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河北滦河实业集团企业财务管理制度北大纵横管理咨询企业二零零三年一月目 录第一章 总 则1第二章 财务管理体制2第三章 财务管理规则5一、 筹资管理5二、 投资管理7三、 固定资产、无形资产、递延资产管理10四、 货币资金及结算资金13五、 存货管理19六、 营业收入管理21八、 成本费用管理23九、 利润及利润分配管理24十、 财务汇报25十一、 其它财务管理26第四章 附则31第一章 总 则第一条 为加强集团财务管理，规范集团各项财务管理行为，确保集团资产安全、完整，促进集团发展，特制订本制度。第二条 集团财务管理根本目标：股东财富最大化。第三条 集团财务管理关键内容：1 集团基础财务管理体制。2 集团财务管理规则，包含各财务事项操作规范和管理权限，具体包含： 经过计划和控制手段，对集团资金流转进行管理和监控； 综合分析评定投资风险和酬劳，帮助进行投资决议； 选择融资渠道及确定合理资本结构； 资产保值增值监控和管理； 成本费用管理。第四条 集团财务管理基础任务：1 优选投资项目和确定合理资本结构，以确保集团含有以收抵支及偿还到期债务能力；2 依法合理地筹集发展资金，确保集团资金需求；3 合理、有效地使用资金，提升资金使用效率和收益；4 加强资产管理，保障集团资产安全完整。第五条 本制度未予明确各项财务管理要求和措施，不得有违本制度标准和精神，不得和本制度相抵触。第二章 财务管理体制第六条 集团内实施统一领导、分级管理、独立核实财务管理体制。集团财务管理工作，在集团高层领导下，由集团总部财务管理中心具体组织实施。各单位财务管理工作，在其本单位总经理及上级财务部门领导下，由其财务部门责任人组织实施，并主动接收上级财务部门和总部财务管理中心检验监督。第七条 财务管理工作开展以各级财务部门为主，各职能部门为辅；各级财务部门关键职责以下：1建立健全财务人员岗位责任制、财务工作标准、财务开支标准、程序和审批制度和其它财务规章制度；2负责经济活动分析工作，编制财务汇报，真实、客观、正确、立即地反应企业财务情况和经营结果；3组织编制财务预算，监督预算实施情况；4严格遵照财务规章制度、财务管理要求和措施要求，办理财务收支业务及其它财会业务；5参与企业新项目、重大投资可行性研究，提供财务意见，参与经营决议；6统一调度资金，提升资金使用效率和收益，统筹处理经营管理中出现财务问题。第八条 各经营财务事项审批权限人由业务部门责任人、专业管理部门责任人、财务部门责任人、企业或集团高层领导组成。审核责任人依据相关业务规范和经营政策对具体经济业务发生内容及要件进行审核。审批责任人依据整体经营利益标准对具体经济业务发生必需性进行审批。审核和审批权限人关键包含：1集团总部层 职能中心经理：各管理职能中心经理在专业职权范围内行使审核或审批权。 分管副总裁：分管各项业务或事业部副总裁在各自分管领域范围内行使审核或审批权。 总裁：依据相关经营政策要求行使审核或审批权。 总裁办公会：依据相关经营政策要求行使审核或审批权，表现高管层集体决议制度。 董事长办公会：依据相关经营政策要求行使审核或审批权，在经济事项审批程序中表现为最终审批权责任机构。2利润中心层二级利润中心为钢铁业务、水泥事业部、广建企业和机械制造企业，详见责任中心划分文件。本制度中除非特殊说明，利润中心均指二级利润中心。 子企业或分厂管理层：在专业职权范围内对子企业或分厂经济事项行使审核或审批权。 利润中心职能部门责任人：在专业职权范围内，对纵向隶属关系范围内子企业、分厂和利润中心本身经济事项行使审核或审批权。 利润中心责任人：依据相关经营政策要求，对利润中心经济事项行使审核或审批权。另外，如在单项业务步骤存在其它审核或审批权限机构，分别在细则中描述。第九条 各审批责任人可实施临时授权，向下授权实施审批责任；临时授权必需以书面形式说明授权事项、具体金额和授权对象，授权双方签字确定，该书面授权说明可后补。