房地产公司内部控制-采购业务-流程描述.doc

公司名称xx实业有限公司流程名称采购业务流程描述本流程涉及制度l 集团采购管理规定l 招投标管理规定流程总述本流程包含以下内容及主要步骤：采购计划管理、采购方式的选择、采购执行、供应商管理。本流程旨在促进企业改善物资采购质量，降低采购费用；维护公司的合法权益，促进企业价值的增加及目标的实现。主要涉及部门与人员有：预算部、工程部、技术部、项目部、客服部、物业公司等。业务环节1. 采购计划管理2. 采购方式的选择3. 采购执行4. 供应商管理1.采购计划管理1.1材料、设备采购计划公司要求各项目总包单位提交工程材料、设备的采购计划，列明所需材料、设备的规格、型号、数量、具体时间等，预算部将各项目的采购计划进行整合，对类似材料、设备的采购统筹招投标工作。1.2采购需求的提出总包单位向公司预算部提交工作联系单，提出材料、设备需求，列明所需材料、设备的品名、数量及供期等信息。预算部会同技术部依据施工图、工程进度计划等相关资料对总包单位提出的需求进行审核，确认无重大偏差或异常后方组织采购。2.采购方式的选择2.1选择采购方式目前公司以如下方式开展材料、设备的采购：1）甲方供应材料、设备：若所需材料、设备属于集团采购目录范围内的类别，公司必须从确定的集团采购供方中选定采购单位，并洽商签订具体的采购合同；若不在集团采购目录范围内的，则通过自主招标方式开展采购；2）甲方指定材料、设备：对于多个项目会用到的甲指材料、设备，须实施招投标程序。选定供应商后，公司与供应商签订年度价格协议，总包单位在此协议下再具体实施采购；除此之外的其他甲指材料、设备则通过询价比价方式选择供应商与单价，并由公司预算部经办人以工作联系单的方式通知总包单位。后续具体的下订单、签合同等具体供货事宜由总包单位与供应商联系。2.2采购招标与询价对于需进行招标采购的项目：由预算部经办招标工作，编制招标文件，列明招标项目名称、招标范围、结算原则等，由工程部、综合办公室签署意见。同时，预算部经办人分析采购需求，从资质、供货能力、产品质量、产品价格、售后服务等方面对供应商进行预审，从合格供方库中选择并提议不少于三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好、实力相当的合格供方参与投标。拟选择参与投标的合格供方名单和招标文件报主管领导审核，总经理审批确定后，方可进行招标活动。对标底超过1000万的招标项目，应进一步报董事长审批或由董事长授权审批。对于不需招标的零星采购项目，若前期已签订合同中包含有相同或类似的产品，则参考原合同价格与供应商进行协商供货；若前期已签订合同中未包含此类产品，则由预算部经办人发起采购申请，经部门经理审核后，进行询价，收到供应商报价后，由工程部、技术部和预算部根据产品价格、产品质量、收回服务等要素进行比选，确定供应商，经预算部负责人审核后，报主管副总审核、总经理审批。公司预算部经办人以工作联系单的方式通知总包单位定价结果。2.3采购开标、评标与定标开标时按先开技术标、后开经济标的原则进行，技术标评审不合格的单位，其经济标不予开启。具体的开标、评标程序如下：1) 技术部从技术参数、设计技术要求、主要部件产地、合同条款等方面进行技术标评标，形成技术标评标报告，并以工作联系单方式将技术标评审结果书面通知预算部。2) 技术标评审完成后，预算部主管副总经理召集相关部门人员，进行经济标的开标。经济标开标应由计划部、预算部、财务部等部门负责人、业务骨干等参加。会议由预算部人员负责唱标，计划部派员负责记录，填写开标情况统计表，唱标结束后由与会人员签字确认。3) 开标会议结束后，评标人员进行评标工作。