系统集成综合项目实施工作细则.doc

系统集成项目管理
实行细则
（PM-XZ-SI-）

河南雪城软件有限公司
4月

前言
系统集成项目实行细则根据公司《项目管理规范》编制，是我公司系统集成项目管理和实行详细规则。
系统集成项目实行细则针对系统集成项目管理过程和实行环节进行分解，界定范畴、原则。
我公司所有系统集成项目必要遵循系统集成项目实行细则进行管理。
系统集成项目实行细则一经正式发布及时开始实行。
系统集成项目实行细则是我公司内部文献，未经允许不得外传。

1．总则
1.1 系统集成项目流程总揽

图1—系统集成项目流程示意图
1.2 系统集成项目流程概述
系统集成项目流程共分为五大过程和12个实行阶段。
1.2.1启动过程
第一阶段：成立项目组。进行任务分解，明确项目构成员职责。这是系统集成项目第一种里程碑节点。
1.2.2筹划过程
第二阶段：制定筹划。依照合同规定，制定项目实行筹划，拟定进度安排。
第三阶段：筹划评审。这是系统集成项目第二个里程碑节点。评审未通过，返回第二阶段，对筹划进行修订。
1.2.3执行过程和控制过程
第四阶段：现场勘测。在建设方现场勘查、测量设备安装位置、线路铺设方式、途径、长度。
第五阶段：详细设计。依照实地勘测成果，对设计方案进行细化。
第六阶段：设计评审。这是系统集成项目第三个里程碑节点。评审未通过，返回第六阶段，修改设计。
第七阶段：采购申请。依照合同和设计方案，提交采购软硬件产品申请。
第八阶段：安装调试。规定严格按照公司制定施工规范进行施工。
第九阶段：系统测试。这是系统集成项目第四个里程碑节点。测试未通过，返回第八阶段，对存在问题进行修正。
1.2.4结束过程
第十阶段：实验运营。
第十一阶段：系统验收。
第十二阶段：项目结项。这是系统集成项目第五个里程碑节点。由项目经理提交项目结项申请，报公司领导审批。
系统集成项目结项后，要进入实行转运维接口，向公司项目管理委员会提交运维申请和项目技术文档。
1.3 系统集成项目组织架构
1.3.1组织机构

图2—系统集成项目组组织架构图
1.3.2项目经理
项目经理责任制是公司项目管理工作基本制度。
项目经理由公司总经理任命，并依照总经理授权范畴、期限和内容，履行管理职责，并对项目实行全过程、全面管理。
项目经理履行下列职责：
（1） 项目管理目的责任书规定职责。
（2） 主持编制项目管理实行规划，并对项目目的进行系统管理。
（3） 对资源进行动态管理。
（4） 建立各种专业小组并组织实行。
（5） 进行授权范畴内利益分派。
（6） 归集工程资料，准备结算资料，参加工程竣工验收。
（7） 接受审计，解决项目组解体善后工作。
（8） 协助公司项目管理委员会进行项目检查、鉴定和评奖申报工作。
项目经理应具备下列权限：
（1） 参加项目招标、投标和合同订立。
（2） 参加组建项目组。
（3） 主持项目组工作。
（4） 决定授权范畴内项目资金投入和使用。
（5） 制定内部计酬办法。
（6） 参加选取并使用品有相应资质分包人。
（7） 参加选取软硬件产品供货商。
（8） 在授权范畴内协调与项目关于内、外部关系。
（9） 法定代表人授予其他权力。
1.3.3项目组
项目组是公司设立项目管理基本机构，承担项目实行管理任务和目的实现全面责任。
项目组由项目经理领导，接受公司项目管理委员会指引、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。
项目组应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完毕后或按合同商定解体。
系统集成项目项目组普通由项目经理、系统规划师、安全保密组、运送保障组、筹划采购组、安装调试组等构成。大型项目可设立项目副经理，协助项目经理工作。

2 启动过程
2.1 订立项目管理目的责任书
项目管理目的责任书应在项目实行之前，由公司总经理与项目经理协商制定。
公司根据项目管理目的责任书对项目完毕状况进行考核，并依照考核成果和项目管理目的责任书奖惩规定，提出奖惩意见，对项目组进行奖励或惩罚。
2.1.1工作输入
编制项目管理目的责任书应根据下列资料：
（1） 项目合同文献。
（2） 公司管理制度。
（3） 公司经营方针和目的。
2.1.2工作内容