第十条 财务开支审批通常标准：1 先下级，后上级；2 先定性审核，后定量核准；3 先业务行政线，后财务线。第十一条 财务开支审批关键点：1 开支是否合理、合规、真实；2 单据是否正当，数量、金额是否正确；3 是否完备了必需手续，如：资产购置是否经过同意，资产是否经过验收等，办理财务手续基础要件是否齐全，如原始业务单据等；4 是否符合审批权限和开支标准要求和相关文件精神；5 是否符合相关经济协议或协议约定。第十二条 财务开支审批权限除本制度和集团其它相关制度、要求已明确外，其它由各企业总经理负责组织制订。第十三条 对审批权限中未能包含具体事项，财务人员应作出符合常理专业性判定，交由含有类似或相近事项审批权限领导审批，并要保持一致性标准。第十四条 财务人员任职基础要求：1 极强保密意识；2 认真、仔细、一丝不苟工作作风；3 忠于企业，严格遵守财经纪律； 4 工作稳定性较强；5 含有和职位相适应财会专业技能和任职资格；第三章 财务管理规则一、 筹资管理第十五条 筹资标准1 总体上以满足企业资金需要为宜，但要遵从集团统筹安排；2 充足利用各级政府及行业优惠政策，主动争取低成本筹资如：无偿、资助、无息或贴息贷款等；3 长远利益和目前利益兼顾； 4 权衡资本结构（权益资本和债务资本比重）对企业稳定性、再筹资或资本运作可能带来影响；5 要慎重考虑企业偿债能力，避免因到期不能偿债而陷入困境。第十六条 权益性筹资 1各企业实收资本不得随意变更。全资企业注册资本增减变动，不管是货币资金投入还是往来划转，均应报集团财务管理中心审核，经同意后方可实施；合资企业注册资金增减变动应经本单位董事会同意，并聘用会计师事务所验资后报集团总部立案。 2合资企业在注册或增资扩股时，应督促全部股东遵照国家相关法规和董事会要求，立即、足额交付资本金，对未按时或足额交付资本金，应提交本单位董事会作股权调整等处理，并报总部立案。 3合资企业股东投入资本金不得以非法定程序抽回； 4合作项目吸收资金比照注册资本进行管理。 第十七条 债务性筹资1各单位向银行借款应遵从银行和国家相关要求，并以维护企业信誉为首要标准，立即办理银行借款到期归还、续借申报工作，避免罚息、拖欠利息和延误借款归还事件发生。2集团控股企业以下对外借款（包含长短期借款、票据贴现等）须报集团审批：（1） 向其它单位和个人借款超出50万元、向银行借款超出200万元时；（2） 融资成本高于同期银行贷款利率10%时；（3） 向有收购或参股意向借款人借款；（4） 借款有限制性条款，可能造成企业控制权易手或对企业其它方面产生重大影响如：如要求以企业知识产权、重大资产作质押、担保等；3集团总部及控股企业融资成本高于同期银行贷款利率20%（含）以下，由集团总裁审批； 20%以上，由集团董事长办公会审批。4未经集团同意，集团隶属单位之间不得相互拆借资金。5集团控股企业以下内部拆借须报集团审批：（1）集团组员单位之间短期资金拆借（拆借期限在1年以内），金额100万以下，须报集团财务分管副总裁审批；金额在100万200万，须报集团总裁审批；金额在200万以上，须报集团董事长审批；（2）集团组员单位之间长久资金拆借（拆借期限在1年以上），金额50万以下，须报集团财务分管副总裁审批；金额在50万100万，须报集团总裁审批；金额在100万以上，须报集团董事长审批； 第十八条 各单位应在维护本单位信誉、遵守国家法律法规前提下，合理利用商业信用、缓交税费等方法融资。 第十九条 签署融资协议或协议时，应考虑法律原因和对企业税收影响，选择最有利方法。 二、 投资管理第二十条 投资分为长久投资和短期投资两种，长久投资指持有时间准备超出十二个月多种股权性投资（如：独资或和她方联合设置企业、参股其它企业）、发行债券、其它债权投资及改建、扩建和新项目投资等，短期投资指能够随时变现并持有时间不准备超出1年（含1年）投资，包含股票投资、债券、基金投资及其它债权投资等，日常固定产购置不作为投资管理。