评标小组经过认真评定、协商一致后，确定23家洽谈单位，排定名单次序，提交公司领导审定。4) 在确定洽谈单位名单次序后，由经办部门主管副总经理组织相关部门人员同投标单位进行竞争洽谈，采取优胜劣汰的原则，选定最低价的报价单位作为中标单位。5) 依据最终洽谈结果，预算部填写招投标结果呈批件及定标报告，详细说明该次招投标活动的过程、定标结果等，报主管副总审核，总经理审批后，向中标单位发出中标通知书。3.采购执行3.1签订采购合同公司预算部经办人与中标供应商进行沟通磋商，达成一致后，拟定采购合同文本。预算部经办人在明源系统中发起合同呈批流程，依次经预算部经理、项目部经理、工程部经理、计划部合同审核岗、计划部经理、财务部合同审核岗、主管副总经理审核，总经理最终审批。对超过1000万的采购合同，应进一步报董事长审批或由董事长授权审批。合同呈批完成后，公司法定代表人或其授权代理人与供货商签订合同，并加盖本单位公章或合同专用章。3.2建立与利用采购价格数据库预算部采购经办人将每次采购材料、设备的单价进行记录，形成采购价格数据库。在编制标底、与供应商议价、评审供应商报价时，采购经办人利用采购价格数据库中的历史数据、走势等进行分析。3.3材料、设备现场验收与退货项目部根据工程进度及用料安排，与供应商约定供货时间，供应商按照约定供货。材料或设备到货后，由项目部专业工程师、总包单位工程师共同进行验收，并在验收单上签字确认。对于验收未通过的物料或设备，按照合同约定由供应商自行处理；对于已验收、在施工或安装过程中发现质量问题的物料或设备，按照合同的约定由总包单位与供应商进行沟通处理。3.4采购合同履行情况跟踪项目部物资管理人员建立采购合同台账，登记各合同项下的供货、付款等情况，并根据实际发生的验收货、支付等对台账进行更新，跟踪合同履行情况。若发现异常，则与供应商及时联系并协商解决。3.5采购付款的申请与审批物料或设备经验收后，由供货单位提交工程款支付申请表，由总包单位、监理单位签署审核意见并盖章后，交公司工程部、预算部审核。预算部经办人随后在明源系统发起与项目成本相关的付款审批流程，依次经项目部经理、工程部经理、预算部经理、计划部付款审核岗、主管计划工作的副总经理、财务部付款审核岗、财务经理、常务副总经理、财务总监审核，总经理审批。若付款涉及金额在500万以上的，须进一步由董事长最终审批。对于预付款与定金的支付，审批程序与上述一致。财务部会计人员定期追踪分析大额或长期的预付款项的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，联系采购经办人及时采取措施。4.供应商管理4.1合供方选择与评审公司建立合格供方数据库。合格供方的选择以技术力量强、信誉好为标准。备选单位由预算部推荐，主管副总、预算部、工程部、技术部及其他相关部门实地考察，填报合格供方考察审批表，参与人员签字认可，经公司领导审核批准后，可进入合格供方数据库。合格供方数据库由预算部负责维护更新。4.2合供方后评估管理每年底或到项目结束时，工程部、项目部、客户服务部、物业公司等相关部门根据施工及服务质量、现场使用情况、施工协调配合情况、质保期服务情况等填写合供方反馈表。预算部收集、汇总合作反馈结果，对于有下列任何一项行为的单位，将被列为违规供方：（1）投标过程中发现并查实有围标、弄虚作假、行贿等不良行为的；（2）在中标通知书发出后拒绝签订合同的；（3）合作过程中不履行投标文件承诺或合同条款的；（4）其他经招标领导小组认定的不良行为；（5）在合供方反馈表中有一个或以上不良评价。4.3材料、设备供应商信息及采购资料管理公司的供应商信息及采购资料由预算部分类保管，招标文件、合同等过程文件及时送交公司资料室负责归档保存。