项目管理目的责任书涉及下列内容：
（1） 项目管理实行目的。
（2） 公司与项目组之间责任、权限和利益分派。
（3） 项目设计、实行、进度、成本、质量、安全等管理内容和规定。
（4） 项目需用资源提供方式和核算办法。
（5） 公司总经理向项目经理委托特殊事项。
（6） 项目组应承担风险。
（7） 项目管理目的评价原则、内容和办法。
（8） 对项目组进行奖惩根据、原则和办法。
（9） 项目经理解职和项目组解体条件及办法。
2.1.3工作规定
拟定项目管理目的应遵循下列原则：
（1） 满足公司管理目的规定。
（2） 满足合同规定。
（3） 预测有关风险。
（4） 详细且操作性强。
（5） 便于考核。
2.1.4工作输出
《项目管理目的责任书》
2.1.4负责人
公司总经理、项目经理
2.2 组建项目组（里程碑）
项目组是公司设立项目管理基本机构，承担项目实行管理任务和目的实现全面责任。
项目组由项目经理领导，接受公司项目管理委员会指引、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。
项目组在项目启动时建立，并在项目竣工验收、审计完毕后或按合同商定解体。
2.2.1工作环节
建立项目组重要环节：
第一步：拟定项目组管理任务和组织构造。
第二步：依照项目管理目的责任书进行目的分解与责任划分。
第三步：拟定项目组组织设立。
第四步：拟定人员职责、分工和权限。
第五步：制定工作制度、考核制度与奖惩制度。
2.2.2工作规定
项目组组织构造应依照项目规模、构造、复杂限度、专业特点、人员素质和地区范畴拟定。
2.2.3工作输出
（1） 《项目组构成名单》
（2） 《项目组规章制度》
项目组构成名单及所制定规章制度报公司项目管理委员会批准和备案。
2.2.4负责人
公司项目管理委员会、项目经理
2.3 拟定项目范畴
项目启动时，要明确界定项目范畴，由项目组提出《项目范畴阐明书》，报公司项目管理委员会审批后，作为进行项目设计、筹划、实行和评价根据。
2.3.1工作输入
拟定项目范畴应重要根据下列资料：
（1） 项目目的定义或范畴阐明文献。
（2） 环境条件调查资料。
（3） 项目限制条件和制约因素。
（4） 同类项目有关资料。
2.3.2工作输出
《项目范畴阐明书》
2.3.3负责人
项目经理
3 筹划过程
3.1 编制项目管理实行筹划
3.1.1定义
项目管理实行筹划是指引项目管理工作大纲性文献，对项目管理目的、内容、组织、资源、办法、程序和控制办法进行拟定。项目管理实行筹划项目经理签字后报公司项目管理委员会审批。
3.1.2负责人
《项目管理实行筹划》由项目经理组织编制。
3.1.3工作输入
（1） 《项目管理目的责任书》
（2） 《项目组构成名单》
（3） 《项目组规章制度》
（4） 《项目范畴阐明书》。
（5） 项目条件和环境分析资料。
（6） 工程合同及有关文献。
（7） 同类项目有关资料。
3.1.4重要内容
（1） 项目概况。
（2） 总体工作筹划。
（3） 组织方案。
（4） 技术方案。
（5） 进度筹划。
（6） 质量筹划。
（7） 安全与环境管理筹划。
（8） 成本筹划。
（9） 资源需求筹划。
（10） 风险管理规划。
（11） 信息管理筹划。
（12） 项目沟通管理筹划。
（13） 项目收尾管理筹划。
（14） 项目目的控制办法。
3.1.5基本规定
（1） 与各有关组织工作协调一致。
（2） 进行跟踪检查和必要调节。
（3） 项目结束后，形成总结文献。
3.1.6工作输出
《项目管理实行筹划》
3.2 实行筹划内容定义
《项目管理实行筹划》涉及到项目范畴管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全管理、环境管理、采购管理、合同管理、资源管理、沟通管理、风险管理等内容。
3.2.1范畴管理
项目范畴管理通过明确项目关于各方职责界限，保证项目管理工作充分性和有效性。范畴管理对象涉及为完毕项目所必须专业工作和管理工作。范畴管理过程涉及项目范畴拟定、项目构造分析、项目范畴控制等。
项目范畴管理贯穿于项目全过程，应及时对范畴变更进行检查、分析和处置。
项目组应依照项目范畴阐明文献进行项目构造分析。
l 项目构造分析应涉及下列内容：