第二十一条 集团及控股企业设置新企业或参股其它企业（非上市企业）、搞新项目开发，必需事优异行可行性研究，从以下几方面进行定量和定性分析、评价。1 对企业发展战略影响；2 对企业经营影响；3 关键风险和应对方法；4 企业资源包含人力、物力、财力、管理能力能否满足新投资需要；5 投资收益；6 税务论证。第二十二条 集团内企业任何权益性投资(含股权投资)项目标确定，全部应在详尽市场调查基础上，依据第二十二条要求，遵照稳健性标准，以“不高估收益、不低估风险”慎重态度编写可行性研究汇报，并召开包含由财务人员、相关专业人员参与投资项目审评会，最终提交集团总裁办公会和董事会审批。第二十三条 长久投资项目立项一经同意，财务部门、融投资中心应主动配合项目操作部门做好项目开启等前期工作及以后投资管理，包含项目所需资金筹措、调度、资金使用效果跟踪等工作。第二十四条 集团内企业以房产、设备等固定资产进行联营投资，在项目立项后应聘用专业机构进行资产评定，并比照固定资产转让审批权限，报集团相关领导审批。第二十五条 标准上不对被投资单位提供超出投资份额借款、担保。特殊情况需提供，全资企业应按审批权限报集团董事长或总裁同意，合资企业由其董事会同意，同时必需要求被投资单位提供反担保或抵押物，提供抵押物，必需向政府相关部门办理抵押登记。第二十六条 各企业应要求其所属全资或控股企业按集团会计管理制度要求报送相关会计汇报，并监督管理投资权益。第二十七条 年度终了后，投资单位应关注被投资单位（包含股权投资）董事会决议及利润分配方案，主动催收应上缴利润。第二十八条 被投资单位（不含股权投资）应在投资全部到位后或发生股权变更时，立即办理验资手续；歇业或终止经营，投资单位应立即办理或督促办理相关工商、税务等法律手续。第二十九条 集团内企业应充足利用多种投资渠道提升闲置资金使用效率和收益，并遵照“风险第一、收益第二”标准，企业从事短期投资必需经集团同意（政府部门分配国债认购任务除外）。第三十条 被许可从事短期投资企业，财务部门要制订严密内部控制制度，加强风险控制，并监控及分析业务部门操作过程，发觉异常情况，立即向本单位领导汇报。第三十一条 长、短期投资全部权不得登记在个人名下。第三十二条 投资审批权限：1 集团控股企业投资审批权归集团企业（政府部门分配国债认购任务除外），非控股企业由其董事会确定。2 设置新企业、参股其它企业等权益性长久投资，投资额100万元以内，由集团总裁审批； 100万元至500万元（含500万），由集团董事长审批；500万元至1000万元（含1000万），由集团董事会同意；投资额在1000万元以上投资由集团股东会同意。3 股票、基金等短期投资，在一级市场进行申购由集团董事长同意，二级市场上投资则必需经集团董事会同意。4 经过资本市场实施并购，须经集团股东会同意。5 债权投资（1） 国债及企业债券（含可转换债券）在一级市场申购，在100万元以内由集团总裁审批；100万元以上但不超出1000万元，由董事长审批；1000万元以上，由董事会审批；在二级市场投资，不管金额大小均由集团董事会审批；（2） 标准上通常不得向集团外企业提供以获取利息收益为目标贷款，特殊情况下，由集团董事会同意； 6 集团及控股企业新项目投资（指单个项目，不含技改基建项目）在100万元以内，由集团总裁审批；100万元以上但不超出500万元，由集团董事长审批；500万元以上，由集团董事会审批。7 技改基建项目标立项审批权限以下： （1）鸿达、汉沽企业，金额在10万元以下经集团总工办审批，金额在10万以上经集团总裁办公会审批； （2）广建企业，金额在5万元以下经集团总工办审批，金额在5万元以上经集团总裁办公会审批；（3）其它集团控股组员单位，金额在2万元以下经集团总工办审批，金额在2万元以上经集团总裁办公会审批；第三十三条 企业投资及投资效果、收益情况每十二个月最少应向集团汇报一次。第三十四条 投资清理审批权限 权益性投资清理须报集团领导审批，具体审批权限和第三十二条所界定投资审批权限人和权限范围一致。