø 它们能够正确通知应该采取什么行动；
Ø 何时何地采取这些行动，明确各自责任；
Ø 能够预防产品和服务存在潜在问题；
Ø 它们能够被遵照没有矛盾或不明确指示；
Ø 关键业务步骤优先权必需被充足考虑。
程序和标准形式包含：
Ø 程序
Ø 检验表
Ø 检验单
Ø 步骤图
Ø 测量
4、步骤控制系统目标和使用
Ø 控制和改善企业业务步骤有效工具；
Ø 聚焦于步骤输出质量、作用和属性；
Ø 界定步骤优先权，评定符适用户要求；
Ø 确定业绩目标、责任、和连续改善；
Ø 确定哪些业务方法对用户有最大影响；
Ø 用步骤业绩确定业务改善努力方向；
关键步骤、业务策略及市场关系可用下图来描述：

图12-2 关键步骤、业务策略及市场关系
对于关键步骤改善，一个经典步骤以下图：

图12-3 关键步骤改善
在关键步骤改善过程中，应识别关键改善范围和潜在项目，并填写下表。
关键改善范围
A
B
C
D
E
F
受影响关键性能指标
潜在项目

对于项目选择原因，应填写改善指数工作表：使用改善指数工作表给以下每个特征按1-10评定等级。
项目名称
+
对关键性指标或步骤影响
+
对用户影响
+
策略性协作
+
实施能力
-
现在业绩表现
改善指数

改善工作指数，关键包含关键用户要求、对业务影响、策略性协作、实施能力、和现在业绩表现多个方面。
关键用户要求：
Ø 步骤变革对你用户是显著可见吗？
Ø 用户认可步骤改善对她们是很关键吗？
Ø 步骤对交付最终产品及服务是必需吗？
Ø 步骤对于满足关键用户要求是关键吗？
对业务影响：
Ø 这个步骤变革必需使用多少企业资源？
Ø 这个步骤变革所处理问题是显著吗？
策略性协作：
Ø 这个步骤变革是组成你策略所必需吗？
Ø 为实现你策略成功步骤改善是必需吗？
实施能力：
Ø 你能够估计项目在3－6个月内完成吗？
Ø 处理步骤问题各边界全部权清楚吗？
Ø 组织有改善步骤紧急需要或期望吗？
Ø 描述问题并复查资料是可取得吗？
现在业绩表现：
Ø 现在业务步骤业绩表现确实很差吗？
Ø 在重新变革步骤中会用尽企业资源吗？
Ø 现在业务步骤问题造成了用户不满吗？
Ø 产品或服务是用户投诉关键起源吗？
5、步骤变革矩阵工作表（范例）
组成部分
交流目标
想得到回应
她们了解
现在态度
交流路径
时间选择
谁来准备和交付
关键包含人员
解释使用新考评体系好处
培养雇员参与
新考评制度被接收
相关新考评传言很多，
新系统是大量清除较低生产力雇员方法
业务进展延缓，企业需要削减成本
对变革恐惧
对变革带来额外要求怨恨
对管理不信任，以往这些改变是用来对抗她们
个人化信函
小范围讨论
下月第一天
发信后30天期间
人力资源部门准备信函和谈论关键点
前线主管实施讨论
关键信息关键点
怎样衡量结果？

定时目标雇员调查。
6、成功变革关键驱动原因
变革环境和迫切需要今天企业成功往往取决于以下能力：能清醒认识变革需要；果断采取行动使变革发生。
企业需要对市场有利步骤变革，如：
1．市场和行业结构性改变；
2．竞争者行动和变革趋势；
3．新技术对业务步骤影响。
成功变革关键驱动原因来自于识别责任、适应变革、沟通交流、技术支持、充足参与、领导得力、衡量结果、保持动力、准备就绪、技能培养、小组定位。
识别责任：
Ø 识别变革目标和业绩衡量标准；
适应变革：
Ø 从过去成功或不成功变革中学习；
沟通交流：
Ø 和负责承诺、支持、实施人沟通；
技术支持：
Ø 确定相关变革技术和组织需求；
充足参与：
Ø 确保受变革影响人参与决定和实施；
领导得力：
Ø 领导承诺和负担促进改变设计责任；
衡量结果：
Ø 经过变革确定已取得能够衡量改善；
保持动力：
Ø 确保变革行动实施和适应新改变；
准备就绪：
Ø 设计对变革者或团体赞誉和酬劳；
Ø 处罚没有取得和变革结果一致人；
技能培养：
Ø 变革期间提供培训以准备有效参与；
小组定位：
Ø 授权各组织对变革拥有权限范围。
7、实施驱动原因和限制原因
可依据下表列出现在工作中驱动步骤变革原因和阻止改善工作成功实施障碍，然后对着分析改善。

图12-4 实施驱动原因和限制原因
二、规章制度和步骤关系

图12-5 步骤改造带来不停优化
规章制度作用是企业职员行为准则；
职员行为准则则是企业三级程序步骤。
在规章制度和步骤关系中，关键词就是要“制度跟着步骤走”！
比如绩效步骤和绩效制度和薪酬步骤和薪酬制度设计，全部应遵照“制度跟着步骤走”标准进行设计。
需要变革步骤,有三份不可或缺文件: 步骤图、步骤讨论结果、纯粹操作性文件。
某企业原来要花28天时间处理用户申请，经步骤改造后只需26分钟；某企业购置不到10元小文具，花在审核、签署、同意等手续上约需300元；某企业要180天才按订单向用户发货。而竞争对手只需30天；某企业服务部门在接到用户第一次电话后，只有2%能立即处理用户问题；某企业寄给零售商发票中44%有错误，造成大量纷争及调解费用，对于这一类现实性问题，其处理方案全部是经过步骤改造来实现，这也正是步骤改造作用所在。
<自检>
请依据企业实际对企业现实状况进行判定并写出改善方法：
评判项目
目前现实状况
改善方法
识别责任
强 □ 弱 □

适应变革
强 □ 弱 □

沟通交流
强 □ 弱 □

技术支持
强 □ 弱 □

充足参与
强 □ 弱 □

领导得力
强 □ 弱 □

衡量结果
强 □ 弱 □

保持动力
强 □ 弱 □

准备就绪
强 □ 弱 □

技能培养
强 □ 弱 □

小组定位
强