（1） 项目分解。
（2） 工作单元定义。
（3） 工作界面分析。
项目应逐级分解至工作单元，形成树形构造图或项目工作任务表，进行编码。
l 项目分解应符合下列规定：
（1） 内容完整，不重复，不漏掉。
（2） 一种工作单元只能从属于一种上层单元。
（3） 每个工作单元应有明确工作内容和责任者，工作单元之间界面应清晰。
（4） 项目分解应有助于项目实行和管理，便于考核评价。
工作单元应是分解成果最小单位，便于贯彻职责、实行、核算和信息收集等工作。
l 工作界面分析应达到下列规定：
（1） 工作单元之间接口合理，必要时应对工作界面进行书面阐明。
（2） 在项目设计、筹划和实行中，注意界面之间联系和制约。
（3） 在项目实行中应注意变更对界面影响。
3.2.2进度管理
项目组根据合同文献、项目管理规划文献、资源条件与内外部约束条件编制项目进度筹划。
项目组提出项目控制性进度筹划。
l 控制性进度筹划可涉及下列种类：
（1） 整个项目总进度筹划。
（2） 分阶段进度筹划。
（3） 子项目进度筹划和单体进度筹划。
（4） 周/月作业筹划。
l 各类进度筹划涉及下列内容：
（1） 编制阐明。
（2） 进度筹划表。
（3） 资源需要量及供应平衡表。
l 编制进度筹划环节按下列程序：
（1） 拟定进度筹划目的、性质和任务。
（2） 进行工作分解。
（3） 收集编制根据。
（4） 拟定工作起止时间及里程碑。
（5） 解决各工作之间逻辑关系。
（6） 编制进度表。
（7） 编制进度阐明书。
（8） 编制资源需要量及供应平衡表。
编制进度筹划可使用文字阐明、里程碑表、工作量表、甘特图筹划、网络筹划等办法。作业性进度筹划必要采用网络筹划办法或甘特图筹划办法。
3.2.3成本管理
项目组根据项目合同和《项目范畴阐明书》制定项目成本管理办法。重要涉及提高项目实行工作效率办法，防止资源挥霍办法等。
3.2.4质量管理
项目组内设立专职管理小组或专职人员。
质量保障筹划拟定下列内容：
（1） 质量目的和规定。
（2） 质量管理员和职责。
（3） 所需文献和资源。
（4） 质量管理办法和活动涉及（但不限于）评审、验证、确认、监视、检查和实验等。
（5） 相应技术原则。
3.2.5安全管理
公司坚持安全第一、防止为主和防治结合方针，建立项目组安全小组或指定安全员。项目组依照风险防止规定和项目特点，制定安全保障筹划，拟定安全事故应急处置预案，完善应急准备办法。在项目筹划阶段，充分考虑安全、防火、防爆和职业健康等因素，提出关于安全施工办法和建议。
编制项目安全保障筹划遵循下列环节：
（1） 工作分类。
（2） 辨认危险源。
（3） 拟定和评价危险。
（4） 制定安全防护对策。
3.2.6环境管理
项目经理负责现场环境管理工作总体策划和布置，制定相应制度和办法，使项目构成员明确环保意义和责任。
项目组应搞好现场环境管理，进行定期检查，加强协调，及时解决发现问题，实行纠正和防止办法，保持现场良好作业环境、卫生条件和工作秩序。
坚持文明施工，做好下列工作：
（1） 规范场容，保持作业环境整洁卫生。
（2） 创造有序施工条件。
（3） 尽量避免干扰建设方正常工作，减少对建设方人员和环境不利影响。
3.2.7采购管理
项目组设立采购小组或采购员，制定采购管理制度、工作程序和采购筹划。
采购筹划涉及下列内容：
（1） 采购工作范畴、内容及管理规定。
（2） 采购信息，涉及产品或服务数量、技术原则和质量规定。
（3） 检查方式和原则。
（4） 供应方资质审查规定。
（5） 采购控制目的及办法。
3.2.8合同管理
合同管理涉及合同订立、实行、控制和综合评价等工作。
项目合同管理范畴涉及（但不限于）项目合同、子项目实行合同、软硬件产品采购合同、项目或子项目分包/转包合同等。
合同管理活动涉及合同评审、合同实行筹划、合同实行控制、合同终结和评价等。
3.2.9资源管理
资源管理筹划根据资源供应条件、现场条件和项目管理实行规划编制。内容涉及人力资源管理、材料管理、施工工具管理、技术管理和资金管理。
人力资源管理筹划涉及人力资源需求筹划、人力资源配备筹划和人力资源培训筹划。
材料管理筹划涉及材料需求筹划、材料使用筹划和分阶段材料筹划。
施工工具管理筹划涉及施工工具需求筹划、施工工具使用筹划和施工工具保养筹划。