三、 固定资产、无形资产、递延资产管理第三十五条 集团定义单位价值（包含运输、保险、安装等费用）在2,000元以上，使用年限超出十二个月房屋及建筑物、机器机械设备、电子设备、办公设备、运输工具和其它和生产经营相关设备、工具器具等资产为固定资产；对部分单价不足2,000元，但数量众多，在企业生产经营中发挥较大作用，依据管理需要也可列为固定资产，但需报经集团财务中心同意。第三十六条 固定资产计划和审批： 1固定资产购置必需有请购计划，具体说明计划购置固定资产种类、名称、单价、购置原因等； 2生产性固定资产请购计划审批权限： （1）鸿达、汉沽企业金额在10万元以下，广建企业金额在5万元以下，集团其它组员单位金额在2万元以下，由各组员单位企业总经理审批。 （2）集团总部和各组员单位固定资产请购计划金额在（1）所要求限额至50万元，须报集团总裁审批。 （3）集团总部和各组员单位固定资产请购计划金额在50万元100万元，须报集团总裁办公会审批。 （4）集团总部和各组员单位固定资产请购计划金额在100万元以上，须报集团董事长审批。 3非生产性固定资产请购计划审批权限： 集团总部和各组员单位固定资产请购计划金额在10万元以下，须报集团总裁审批；金额为10万元50万元，须报集团总裁办公会审批；金额在50万元以上，须报集团董事长审批。 4地产企业自建物业转为固定资产，不管价值大小视同外购，按要求程序报请审批后转账。5固定资产处理，如报废、出售和盘盈、盘亏处理，应报经集团同意。具体程序为：各单位向集团财务管理中心提交固定资产处理请示汇报，由集团财务管理中心会同集团其它职能部门约定处理意见，最终报集团相关领导审批。单个企业报废、盘盈、盘亏金额在50万元以下，由集团总裁审批；50万元以上，由集团董事长审批。出售固定资产单位金额在20万元以下，由集团常务副总裁审批；20万元以上，由集团总裁审批。第三十七条 固定资产购置和验收： 1大宗固定资产购置应采取招标或询价方法。固定资产购置通常应由使用部门提出申请，按要求审批权限进行审批后，由采购部门负责购置，使用部门验收； 2. 固定资产购置协议审批权限和第三十八条固定资产请购计划审批权限一致。 3固定资产购置经办人应在购置完成后持“购置固定资产审批汇报”、“验收合格单”及有效税务发票到财务部办理报帐手续，财务部门须查验上述手续是否完备并查对购入资产内容、附(备)件、价格等和协议、发票、单据一致后方能入帐。 4因为采取分期付款或其它原因，在固定资产验收并投入使用后，还未取得发票时，财务部门应依据“购置固定资产审批汇报”，“验收合格单”，并注明临时未取得发票原因，估计取得发票时间，回收发票责任人等，办理暂估入帐手续。已完工在建工程，应立即办理结算及验收手续，转入固定资产；因故未能立即办理，财务部门在工程完工验收或投入使用后，应按工程概算或其它预算计划资料暂估转固入帐。5购置固定资产，不得以个人名义定购、办理产权登记、注册等；遇特殊情况必需以个人名义办理时，需经集团董事长同意。第三十八条 固定资产日常管理1财务部门应建立固定资产明细分类帐；实物管理部门应建立固定资产卡片，具体统计固定资产名称、规格型号、使用单位责任人、投入使用日期、原始金额、维修统计等情况；使用部门应指定责任人，负责使用管理及日常维修、保养。财务、实物、使用部门应最少六个月查对一次，做到帐、卡、物相一致。2坚持年度盘点制度，由实物管理部门组织、财务部门配合，每十二个月最少盘点清理一次，检验其使用情况，编制固定资产清查盘点明细表，并写出书面汇报，对盘盈、盘亏资产要找出原因和责任人等，按要求审批程序和权限，报相关领导和部门同意后处理。3对长久闲置固定资产，应主动变现，不能正常使用、无修复价值，要立即办理报废手续，固定资产报废、转让，均需按要求审批权限审批后方能办理。4对因使用、保管不善而造成固定资产损坏或丢失，由相关责任人员按责任大小确定赔偿，最高赔偿不超出重置价值。5应按相关要求正确计算固定资产折旧。对已提足折旧、仍有使用价值固定资产，不得办理报废手续；已无使用和修复价值，但还未提足折旧固定资产，可按要求权限审批后报废。