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企业日常绩效考评实施步骤绩效考评过程实施能够说是绩效管理中重中之重，对于整个绩效管理有效性起着至关关键作用，那么这个过程怎样实施及应注意问题，正是我们每个参与考评主管和职员全部很关注问题。结合各类企业绩效考评管理实践操作和相关问题反馈，笔者认为绩效考评实施过程关键包含五个关键步骤，即：定目标、定标准和权重、绩效教导、考评评价、结果反馈和面談，下面将就上述步骤进行逐一探讨。一、定绩效目标职员参与 1、相关绩效目标了解 所谓绩效目标，具体地讲，是指职员未来绩效所要达成目标，它能够帮助职员关注那些对于组织更为关键项目，激励很好计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），而且激发为达成目标而做行动计划准备。而职员个人绩效目标又起源于组织、部门总体目标分解和传承，即经过一个专门设计过程使目标含有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织各个单位。组织整体目标被转换为每一级组织具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最终到个人目标。而个人绩效目标制订又来自于个人工作计划，从年度计划到季度计划，最终分解到月度计划。 2、目标制订方法 1) 依据组织战略进行分解出本部门关键目标； 2) 基于本部门目标，明确个人岗位职责使命，即个人负担工作任务； 3) 依据个人工作任务制订工作计划； 4) 根据SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为量化指标和定性指标）； 3、操作提醒 为确保个人绩效目标设置合理有效，应该做到：主管制订，职员参与，双方确定。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标分解，提出对职员岗位职责使命要求，完成组织目标向个人绩效目标传承，同时，对于个人关键业绩指标提取过程应由主管提取，职员参与提取，双方共同完成。假如职员参与设定目标，那么她们就会愈加努力实现目标。她们很多需要中包含实施一个有价值任务、在团体中共同付出努力、共同设定她们目标、共享努力回报和连续个人成长。 目标制订后应让职员参与或甚至独立制订怎样达成这些目标计划。为职员提供一定自主是很有价值，这么她们更可能发挥自己聪慧才智，而且愈加关注计划成功。二、定标准SMART标准 设定了绩效目标以后，就要确定评价绩效目标达成标准。没有明确标准目标不是真正意义上绩效目标，SMART标准是最常见区分一个标准是否符合要求工具。即，目标必需是具体、可衡量、可达成、相关、有时限。这个标准反应了我们所确定绩效考评目标必需是可衡量或是可计算。 同时，我们还应注意，标准设定应分出层次，如，我们能够将标准分为优异、良好、合格、需改善和不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考评基准水平，它作用在于判定被考评者绩效是否能够满足基础要求。 另外，我们在制订标准时候，一定要注意和职员沟通。即绩效考评标正确实定，应由主管和职员共同来确定完成。三、绩效教导重在改善提升 1、绩效教导了解 绩效教导阶段在整修绩效管理过程中处于中间步骤，也是在耗时最长、最关键一个步骤，这个过程好坏直接影响绩效管理成败。具体来讲，绩效教导阶段关键工作就是连续不停绩效沟通、搜集数据形成考评依据。 沟通目标有两个：一是职员汇报工作和进展情况，或就工作中碰到障碍向主管求援，寻求帮助和方法；另一个是主管人员对职员工作和目标计划之间出现偏差立即纠正。 2、意义 对于主管而言，立即有效沟通有利于全方面了解职员工作情况，掌握工作进展信息，并针对性地提供对应教导和资源，有利于提升下属工作能力，达成激励目标；同时，主管能够掌握绩效评价依据，方便对下属做出公正客观评价。 对职员而言，职员能够得到相关自己工作绩效反馈信息，方便立即改善绩效、提升技能；同时，职员能够立即得到主管对应资源和帮助，方便愈加好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考评教导也是双方共同处理问题机会，这也是职员参与管理一个形式。 最终，在绩效教导过程中，对于职员突出贡献和绩优行为，主管给适时赞扬将极大地调动职员工作热情，使好行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效气氛营造。四、考评评价以事实为依据 在进行绩效评价时，很多企业首先要求职员对本人业绩达成情况进行自评，职员自评后由主管对照期初和职员共同确定绩效目标和绩效标准对职员进行评价。 这里应注意一点是，主管就首先汇总检验职员相关绩效数据是否正确、完整，如发觉有不符数据还应加以证实，或把经过另一个渠道搜集数据进行对比，以判定原始信息可信度。在确定数据充足且没有错误后，才能够依据这些数据对职员绩效完成情况进行评价。常见评价方法包含：工作标准法、叙述评价法、量表评测法、每日评成统计法、关键事件统计评价法、目标管理法、强制百分比分布法、配对比较法等。以上方法在具体操作过程中往往不是单独使用一个，而是多个方法混合在一起使用。任何企业绩效评价方法全部不是十全十美，没有最好绩效评价工具，只有最适合本企业实际工具。 有效绩效评价依靠两方面原因：一是评价制度要合理，二是评价人要有评定技巧，并能确保绩效面谈正确性，以后者尤为关键。五、考评结果反馈和面谈重在改善 1、操作方法 就考评结果双方进行面談沟通，也就是说对于考评分数分歧，职员能够提出自己道理，假如主管认为说得有道理分数是能够改，最终要达成绩效考评结果意见共识，职员对于自己考评结果表示认可后签字确定。通常，反馈应该关注于具体工作行为；依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总而言之，只要职员诚心诚意地对待反馈，反馈又是和工作任务相联络，而且接收者能够从备选提议中选择新行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。 2、绩效结果反馈面谈步骤 1) 面谈准备。关键包含相关数据和分析准备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊疗，主管不仅要告诉职员考评结果，还要告诉职员为何会产生这么绩效，应该怎样避免出现低绩效。 2) 面谈过程控制。首先，主管应该在开始时候花一点时间讲清楚面谈目标和具体议程，这么会有利于消除双方担心情绪，同时也便于双方控制面谈进程；其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲和问，注意倾听被考评者意见，充足调动对方讨论主动性，赢得她们合作，避免对抗和冲突发生。主管应该只谈职员工作表现，而不要对职员本人作出评论。负性评价不可避免，但为了让职员保持正性自我印象，能够先说好评价。假如管理者和职员见解有较大差异，双方应先认清差异所在。 3) 确定绩效改善计划。双方在讨论绩效产生原因时，对于达成共识应该立即统计下来，那么这些问题可能就是职员在下一期需要关键关注和提升地方，对下一阶段绩效关键和目标进行了计划。面谈结束后，双方要将达成共识结论性意见或经双方确定关键事件或数据，立即给予统计、整理，填写在考评表中。对于达成共识下期绩效目标也要进行整理，形成下期考评指标和考评标准。