技术管理筹划涉及系统集成设计方案。
资金管理筹划涉及项目资金流动筹划和财务用款筹划，详细可编制年、季、月度资金管理筹划。
3.2.10沟通管理
项目沟通筹划涉及信息沟通方式和途径，信息收集归档格式，信息发布与使用权限，沟通管理筹划调节以及约束条件和假设等内容。
项目进展报告是沟通管理重要内容和形式。项目进展报告涉及项目进展状况，项目实行过程中存在重要问题、重要风险以及解决状况，筹划采用办法，项目变更以及项目进展预期目的等内容。
项目组在沟通筹划中必要明确，在什么时间（WHEN），产生什么文献（WHAT），通过什么途径（HOW），发送给什么人（WHO）。
3.2.11风险管理
项目组应辨认项目实行过程中各种风险，对风险概率、损失量进行评估，拟定风险级别，并提出风险应对方略。据此编制项目风险管理筹划。内容涉及：
（1） 风险管理目的。
（2） 风险管理范畴。
（3） 可使用风险管理办法、工具以及数据来源。
（4） 风险分类和风险排序规定。
（5） 风险管理职责与权限。
（6） 风险跟踪规定。
（7） 相应资源预算。
3.3 实行筹划评审（里程碑）
3.3.1工作环节
第一步：填写评审申请表。项目经理填写《项目管理实行筹划评审申请表》，阐明项目名称、项目经理、审批时限规定等内容。经部门经理初步审查后，送公司项目管理办公室，报公司项目管理委员会审批。
第二步：评审会筹办。公司项目管理办公室依照项目管理委员会批示，将评审会时间、地点、内容告知到所有参加人员，并按需要准备评审会有关文献材料。
第三步：召开评审会。由项目管理委员会负责召开项目筹划评审会，对项目经理提交《项目管理实行筹划》逐项进行评审，最后提出评审意见。项目管理办公室负责会议记录。
第四步：批准。通过评审筹划，由项目管理办公室负责将订立了评审意见《项目管理实行筹划评审申请表》连同《项目管理实行筹划》一起呈报公司总经理批准。
第五步：修改。未通过评审筹划，由项目管理办公室负责将订立了评审意见《项目管理实行筹划评审申请表》连同《项目管理实行筹划》一起退还项目经理，由项目经理依照评审意见对筹划加以修改，然后从第一步重新进入评审流程。
3.3.2工作输入
（1） 《项目合同》
（2） 《项目管理目的责任书》
（3） 《项目范畴阐明书》
（4） 《项目管理实行筹划》
（5） 《项目管理实行筹划评审申请表》
3.3.3工作输出
订立了评审意见《项目管理实行筹划评审申请表》。
4 执行过程
4.1 工程开工报审
项目经理填写《工程开工报审表》报送建设方审批。
4.1.1工作规定
（1） 项目构成立后，项目经理应及时进行项目开工报审工作，不得延误。
（2） 提供开工报审表，可不再重复填写《工程开工报审表》。
（3） 经建设方批复《工程开工报审表》应妥善保管，项目组留存两份，其中一份列入项目移送文档，另一份交公司项目管理办公室长期存档。
4.1.2工作输入
（1） 《项目合同》
（2） 《项目范畴阐明书》
（3） 《项目管理实行筹划》
4.1.3工作输出
《工程开工报审表》
4.2 现场勘测
项目经理依照合同内容，带领规划设计人员，及时到顾客现场展开现场勘测。勘测人员要与顾客方面进行进一步交流，尽量详尽地理解顾客实际需求和现场实际状况，尽量全面地收集顾客技术资料，为详细设计做好准备。
4.2.1工作输入
（1） 《项目合同》
（2） 《投标技术设计方案》
（3） 《项目范畴阐明书》
（4） 项目管理实行筹划》
（5） 顾客提供技术资料
4.2.2工作输出
《现场勘测报告》
4.2.3基本规定
（1） 细致、周到，不漏、不错，规范、清晰。
（2） 详细记录每一条线缆起、止点、长度、规格，每一台设备安装位置，每一项系统功能详细规定，每一种某些平面草图和系统草图。
（3） 《现场勘测报告》由勘测人员签字、项目经理确认。
4.3 详细设计
《投标技术设计方案》属于概要设计，项目组必要依照现场勘测成果在其基本上进行详细设计。项目经理安排本项目组系统规划师在《项目管理实行筹划》规定期间内完毕系统详细设计。
4.3.1工作输入
（1） 《投标技术设计方案》
（2） 《项目范畴阐明书》
（3） 《现场勘测报告》
4.3.2工作输出
（1） 《详细工程设计书》
（2） 《系统测试筹划》
4.3.3基本规定
（1） 内容全面、完整。