6企业房屋类和运输类固定资产应办理财产保险手续。固定资产购置必需推行必备申请、审批和验收手续，手续不完备，财务部不得支付货款。第三十九条 无形资产全部权和使用权购置、转让及授权她方使用必需经过集团同意。第四十条 各企业财务部门应定时对递延资产帐面情况和摊销情况进行清理，对长久挂帐费用性开支和消耗性支出按集团相关会计政策立即处理，依据资产实际收益情况调整递延资产帐务处理，并清理其它经济事项在递延资产中临时挂帐，避免递延资产虚增。第四十一条 财务人员应注意考虑费用资本化可能性和可行性，随企业发展阶段和战略意图不一样，作出费用资本化是否选择。四、 货币资金及结算资金第四十二条 库存现金管理1各单位现金使用范围应符合国家现金管理措施要求，严格控制现金结算，超出结算起点付款应经过银行结算；特殊情况下需用现金结算时，必需取得对方收款收据；各企业不得为任何单位和个人套取现金。 2各单位必需核定库存现金限额，限额核定以本单位3天以内现金日常见量为准，凡超出库存限额现金应立即送存银行，企业现金存入及取出应派车辆接送，切实做好安全保卫方法。3除零星现金收入能够补充库存外，收入现金应该日送存银行，在银行停止收款后收进现金，应存入企业保险柜，于第二天上班后立即送存银行。 4出纳员在办理现金收付时，必需检验收付款凭证是否按要求审批权限及程序经过审批，不得受理未按要求审批收付款业务；不得受理不完整、不真实、不正当内外部凭证，并视情况汇报财务责任人。 5出纳员在办理现金收付时，应坚持“当面点清”标准，每笔现金收付后，须加盖“现金收讫”或“现金付讫”戳记。 6“现金日志帐”应使用订本式帐簿，实施会计电算化单位，出纳员仍要设置现金收付登记簿，逐笔登记。 7出纳员必需做到“日清月结”，日志帐和库存现金应于每日终了后查对，如出现长短款，应汇报财务责任人，查明原因后立即处理。 8不准用白条抵充现金，不准因私借支现金，不准保留帐外现金，不得公款私存。 9各企业财务部责任人或安排出纳以外其它人员每两月最少对出纳库存现金检验查对一次，验证帐实是否相符，情况异常时，应进行突发性检验。 10出纳员不得兼管任何购、销业务和实物收发；不登记除银行存款、现金日志帐外任何其它帐簿；不兼管财务稽核和不抄寄结算帐户对帐单。11现金支付范围：（1） 支付给职员工资、奖金、津贴及劳保福利等开支；（2） 个人劳务酬劳；（3） 报销（或借支）差旅费、业务费、修理费等；（4） 结算起点以下零星支出；（5） 集团董事长、总裁、各企业总经理同意其它尤其支出。第四十三条 银行存款管理1银行户头必需按国家要求开立和使用，仅供企业收支结算使用，不得出借银行户头给外单位或个人使用，不得为外单位或个人代收代支、转帐套现。2出纳员在每个月终了后5个工作日内， 应依据银行对帐单仔细查对和清理银行日志帐，查明未达帐项及其原因，编制银行存款余额调整表及其说明，交部门财务稽核人员审查查对并签字认可后报财务经理审批。银行存款余额调整表及其说明应每十二个月装订成册归档。3各企业财务部门应定时对各开户行户头进行清理、查对，对不再使用帐户应立即办理销户手续。4各企业要严格要求银行存款支付审批权限，出纳人员应严格把关，推行审批程序，做到单据齐全、审批手续完备、合乎规章。各级审批人员出差、休假等不在企业期间，应对审批权限进行书面授权。5财务人员应通晓各类银行结算方法，并依据情况选择对企业较为有利方法进行结算。第四十四条 各企业应就临时闲置资金经过通知存款、定存等方法获取最大利息收益。 第四十五条 款项支出须有可靠依据，并符合以下标准。：1 支出项目必需按要求办理同意手续；2 收到资产必需经检验验收；3 相关凭证价格、金额、付款条件等经审核无误。 第四十六条 已经支付付款凭证上应加盖银行（现金）付讫章，以防反复付款。 第四十七条 备用金管理1各单位应建立备用金审批制度。职员因公出差、接待用户或购置办公用具等，可申请借支备用金。财务部门可依据业务情况，确定借支备用金合理限额，严格控制职员借取大额备用金。