公司绩效考核管理及策略规划模板.doc

策略性绩效管理
绩效管理步骤
绩效管理年初工作事项，除了透过绩效考评回顾过去，在展望未来部份，首先是帮助职员绩效改善并计划发展计划；其次便是依据企业和单位目标设定年度工作目标；以后，在年度当中，则须定时沟通激励、指导纠正、培训授权和统计追踪绩效。这整个绩效管理步骤，请参考下图：

期初目标设定便是绩效管理制度”计划” (Plan)，期中绩效追踪则是”实施” (-Do)，期末绩效评核则是”检核” (Check)和”修正” (Action)。所以，要落实绩效管理制度，惟有做好期初计划，才能确保后续实施、检核和修正，即是所谓「好开始，是成功二分之一」。
目标管理
依据实证研究，有明确且具挑战性目标，能有效提升绩效。美国著名管理大师Peter F. Drucker于其1954年出版「管理实务」(The Practice of Management)一书中首倡企业推行「目标管理」(Management by Objectives, 简称MBO)，指出企业每十二个月需有其整体策略目标，然后由职员依据企业目标，设定和本身工作职责相关年度关键工作目标，并于期中追踪实施成效以确保年底企业目标之达成。简言之，「目标管理」即是职员依据企业目标而设定本身年度工作目标，并自行负责计划、实施、控制、考评管理制度。时至今日，目标管理制度已广为中国外企业所引用。
※目标管理关键内涵
1. 强调关键事项管理 (Key issue management)
使主管能集中心力专注于企业目标及其职务中足以产生关鉴性结果业务或必需加以改善事项。
2. 结果取向 (Result-oriented)
是以目标实际达成结果作为绩效考评依据；即不讲求「苦劳」而是重视「功劳」。
3. 重视双向沟通面谈 (Communication)
从目标设定、实施至考评，上司和部属须充份沟通协商，方便了解相互期望。
4. 强调职员自主管理 (Self-control)
在目标设定阶段，主管已将期望交待清楚，故在实施过程中，则由部属采自主管理，尽可能自行处理问题，藉可促进职员能力成长。
5. 强调授权 (Delegation)
相对职员自主管理，主管则采「例外管理」(Management by Exception)，即当部属于目标实施过程中遭遇问题时，主管才从旁帮助处理。
目标项目
个人年度工作目标可区分为策略性目标、作业性目标和个人发展目标，其起源和特征说明以下：一、 策略性目标(Strategic Objectives or Key Issue Management Objectives)
关键是承袭全企业或所属单位透过策略性分析(Gap analysis of Key success factors)而衍生目标，通常只有中、高阶主管须设定这类目标。有以下特色：
1. 变动性(Dynamic)：基础上每十二个月伴随不一样企业或所属部门策略而不一样。
2. 由上而下(Top-Down)：为配合企业策略目标或上司目标实施，直接或间接属于本身职责范围内者，应订为目标。在设定这类目标时，应事先参阅企业策略目标和上司目标，或依据单位年度特定需要来计划目标。
二、 作业性目标(Operational Objectives)
关键来自于个人工作职责(position accountabilities)。有以下特征：
1. 连续性(Stable)：每十二个月目标皆相当类似，变动不大，除非工作职责改变。
2. 工作标准要求(Benchmark or milestones)：为求绩效维持在某水准之上，故会参考同业标竿，每十二个月设定绩效维持或改善性目标，并尽可能数量化，如以数量、金额、比率、次数或期限表示。
三、个人发展目标(Personal Development Objectives)
伴随每十二个月工作目标要求之不一样，故须俱备新知识和技能以改善现有工作能力，顺利完成目标，可列举1~3项知能发展改善目标。
评分标准
在每项目标之下，须列出三种不一样评定标准，即「满足大部份期望」、「满足期望」和「远超出期望」，方便测量达成度。
比重分配
依据目标关键性差异加以权重，总合100%，但个人发展目标不占比重。
有句话说：「您无法管理您所不能测量」（You cannot manage what you cannot measure.），所以不管是身为主管或部属，应尽可能具体描述绩效期望。
设定目标标准
好目标设定要符合SMART标准：
S (Specific) 要具体
M (Measurable) 可衡量(不管质或量)
A (Achievable) 有挑战性但可达成
R (Relevant) 和本身工作职责相关
T (Timeframe) 有期限
缺乏上述任一要件，将造成后续实施和考评争议。
目标设定过程
通常而言，是由上而下指派目标，但若仅是单方面主管指派，部属可能较缺乏认同或自我激励和承诺(Ownership and Commitment)，尤其对于资深又主动专业人员。所以，由下而上讨论和确定，是有其必需。
目标管理效益
除了主管能有效依据企业策略目标要求订定年度工作目标，亦能让部属清楚了解自己当年度关键工作关键，将有限时间和心力放在做正确事，至年底绩效考评时便能有明确考评依据。当个人或单位达成目标时，则企业目标亦已顺利达成，故个人、单位和企业绩效紧密连结，企业经营管理绩效亦能有效提升，企业就有绩效奖金可回馈单位和个人，真正达成双赢局面。