（2） 注重系统整体性，保证子系统之间衔接。
（3） 设计详细，可操作性强。
（4） 整个系统重要技术参数均必要标明合格原则。
（5） 测试筹划必要覆盖所建系统各个子系统和重要技术参数。
4.4 设计评审（里程碑）
4.4.1工作环节
第一步：填写评审申请表。项目经理填写《详细工程设计书评审申请表》（JC-ZX-05），阐明项目名称、项目经理、审批时限规定等内容。经部门经理初步审查后，送公司项目管理办公室，报公司项目管理委员会审批。
第二步：评审会筹办。公司项目管理办公室依照项目管理委员会批示，将评审会时间、地点、内容告知到所有参加人员，并按需要准备评审会有关文献材料。
第三步：召开评审会。由项目管理委员会负责召开项目筹划评审会，对项目经理提交《详细工程设计书》和《系统测试筹划》逐项进行评审，最后提出评审意见。项目管理办公室负责会议记录。
第四步：批准。通过评审筹划，由项目管理办公室负责将订立了评审意见《详细工程设计书评审申请表》连同《详细工程设计书》和《系统测试筹划》一起呈报公司总经理批准。
第五步：修改。未通过评审筹划，由项目管理办公室负责将订立了评审意见《详细工程设计书评审申请表》连同《详细工程设计书》和《系统测试筹划》一起退还项目经理，由项目经理安排系统设计师依照评审意见对设计加以修改，然后从第一步重新进入评审流程。
4.4.2工作输入
（1） 《项目合同》
（2） 《投标技术设计方案》
（3） 《项目范畴阐明书》
（4） 《详细工程设计书》
（5） 《系统测试筹划》
（6） 《详细工程设计书评审申请表》
4.4.3工作输出
订立了评审意见《详细工程设计书评审申请表》。
4.5 采购申请
项目经理依照评审通过《详细工程设计书》，参照《项目管理实行筹划》制定施工进度筹划，填写《采购申请单》。
4.5.1工作输入
（1） 《项目合同》
（2） 《投标技术设计方案》
（3） 《详细工程设计书》
4.5.2工作输出
《采购申请单》。
4.5.2工作规定
（1） 认真填写，重复核对，防止浮现漏、错。
（2） 及时提交采购部门，防止延误。
4.6 到货验收
项目经理协调建设方派出人员，根据《项目合同》，对本项目采购软硬件产品进行到货验收。
4.6.1工作输入
（1） 《项目合同》
（2） 《采购申请单》
4.6.2工作输出
《到货验收清单》
4.6.3工作流程
第一步：外观检查。检查内容涉及（但不限于）包装完好限度、包装箱体标记（生产厂家、生产日期、产品名称、型号、数量）、产品序列号（如果有）等。
第二步：开箱检查。检查内容涉及（但不限于）产品合格证、装箱单、箱内实物、产品外观完好限度、产品标记（生产厂家、生产日期、产品名称、型号、序列号）等。
第三步：必要时，依照建设方规定进行加电检查。
第四步：填写到货验收清单，并由建设方、施工方签字确认。
第五步：验收合格产品交建设方入库，或送达建设方指定地点。
第六步：验收不合格产品告知公司采购部门及时更换。
第七步：到货验收清单存档。
4.6.4工作规定
（1） 建设方、施工方双方（双方）有关人员必要所有到场才干开箱验货。
（2） 遵循先外观、后开箱验货顺序，逐个填写《到货验收清单》。
（3） 详细记录软硬件产品型号、数量、序列号等基本参数。
4.7 安装调试
项目经理根据《投标技术设计方案》和《详细工程设计书》，按照《项目管理实行筹划》制定施工进度筹划，组织项目组进行网络设备、安全设备、服务器、及系统软件安装、架设和调试。
4.7.1工作输入
（1） 《投标技术设计方案》
（2） 《现场勘测报告》
（3） 《详细工程设计书》
4.7.2工作规定
l 网络/安全设备
（1） 网络设备安装架设必要符合GB50462-《电子信息系统机房施工及验收规范》有关规定。
（2） 认真做好端口标记。设备端口必要粘贴统一规格标记，并按有关规则清晰地加以标注。
（3） 认真填写《网络及安全设备施工单》，逐个纪录每台设备安装位置、安全方略、基本配备及网络拓扑图等详细状况。
l 服务器
（1） 服务器安装架设必要符合GB50462-《电子信息系统机房施工及验收规范》有关规定。
（2） 认真做好服务器标记。在服务器便于辨认位置粘贴统一规格标记，并按有关规则清晰地加以标注。
（3） 认真填写《服务器施工单》，逐个纪录每台型号、序列号、基本硬件配备、安装机柜编号、安装位置编号、服务器名、TCP/IP合同参数等详细状况。