2借支备用金需由经手人填写“借款单”，注明借款用途、金额、估计还款时间等，并经过要求同意程序。3借支备用金应在业务完成后一周内报销或清还，对未按要求立即清还者，财务部门应通知人事部门从借款人当期或下月工资中给予扣还；并不得同意其再次借款。超出三个月仍未清还且欠款超出 1,000元者，提交所在部门和相关部门研处，并视同占用本单位资金，按银行十二个月期贷款利率计收利息。4职员调离时，原所在部门应督促还清多种借款，欠款未清者，人事等相关部门不得办理调离手续；职员在集团内部单位之间调动，可凭职员签字确定欠款单转入调入单位。5财务部门应逐月清理并将备用金结欠情况通报各相关部门和本人。6备用金审批权限：个人借支备用金不超出5000元，由各企业总经理审批；超出5000元报集团审批；集团总部，个人借支备用金不超出5000元，由集团财务副总裁审批；不超出2万元，由分管副总裁及财务副总裁双批，包含财务人员，由常务副总裁及财务副总裁双批；不超出20万元，由集团总裁审批；20万元以上，由集团董事长审批。第四十八条 结算资金管理1结算资金关键指因商品销售、购置物品等和其它单位发生债权、债务往来。财务部门应本着加速资金周转、提升资金使用效益、预防坏帐、呆帐发生、充足利用商业信用获取资金、维护本单位信誉标准进行结算资金管理。2结算资金按往来性质记入应收应付、预收预付等会计科目。各科目按业务发生单位设置明细帐，并在备注中注明我方经办人姓名和往来内容，不得以员工名称等其它形式设置明细户头。3各企业对存货销售应严格控制赊销，对库存积压存货可采取降价、置换等方法进行处理；各企业赊销由利润中心责任人审批，积压存货降价处理应报经本单位总经理同意。4各企业应建立必需岗位责任制，明确要求业务部门及经办人对应收帐款收回应负全部责任。5财务部门要定时编制用户往来对帐单发送对方单位，最少每季查对一次并妥善保留对帐统计。6财务部门应每个月向本单位领导和业务部门通报应收帐款情况，督促催收。对长久未收回款项，要求相关人员查明原因，采取方法追索。7对于已采取多个方法，确实无法收回应收款项，假如超出国家要求挂帐期限，可经本单位总经理确定和集团同意，报税务主管部门同意后作坏帐损失处理。债权即使从财务帐上核销，但并不意味着放弃债权，仍应设置处理坏帐登记簿进行备查登记，视情况采取或继续采取法律路径进行追索。8员工辞职或调动工作，须收回自己经手责任债权，如有特殊情况还有责任债权未收回，须经本单位总经理同意，在取得用户承付申明并将情况交接清楚后，相关部门才可给予办理调出手续。9各企业应取得并妥善保管好能证实企业债权客观存在依据如：协议协议、提货凭证、对帐函件等。11在支付应付帐款时，应对照合相同仔细复核，并同预付货款及应收帐款等全部债权一起清理结算，预防反复付款。12各企业对长久用户或关键用户，和金额在一定起点以上往来用户，应视情况按用户名称设置专宗，保管好相关业务协议、提货凭证、收付款凭据，并设置备查登记簿，逐笔统计收、付情况。13财务部门每个月应对债权帐龄和债权损失可能性进行综合分析，亲密关注债务人近况，对快过诉讼时效期债权或偿债能力趋弱债务人应立即提请销售部门、本单位领导采取法律或其它行动，预防坏帐损失发生或扩大。14每个年度末，企业应按集团会计政策提取坏帐损失准备，并应定时对坏帐损失作出处理。15坏帐损失标准以下：（1）债务人已撤消、破产、资不抵债，依据民事诉讼法进行追偿后，确实无法追回；（2）债务人死亡，既无遗产可供清偿，又无义务负担人，确实无法追回；（3）因故在诉讼时效期内未起诉而债务人又拒不认可债务或虽认可但基础不含有偿债能力；（4）债务人逾期不推行偿债义务已达三年以上，仍然无法收回。满足上述条件之一，就应列入坏帐损失。16报批核销坏帐时，应具体说明债务人相关情况、发生应收款项经济事项、拖欠原因、催收情况等。同时，还应提交坏帐损失申请书，报经税务机关认可。17坏帐损失审批权限：各企业坏帐损失核销均应报集团审批；各企业年度坏帐损失总额在1万元以内或单户坏帐损失金额在元以下，由集团财务副总裁审批；总额在2万以内或单户坏帐损失金额在元以上，由分管副总裁及财务副总裁双批；总额在10万以内或单户坏帐损失金额在1万元以下，由集团总裁审批；其它由集团董事长审批。