目标管理vs.行为评量
就企业经营而言，光是管理工作结果(What—做什么)是不够，职员怎样达成目标方法(How--怎样做)，包含行为和态度，亦是关键，如是否有违反职业道德，企业文化配合和不一样类型工作所要求职能表现…等。
所以，完整策略性绩效管理应二者兼备，而所占比重，越高阶主管，目标管理比重越高；相反地，越基层职员，则行为评量比重应越高。至于实际比重订定，则依企业和工作性质而有所不一样，只要能更周延管理职员绩效即可。
职能评量
过去行为评量偏向以人格特征为主，如针对职员配合度，给不相同级评分(如特优、优、一般、需改善、需大幅改善)，因较无明确行为指标描述，职员较难具体了解所须达成要求，对于主管而言，亦较易流于主观判定。近几年来，「职能」观念(Competency Model)已渐风行，主因是职能是从企业策略、愿景、使命所衍生并分析职员所从事工作所需含有能力、行为和态度，并经整理成具体行为事例指针，对主管和部属而言，较易有共同认知。再者，据研究分析，职员含有更完整或更高层次职能，常是高绩效职员，较之往常人格特征评量，和绩效较含有直接关连性。

平衡计分卡介绍
平衡计分卡系由Robert Kaplan和David Norton于1990年提出来绩效管理新观念，它是提供一个策略实施因果关系思索架构，将企业愿景和策略转换成一套具体、易懂关键绩效指针 (Key Performance Indications, 简写KPI)，作为管理阶层绩效追踪和考评管理工具。和传统策略性绩效管理最大不一样之处，是其强调提供一套平衡目标管理工具，亦即怎样平衡短期目标v.s.长久目标，落后指针v.s.领先指标，和硬性客观量度v.s.软性主观量度。好平衡计分卡应用是能清楚勾勒出企业策略实施地图﹝A good Balanced Scorecard tells the story of an organization’s Strategy.﹞
平衡计分卡四大构面
常见平衡计分卡是有以下四个构面：
1. 财务构面 (Financial)
关键是问「企业要达成什么财务结果来增加股东价值？」关键范例指针包含：
· 赢利率
· 营收成长和组合
· 成本下降，生产力提升
· 资产利用和投资绩效
· 风险管理
2.用户构面 (Customer)
关键是问「要达成财务目标，怎样计划用户服务实施策略？」关键范例指针包含：
· 市场拥有率
· 用户延续率
· 用户争取率
· 用户满意率 (时间/品质/价格)
· 用户赢利率
3.企业内部步骤构面 (Internal Business Process)
关键是问「为了满足用户和股东，我们在那些步骤必需表现卓越？我们怎样提升创新/营运/售后服务步骤生产力、品质和速度？」关键范例指针包含：
· 时效
· 品质/正确性
· 成本
4.学习成长构面 (Learning & Development)
关键是问「为了达成策略目标，企业应怎样改善现有管理信息系统和管理制度并提升职员能力？」关键范例指针包含：
· 职员适职率
· 职员满意度
· 职员离职率
· 职员生产力

平衡计分卡四个管理步骤
一、澄清并诠释策略
由企业高阶主管将企业欲达成企业愿景(vision)和策略加以澄清，确定那些是企业所要追求目标和所要评量量度。
二、沟通并连结策略目标和量度
将企业愿景(vision)和策略充份和职员沟通，让企业职员全部了解到自己
所处职位角色目标，同时能结合企业策略目标和量度。
三、设定指标并校准策略行动方案
将量度设定成可衡量指标 (KPI)。平衡计分卡(BSC)可帮助企业在建立指标以后，对于部分含有突破性指针做品质、步骤等方面改造；亦即调整策略行动方案，以符合所设定目标。
四、加强策略回馈和学习
在此阶段中，关键是要让经营管理阶层人员对于之前所设定策略目标和量度是否能够完全达成预设财务、用户、企业内部步骤、学习和成长等各层面要求，有检讨改善机会。假使没有达成话，经营管理阶层可针对策略目标或整个计划立即进行补救动作。
平衡计分卡作为策略管理架构步骤