l 系统软件
（1） 存储系统安装架设必要符合GB50462-《电子信息系统机房施工及验收规范》有关规定。
（2） 认真填写《系统软件施工单》，详细纪录系统软件安装服务器名、IP地址，安装环节、安装选项、系统设立、告警消息等详细状况。
l 其她系统
除以上各项外其她系统（如视频会议系统、视频监控系统等）安装调试必要遵循相应国标，并提交详细施工纪录和图纸。
4.7.3工作输出
（1） 《网络及安全设备施工单》
（2） 《服务器施工单》
（3） 《系统软件施工单》
4.8 系统测试（里程碑）
4.8.1测试分类
系统测试分为子系统测试和总体测试。子系统测试重要测试各子系统基本功能；总体测试重要测试系统总体功能，以及各个子系统之间衔接和兼容状况。
4.8.2测试组织
系统测试由项目经理负责主持，公司项目管理办公室协助进行。可告知建设方派人参加。
4.8.3工作输入
（1） 《投标技术设计方案》
（2） 《详细工程设计书》
（3） 《系统测试筹划》
（4） 《施工单》
4.8.4工作流程
第一步：向公司项目管理委员会提交《系统测试申请》。
第二步：拟定测试构成员、测试办法、测试原则。
第三步：按照《系统测试筹划》分步组织测试。
第四步：编制《系统测试报告》。
第五步：测试合格，转入结束过程系统试运营流程。
第六步：测试不合格，由项目经理组织查找问题因素，解决问题，从第一步重新进入系统测试流程。
4.8.5工作输出
《系统测试报告》
4.8.6工作规定
（1） 按照《系统测试筹划》相应规定编制不同子系统测试报告。
（2） 《系统测试报告》内容要详尽、精确。
（3） 《系统测试报告》由项目组自留一份作为系统验收根据，同步报公司项目管理办公室一份存档。
5 控制过程
5.1 项目管控制度
5.1.1施工日记制度
公司系统集成项目实行施工日记制度。系统集成项目施工小组在项目实行期间，每日应填写施工日记，详细记录当天施工状况，涉及布线施工状况、设备过程安装、调试、配备状况、软件安装及配备状况。
施工日记报项目经理存档，作为项目实行状况原始记录，项目验收时移送建设方。施工日记按照公司颁发《项目日记模板》填写。
5.1.2项目周报/月报制度
公司实行项目周报/月报制度。项目经理每周/月末应向公司项目管理委员会提交当周项目周报/月。规定如实填写当周各个工作单元筹划完毕时间、实际完毕时间、筹划投日工期、实际投入工期。延期工作单元必要特别阐明延期因素。项目周报/月报还要上报下周/月工作安排以及存在问题和解决方案。
项目周报/月报按照公司颁发《项目周报模板》/《项目月报模板》填写。
5.1.3项目周会制度
项目每周例会是公司项目管理重要制度。参会人员涉及项目经理、建设方人员。项目经理应在项目周会上向建设方简要报告一周项目实行状况，提出需要建设方协助解决问题，听取建设方对公司提出意见和规定。
项目每周例会后，由项目经理负责填写会议纪要，提交公司管理委员会审视后交项目管理办公室存档。会议纪要按照公司颁发《会议纪要模板》填写。
5.2 项目变更控制
5.2.1项目范畴变更
项目组应严格按照《项目管理实行筹划》项目范畴和项目分解构造进行项目范畴控制。在项目范畴控制中，应跟踪检查，记录检查成果。
l 工作规定
（1） 项目范畴变应遵循严格审批程序和手续。
（2） 范畴变更后应调节有关筹划。
（3） 项目组对重大项目范畴变更,应提出影响报告。
l 工作流程
第一步：项目经理依照项目实行状况及建设方规定，向公司项目管理委员会提交《项目变更申请》，阐明变更重要因素、变更详细内容，以及变更也许导致影响等。
第二步：项目管理委员会召开会议，审核《项目变更申请》。
第三步：变更申请审核通过后，填写项目变更申请表，送建设方审批。
第四步：建设方审批后，交项目经理按照审批意见修订《项目管理实行筹划》。修改后《项目管理实行筹划》经项目管理委员会审批后，提交给建设方。审核未通过《项目变更申请》，由项目管理办公室存档。
第五步：变更流程结束
l 工作输入
（1） 《项目合同》
（2） 《项目管理实行筹划》
l 工作输出
（1） 《项目变更申请》
（2） 修订后《项目管理实行筹划》
5.2.2项目进度变更
l 工作流程