如债务人为和各级审批人相关联关系或利益关系单位和个人，不管金额大小，一律由董事长同意。第四十九条 关联企业往来管理 1关联企业往来是指集团内各企业之间，包含集团总部和下属企业之间、下属企业相互之间，因资金调度、资产调拨、费用垫付、货物买卖等所发生债权债务关系。 2.集团内企业之间发生代收（付）、代垫、资产调拨、赊销等行为时，对代收款项应立即通知对方，对代垫款项应该事先取得对方单位书面委托；发生资产调出和赊销时，相关部门应立即通知财务部门。发生关联业务时，代收（付）、代垫、资产调拨、赊销方财务人员应立即按要求开具转帐通知单（或收据），经对方单位财务人员签字确定后入帐。 3集团内合资企业请求总部或上级单位资金支持，若非全体股东按百分比同时进行资金支持，合资企业应依据集团要求提供有效外部担保或抵押，经集团财务分管副总裁审定认可，集团总裁同意后实施，并按同期市场利率计收利息。 4关联单位间往来应按月查对，编制调整表，双方签章确定。 五、 存货管理第五十条 存货采购、验收、保管和领用应落实由不一样部门、不一样人员办理标准，存货出入库应办理对应出入库手续。产品、物料入库前必需经过品质检验部门检验，检验不合格不得办理入库手续。第五十一条 已验收入库但月末发票未到存货财务部门应暂估入帐，有协议按协议价入帐，无协议按采购部门提供价格入帐。第五十二条 用存货抵偿债务视同现金支付，应遵从集团相关付款审批权限要求。第五十三条 因产品质量问题需降价处理，总金额和正常价相差5万元以上和售予用户产品出现质量问题造成赔偿对方损失在1万元以上，应报集团审批后再作处理。第五十四条 各单位必需对所属存货每个月组织清查、盘点工作。每十二个月年底必需全方面清查盘点一次，年中由各单位视具体情况决定是否盘点及盘点范围。第五十五条 盘亏、毁损、报废处理审批权限：各单位存货盘亏、毁损、报废应报经集团审批后方可处理：总额1万元以内，由集团财务副总裁审批；1万元5万元，由常务副总裁和财务副总裁双批；5万元20万元，由集团总裁审批；20元以上，由集团董事长审批。具体报批程序同固定资产报批程序。第五十六条 外赠产品或其它存货审批权限：金额在5000元以下，由各企业总经理审批；金额在5000元2万元，由集团常务副总裁审批；金额在2万元10万元，由集团总裁审批；金额在10万元以上，由集团董事长审批。第五十七条 低值易耗品管理1办公用具类低值易耗品统一由行政部门按计划购置，办理登记、领用手续，且采购和验收、保管不得为同一人，其审批权限由各单位依据具体情况自行确定；生产用工具、器具等低值易耗品由采购部门按计划采购。2个人保管使用低值易耗品若丢失或人为损坏，应由责任人照价赔偿；正常损耗、损坏需重新领用时，必需以旧换新；3低值易耗品摊销通常采取一次摊销法；如一次性领用量太大，对目前成本费用产生较大影响时，亦可采取分期摊销法，但摊销期通常不超出十二个月。4低值易耗品之价值即使一次性摊销，但对实物应在备查簿上进行登记管理。 第五十九条 各单位应依据本身具体特点制订本单位存货管理制度。六、 营业收入管理 第六十条 各企业应根据国家会计制度和集团相关制度要求， 正确确定营业收入实现，严禁收入不入帐或收入长久挂帐而不结转销售等隐瞒、截留营业收入，切实按收入和费用配比标准结算当期利润。 第六十一条 各企业应建立健全发货、退货内部控制制度。仓库应依据提货凭证发货；发生退货时，要按要求程序审批，确定退货原因，办理入库手续；退付货款后，应取得对方单位收款凭据。 第六十二条 各单位应依据各自实际情况建立健全产品销售折扣和折让制度。销售折扣和折让要按要求程序进行审批，严禁越权审批、私自折扣。不得借折扣、折让之名，转移销售收入、设置小金库或为个人谋取利益。 （1）产品销售定价审批权限： 钢铁业务产品销售定价由集团价格委员会制订，报集团总裁办公会审批；其它业务产品销售定价由各企业自行制订，利润中心责任人审批，每个月将产品定价和售价报备集团财务中心和企管中心。 （2）销售折扣和折让审批权限： 钢铁业务产品销售折扣和折让由钢铁销售企业或贸易企业制订，报集团分管副总裁审批；其它业务产品销售折扣和折让由各企业自行制订，利润中心责任人审批。 第六十三条 销售协议审批权限： 钢铁业务产品销售协议，金额在500万以下，须经钢铁销售企业或贸易企业总经理审批；金额在500万以上，须经集团企业分管副总裁审批； 其它业务产品销售协议，经各单位企业总经理审批。第六十四条 开票（发票）人员应审查价格是否符合价格政策或销货协议约定，核实后方可开票。第六十五条 财务部门应依据销售协议、销货发票等据以收款入帐，对逾期未收到货款，应主动向销售部门查询并帮助催收。第六十六条 销售退回审批权限：产品销售因质量等原因退回，经技术质量部门确定，报经集团企业或各企业领导审批；具体审批权限和第六十八条销售协议审批权限规范一致。八、 成本费用管理第六十七条 集团实施统一领导下分级成本管理。总部是集团成本管理中心，负责领导、组织和协调集团成本管理工作，对各企业成本工作负有指导、培训和监督责任，各企业对本单位成本工作负责。第六十八条 坚持权责发生制标准，属于当期费用不管款项支付是否全部应记入当期，应由当期和以后各期负担费用哪怕在当期支付也不应全部记入当期，而应采取合适方法在收益期内摊销，摊销期限通常不超出十二个月。第六十九条 费用对应纳税所得额影响应给予尤其关注，在充足利用各项政策减轻税负同时，也应预防因处理不妥而带来无须要税款罚滞支出。第七十条 对费用实施预算控制和限额标准控制相结合措施进行管理，各企业增加费用预算必需向集团提交专题汇报，经总裁同意后方可增加。预算管理关键从总量上控制费用，但对工资、广告费等按单项控制，对交际应酬费、通讯费、差旅费等实施限额标准控制，超限额需报集团总裁审批。第七十一条 董事会、监事会组员酬劳和费用由股东会确定，不纳入费用预算；监事会聘用审计机构进行审计费用由各单位负担。第七十二条 依据经营管理需要，各企业应对费用据关键性和明晰性标准进行分类归集、分析，以提供必需决议参考依据。第七十三条 各企业差旅费、业务招待费、通讯费、交通费、办公费、误餐费、福利费等日常费用开支标准和报批程序和规范，由各企业遵从集团相关要求并结合企业具体情况负责组织制订和修改，各项费用分类和开支标准由各企业财务部门制订，并报经集团财务中心核定，集团财务副总裁审批后实施。 九、 利润及利润分配管理第七十四条 集团所属企业应依据集团发展战略及利润要求，结合本单位情况制订长短期利润计划；并依据情况改变，对利润计划进行滚动调整。对于年度利润计划，应经各企业经营班子讨论并由总经理签署意见后，逐层上报集团总部；总部依据各企业上报利润计划进行汇总平衡，讨论确定各企业年度利润计划。第七十五条 年度利润计划一经确定并同意下达，各企业应对相关指标进行具体分解、落实到相关责任部门及责任人；对年度利润计划完成情况，应制订相关考评及奖罚措施。第七十六条 各企业财务部门应建立利润计划完成情况跟踪反馈体系，动态反应利润计划实施情况。实际实施过程中发生重大变更事项而对计划产生较大影响时，应即时以书面形式上报总部。第七十七条 企业税后利润按以下次序进行分配：1 填补以前年度亏损；2 提取10%盈余公积金和5%公益金；3 提取任意盈余公积金，当总额达资本金50%时不再提取；4 向投资者分配。 第七十八条 利润分配方案由各企业董事会提出，报股东会同意后实施。十、 财务汇报第七十九条 财务汇报由以下几部分组成：1 会计报表，包含：资产负债表（年、季、月）、损益表（年、季、月）现金流量（年、季）。2 会计报表附表，包含：费用报表（年、季、月）利润分配表（年）等。3 管理分析报表。4 财务情况说明书。第八十条 财务情况说明书依据需要按年度、六个月、季度编写，关键说明以下事项：1 企业经营管理情况；2 关联交易情况；3 企业实物资产盘盈、盘亏、毁损、报废情况；4 企业债权情况及坏帐损失情况；5 固定资产、存货、投资跌价准备金坏