企业绩效考核的原则模板.doc

绩效考评标准 实施绩效考评必需要建立一套有效绩效考评体系。所以，坚持全方面、系统和辨证观念，切实把让绩效考评落到实处，应成为企业开展绩效考评工作基点。 让绩效考评思想深入全职员心中，消除和澄清对绩效考评错误及模糊认识。绩效考评要以尊重职员价值发明为主旨，它虽是按行政职能结构形成一个纵向延伸考评体系，但它也应是一个双向交互过程，这一过程包含了考评者和被考评者工作沟通。经过沟通，考评者把工作要项、目标和工作价值观传输给被考评者，双方达成共识和承诺。而且借助纵向延伸考评体系，在企业中要形成价值发明传导和放大机制。 绩效考评不能为考评而考评，考评是手段，不是目标，假如考评不能激发职员发展并整合为企业成长，那我们考评结果可想而知。企业主管若只想利用绩效考评来控制职员，往往会令职员惊讶、反感和对抗。所以，尤其要提升担当考评者主管们现代经理人意识和素质能力，真正使她们在企业管理各个层次发挥牵引力。强化企业经理人管理能力开发，是企业不可忽略一个关键专题。 进行工作分析，制订出切实可行考评标准。 很多企业，尤其是部分高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售和售后服务人员和管理人员工作一直是我们考评工作难点，因为她们工作和生产工人、操作人员相比含有复杂性、发明性，在考评实施过程中对考评指标把握上有一定难度。但她们也确实需要得到一个科学合理公正评价和认可，不然她们工作主动性极难得到维持和提升，优胜劣汰竞争环境也形成不了。为了确保一套科学有效考评标准，进行有效工作分析，确定每个人绩效考评指标，就成为确立这些职员考评标准必需步骤。所以，企业应经过用调查问卷、访谈等方法，加强和各主管和职员之间沟通和了解，在企业中为每位职员作出工作职位说明书，让职员对自己工作步骤和职责有十分明确认识，也使职员从心理意识上进入状态，接收考评。不一样岗位，不一样职责要求，不一样工作职位说明书，考评指标也理所当然有所不一样。当然，在对考评指标把握上宜遵照：贵精不贵多，个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。 让价值评价体系成为价值发明和价值分配体系中介。 企业管理关键是要在管理中形成管理回路，形成企业成长正向反馈机制，这也是比尔盖茨 为我们描述企业成长机制。价值评价作用有效性，或说价值评价要真正能在企业价值发明中发挥牵引和激发作用，必需要处理好价值分配杠杆作用发挥，这是一个根本性问题。价值分配不仅仅包含物质分配，也包含挑战性工作岗位分配、职位晋升等等。从现在物质分配来看，关键有工资、奖金、福利津贴和远期收入。在工资方面，要充足让个人工作能力、绩效在工资组成结构占有合理位置，并成为个人工资提升关键原因。当然，更关键也是更关键还是要加强工作本身激励，要不停发明有挑战性工作岗位并将之赋给有发明、进取高绩效职员，给她们发明更大职业生涯发展空间。同时，对优异经理人员和研发人员应该给股票或股票期权，使之成为她们“金手铐”。考评评价要真正成为企业组织内部组员价值分配客观、合理依据。 形成有效人力资源管理机制。 绩效考评工作作为企业人力资源开发和管理工作一个方面，它顺利进行离不开企业整体人力资源开发和管理架构建立和机制完善，同时绩效考评也要成为企业企业文化建设价值导向。企业必需从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理大厦，让绩效考评和人力资源管理其它步骤（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。企业建立不了人力资源管理良性机制，在现在知识经济时代只会被无情地淘汰出局。怎样设计绩效考评文件 从总体上讲，设计绩效考评文件关键分三个步骤：考什么？谁来考？怎么考？假如很好处理了这三个问题，那么你所设计绩效考评文件就会很实用有效。 “考什么？”是指制订绩效考评标准。不一样职务绩效考评标准是不一样，因为她们做是不一样工作，所以用不一样考评内容来进行考评。 首先要弄明白是该职位工作内容，你能够参考该职务岗位职责，也能够对当事人进行工作调查，总而言之要确实掌握该职务工作内容。 然后，经过和该职务直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作关键点在哪里。这些关键点就是在绩效考评是需要关键考评内容。比如对于行政人员，事务性工作处理速度、应急能力等就是工作关键点。对于和开发人员来讲，是否按时完成开发任务就是工作关键点。在企业发展不一样阶段，各职务工作关键也不尽相同。所以你所要找是目前关键点。 找到关键点以后，将各关键点所占百分比明确下来。 下一步要将每个关键点内容进行细化。每个方面能够分为多个层次，比如优异、良好、合格、较差、很差等，而且对应对应分数。 将上述这些内容整理在一起，就形成了该职务绩效考评考评标准。依据需要，能够设置一个总分、合格分等等，用来量化职员绩效考评结果。 “谁来考”是指考评人是谁。不一样考评内容考评人也不尽相同。对于不一样考评人全部要有对应考评表。比如对于工作任务、工作习惯考评，直接上级进行比较适宜。而对团体合作考评进行职员互评选较适宜。另外，最好能够加上职员自评，职员自评不计入绩效考评成绩，她只是给直接上级一个参考，假如绩效考评成绩和职员自评成绩相差甚远，就表明职员没有对自己进行正确评价，或企业评价有问题。