第一步：项目实行因客观因素、建设方因素或施工方因素导致不可挽回工期延期，由项目经理向公司项目管理委员会提交《项目变更申请》，阐明变更重要因素、变更详细内容，以及变更也许导致影响等。
第二步：项目管理委员会召开会议，审核《项目变更申请》。
第三步：变更申请审核通过后，填写项目变更申请表，送建设方审批。
第四步：建设方审批后，交项目经理按照审批意见修订《项目管理实行筹划》。修改后《项目管理实行筹划》经项目管理委员会审批后，提交给建设方。审核未通过《项目变更申请》，由项目管理办公室存档。
第五步：变更流程结束
l 工作输入
（1） 《项目合同》
（2） 《项目管理实行筹划》
l 工作输出
（1） 《项目变更申请》
（2） 修订后《项目管理实行筹划》
5.2.3项目合同变更
合同变更管理涉及变更协商、变更解决、制定并贯彻变更办法、修改与变更有关资料等工作。
l 工作流程
第一步：当项目所涉及项目合同、产品采购合同、子系统分包/转包合同浮现特殊状况必要加以变更时，由项目经理向公司项目管理委员会提交《项目变更申请》，阐明变更重要因素、变更详细内容，以及变更也许导致影响等。
第二步：项目管理委员会召开会议，审核《项目变更申请》
第三步：变更申请审核通过后，填写项目变更申请表，送建设方审批。
第四步：建设方审批后，交项目经理按照审批意见编制《项目补充合同》。《项目补充合同》经项目管理委员会审批后，提交给供货商/分包方/转包方签字盖章。审核未通过《项目变更申请》，由项目管理办公室存档。
第五步：变更流程结束
l 工作输入
《项目合同》
l 工作输出
（1） 《项目变更申请》
（2） 《项目补充合同》
5.3 项目过程控制
5.3.1进度控制
在实行进度筹划过程中应进行下列工作：
（1） 跟踪检查，收集实际进度数据。
（2） 将实际数据与进度筹划进行对比。
（3） 分析筹划执行状况。
（4） 对产生进度变化，采用办法予以纠正或调节筹划。
（5） 检查办法贯彻状况。
进度筹划检查应涉及下列内容：
（1） 工作量完毕状况。
（2） 工作时间执行状况。
（3） 资源使用及与进度匹配状况。
（4） 上次检查提出问题解决状况。
5.3.2成本控制
项目组应根据下列资料进行成本控制：
（1） 合同文献。
（2） 成本筹划。
（3） 进度报告。
（4） 工程变更与索赔资料。
成本控制应遵循下列程序：
（1） 收集实际成本数据。
（2） 实际成本数据与成本筹划目的进行比较。
（3） 分析成本偏差及因素。
（4） 采用办法纠正偏差。
（5） 必要时修改成本筹划。
（6） 按照规定期间间隔编制成本报告。
成本控制宜运用价值工程和挣值法。
5.3.3安全控制
l 安全技术交底
（1） 工程开工前，项目组技术负责人必要向关于人员进行安全技术交底。
（2） 构造复杂分某些项工程施工前，项目组技术负责人应进行安全技术交底。
（3） 项目组应保存安全技术交底记录。
l 安全检查
公司项目管理委员会应定期组织对项目进行安全管理检查，分析不安全行为与隐患存在部位和危险限度。
安全检查应采用现场观测、实地检测相结合办法，记录检测成果，及时纠正发现违章指挥和作业行为。检查人员应在每次检查结束后及时编写安全检查报告。
l 安全隐患解决
安全隐患解决应符合下列规定：
（1） 区别不同安全隐患类型，制定相应整治办法并在实行迈进行风险评价。
（2） 对检查出隐患及时发出安全隐患整治告知单，限期纠正违章指挥和作业行为。
（3） 跟踪检查纠正防止办法实行过程和实行效果，保存验证记录。
l 安全事故解决
项目组进行安全事故解决应坚持事故因素不清晰不放过，事故责任者和人员没有受到教诲不放过，事故责任者没有解决不放过，没有制定纠正和防止办法不放过原则。
解决安全事故应遵循下列程序：
（1） 报告安全事故。
（2） 事故解决。
（3） 事故调查。
（4） 解决事故责任者。
（5） 编写调查报告。
5.3.4质量控制
项目组应根据质量保障筹划规定，运用动态控制原理进行质量管理。
质量控制重要控制过程输入、过程中控制点以及输出，同步也应涉及各个过程之间接口质量。
项目组应在质量控制过程中，跟踪收集实际数据并进行整顿。并应将项目实际数据与质量原则和目的进行比较，分析偏差，并采用办法予以纠正和处置，必要时对处置效果和影响进行复查。
项目组应定期对项目质量状况进行检查、分析，向项目管理委员会提出质量报告，提出当前质量状况、建设方方满意限度、产品规定符合性以及项目组质量改进办法。
项目管理委员会应对项目组进行检查、考核，定期进行内部审核，并将审核成果作为管理评审输入，增进项目组质量改进。
项目组应及时理解建设方及其她有关方对质量意见，对质量管理体系进行审核，拟定改进目的，提出相应办法并检查贯彻。
采购质量控制应涉及拟定采购程序、拟定采购规定、选取合格供应商以及采购合同控制和进货检查。
施工过程质量控制应涉及：
（1） 施工目的实现。
（2） 施工过程管理。
（3） 施工办法改进。
（4） 产品、系统验证和防护。
6 结束过程
6.1 系统试运营
系统测试合格后，项目组协调建设方安排系统试运营。试运营周期按照合同有关条款规定或双方暂时商定执行。
系统试运营结束时，项目组应填写《系统试运营报告》，详细记录系统试运营状况，对系统性能和状况做出评估。
6.1.1工作输入
（1） 《投标技术设计方案》
（2） 《详细工程设计书》
6.1.2工作输出
《系统试运营报告》
6.2 项目验收（里程碑）
6.2.1验收分类
验收分为初验和终验两类。项目初验是系统安装调试结束后进行验收，验收合格后，系统进入试运营期；项目终验是依照合同商定试运营期满后组织最后验收。
6.2.2验收组织
项目验收由建设方牵头，建设方、施工方联合进行系统验收。项目经理负责验收协调和联系工作。公司项目管理委员会派员参加。
6.2.3验收环节
第一步：由项目经理依照项目进展状况和《项目合同》有关条款，向建设方提交《项目验收申请》，祈求建设方组织项目验收。
第二步：依照建设方批复意见，构成项目验收组。
第三步：按照批复验收时间安排和验收办法环节组织项目验收。
第四步：项目验收组起草项目验收结论，订立《项目验收报告》。一式三份，分别交建设方和施工方。
6.2.4工作输入
（1） 《项目合同》
（2） 《项目范畴阐明书》
如果发生过项目变更，还需要：
（3） 《项目变更申请》
（4） 修订后《项目管理实行筹划》
（5） 《项目补充合同》
6.2.5工作输出
（1） 《项目验收申请》
（2） 《项目验收报告》
6.3 竣工申请
竣工申请是指项目验收完毕，建设方确认项目符合合同规定，承包方申请项目实行过程所有结束活动。竣工申请经建设方批准后，承包方项目实行工作即告所有结束。
6.3.1工作规定
（1） 项目验收通过后，由项目经理填写《工程竣工申请表》报送建设方方审批。
（2） 建设方提供竣工申请表，可不再重复填写《工程竣工申请表》。
（3） 经建设方批复《工程竣工申请表》应妥善保管，项目组留存两份，其中一份列入项目移送文档，另一份交公司项目管理办公室长期存档。
6.3.2工作输入
（1） 《项目合同》
（2） 《项目范畴阐明书》
（3） 《项目管理实行筹划》
6.3.3工作输出
《工程竣工申请表》
6.4 项目文档移送
项目文档移送是项目竣工后，项目组向建设方提交所有项目有关文档活动。
6.4.1工作规定
（1） 项目经理在项目竣工申请获得批准后，应按照《项目合同》有关条款及时组织编制《项目移送文档清单》，并准备项目移送文档。除打印移送文档外，如建设方提出需要电子版，还应准备恰当介质电子版文档。
（2） 《项目移送文档清单》须由建设方和承包方共同签字确认，一式两份，其中一份交建设方，另一份交公司项目管理办公室长期存档。
6.4.2工作输入
（1） 《项目合同》
（2） 《工程竣工申请表》
6.4.3工作输出
《项目移送文档清单》
6.5 工程款支付申请
工程款支付申请是指项目经理按照《项目合同》有关条款向建设方提出支付工程款申请活动。
6.5.1工作规定
（1） 项目经理按照《项目合同》有关条款及时向建设方提交《工程款支付申请》。
（2） 提供工程款支付申请表，可不再重复填写《工程款支付申请》。
（3） 《项目合同》有关条款商定分期支付项目工程款，项目经理应按照规定条件、时间和金额向建设方提交《工程款支付申请》。
6.5.2工作输入
（1） 《项目合同》
（2） 《项目验收报告》
（3） 《工程竣工申请表》
6.5.3工作输出
《工程款支付申请》
6.6 项目总结
项目总结是项目结束过程最后一项活动，标志着项目正式结束。项目总结目是及时、全面地总结项目实行过程中经验、教训，为公司改进项目