这个时候就要引发直接上级和人力资源部门注意，主动地和职员进行沟通，认真调查原因。 “怎么考”是指绩效考评程序。比如能够先安排职员自评，再安排职员互评，然后由直接上级进行考评，最终进行考评沟通。 最终，绩效考评标准、考评表和考评程序全部要形成正式文件，在企业办公例会上进行讨论，讨论经过以后就能够开始试行。绩效评定面谈技巧 所谓绩效面谈，是指部门主管和下属之间共同针对绩效评定结果所做检视和讨论。通常而言，绩效面谈所检视和讨论关键包含：回馈和肯定 主管就职员过去十二个月工作绩效，给正式回馈和正面肯定，通常全部是将职员工作职责和实际工作表现加以比较，评定该职员表现是否符合工作职责要求。另外，部分企业除了工作职责之外，会另以目标管理（ ，简称）标准，在年初制订十二个月绩效目标，以作为年度绩效评定时标准，所以在绩效面谈时，主管就能够凭借评定职员达成目标程度给回馈或肯定。改善和发展 所谓改善和发展，系主管能和部属就未达成绩效目标部分，或职员技能不足部份，拟订下十二个月度改善方向和计划，对部属表现优异或较专长部份，由主管和部属共同讨论未来发展，并计划合适训练和工作以配合部属发展。沟通和激励 所谓沟通和激励，是指主管和部属就绩效结果和工作表现做变相沟通。尤其是当主管和部属对考绩结果意见不一样时，主管更要听取职员意见，并适时地提出具体评分依据或纪录，让部属明白绩效评定客观性。另外，在绩效面谈中，主管除了要和职员进行沟通外，更要将“激励”目标，列入绩效面谈关键考量。所以，主管在绩效面谈时，应适时地利用本身奖赏、强制或参考权力，针对部属绩效表现，给合适奖赏或处罚。公平和客观 因为绩效面谈是主管和部属公开且面对面沟通，所以，主管在绩效评定评选过程中，应该尤其审慎和小心。因为，明确、公平且客观绩效评定，才能让部属重视评核结果，进而重视绩效面谈。绩效面谈目标 为了达成永续经营终极目标，通常企业对于职员绩效评核相当重视。所以，大部分企业全部有绩效评定、绩效管理等制度。除此之外，这些企业也全部期望在绩效评定后，能经过绩效面谈，将职员绩效表现回馈给职员，使职员了解部属在过去十二个月中工作上得和失，以作为明年做得愈加好或改善依据；为部属提供一个良好沟通机会，藉以了解部属工作实际情形或困难，并确定企业能够给部属帮助；共同研商部属未来发展计划和目标，确定企业、主管、职员个人对这些计划怎样去进行，及提供必需提议和帮助。双赢绩效面谈 我们从实务经验中也常常发觉，部分主管或下属常常为绩效面谈是一个辩论过程，其目标在于反驳对方批评，所以，面谈结果不是你输就是我赢！ 实际上，这是一个很错误观念。因为，绩效面谈关键目标是期望经过主管和部属双向沟通，让部属工作表现更有绩效，让企业发展更健全。假如主管和部属对绩效面谈持见解是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不变成了“斗争大会”？所以，正确绩效面谈应该是主管、部属双方全部能打快乐胸，相互以坦诚态度，齐心协力地处理问题，以达成绩效面谈双赢目标。怎样降低绩效评定中误差 因为受评定中多种原因影响，信度和效度再高评定体系也会大打折扣。所以，我们要采取有效方法降低误差，使评定有效性最大化。可采取方法以下： 、对工作中每首先进行评价，而不是只是笼统评价。 、评定人观察关键应放在被评定人工作上，而不要太过重视其它方面。 、在评定表上不要使用概念界定不清措词，以防不一样评定者对这些用词不一样了解。 、一个评定人不要一次评定太多职员，以免评定前后紧或前紧后松，有失公允。 、对评定人和被评定人全部进行必需培训。制订绩效改善计划 评定以后，对被评定人进行评定意见反馈是很关键，因为进行绩效评定一个关键目标就是：改善绩效。所以，主管和职员应协力安排绩效改善计划。选择待改善方面标准 、重审绩效不足方面。主管评价是否全部合乎事实？可能主管没有真正觉察职员发生问题缺点；可能主管认为缺点实际上却是职员优点。 、从职员愿意改善之处着手改善。这可能激发职员改善工作动机，因为职员通常不会选择她根本不想改善地方着手。 、从易出成效方面开始改善。立竿见影经验总使人较成就感，也有利于再继续其它方面改善。 、以所花时间、精力和金钱而言，选择最适宜方面进行改善。绩效改善实现 为了拟订一套完善绩效改善计划，应符合下列要求关键点： 、计划内容要实际。确定计划内容须和待改善绩效相关。只是泛泛地学习部分理论知识现象意义不大。 、计划要有时间性。计划确实定必需有截止日期，而且应该有分阶段实施时间进度表。 、计划要取得认同。主管和职员全部应该接收这个计划并致力实施；她们全部应该确保计划实现，而不是做做表面文章。绩效改善四个关键点 绩效改善计划设计目标在于使职员改变其行为。为了要使改变能实现，必需符合四个关键点： 、意愿。职员自己想改变愿望。 、知识和技术。职员必需知道要做什么，并知道应怎样去做。 、气氛。职员必需在一个激励她改善绩效环境工作。而造就这种工作气氛，最关键原因就是主管。职员可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去帮助她们，帮她们建立信心。、奖励。假如职员知道行为改变后取得奖赏，那么她较易去改变行为。奖励方法可分为物质和精神两方面：物质方面包含加薪、奖金，或其它福利；精神方面则包含自我满足、表彰、加重责任、更多自由和授权。