平衡计分卡各构面策略展开
一、 决定企业经营策略关键
在展开平衡计分卡各构面策略前，首先经营团体须清楚布达企业当年度经营策略关键和目标。在微利时代今日，企业经营策略关键趋势大多以损益优先，常见策略目标是以增加营收和降低成本为主。
二、 决定财务构面策略
基于企业策略关键，展开并设定相关连财务构面策略。
三、 决定用户构面策略
在决定财务策略后，则须决定用户策略，以确保达成预期财务目标。
四、 决定内部步骤构面策略
为顺利达成用户策略目标，那些步骤是关键步骤，怎样有效建立或提升步骤效率和效能，需要那些步骤管理策略。
五、 决定学习成长构面策略
要达成步骤策略管理目标，职员那些知识、技能和态度需提升，以提升生产力，进而达成企业所设定步骤、用户和财务目标。
透过上述由上而下因果关系推衍和由下而上达成确定，便可有效讨论出企业经营方向策略地图(Roadmap)。另附下图方便叙述这四构面之间策略关连性。

关键绩效衡量指针建立
在前一单元提到平衡计分卡各构面策略关键怎样展开后，今天则将介绍怎样建立各构面策略关键关键绩效管理指针 (Key Performance Indicators, 简称KPI)。
关键绩效管理指针建立，关键目标为具体提供经营层主管，相关策略关键实施情况信息，就仿佛飞机驾驶员需依靠仪表板提供相关风向、高度…等信息，来调整飞行以顺利达成目地一样；对企业而言，知道自己企业经营处于何种情况，是极为关键管理活动。
诚如美国俚语所言：「你评定什么，就得到什么。」(You get what you measure.)要掌握企业是否能达预定经营目标，绝对需要部分衡量指标。将衡量指针数值化、搜集数据窗体(data)、或借着图表化方法展现等，即可进行一目了然管理。
关键绩效衡量指针种类
一、
领先指标(leading indicator)

反应出现在行为，对未来可能造成结果。该指针又被称为「绩效驱动原因」(Performance drivers)，以显示落后指标可否达成之早期讯号。
二、
落后指标(lagging indicator):

反应出过去行为结果，即结果衡量指标 (Outcome measures)，通常是财务 性指标。
落后指标是结果面指针，当发觉落后目标要求时，通常为时已晚。有些人比方，若企业只设落后指标，就宛如只看后照镜开车，当路况笔直良好时，尚可应付，若遇崎岖山路，恐险境百出了；相反地，若只设领先指标，虽较易预期落后指标完成，但就好比马拉松赛跑一样，一开始跑第一名，不见得最终是第一个抵达终点站。所以，最好两种指标兼具，以达指标管理平衡性。

所附下图，即能清楚叙述各构面策略关键和领先、落后指标建立之关系。

透过上述由上而下因果关系推衍和由下而上达成确定，便可有效讨论出企业经营方向策略地图(Roadmap)。另附下图方便叙述这四构面之间策略关连性。
企业导入平衡计分卡注意事项
企业导入平衡计分卡好处，是较能将企业愿景和策略转换成具体行动，并较能平衡传统财务目标和前瞻性非财务目标，以期不仅能达成短期目标，亦能追求永续经营。
有些企业经营主管表示，过去若企业策略计划资料遗失，对企业并无重大影响，但若企业依平衡计分卡所建立策略地图遗漏或外流，恐将有企业经营机密「全全部露」之虞，足见其在企业策略实施关键性了。
然而，企业要导入平衡计分卡之前，要先考虑以下原因：
一、 是否已经有清楚愿景及价值观。
二、 是否已经有清楚策略方向。
三、 是否有高阶经营主管承诺和支持。
四、 是否已经有完善绩效管理制度。
五、 导入单位专业程度。
六、 直线主管配合程度。
七、 资源投入程度。
若还未准备好，则提议还是先把上述基础工程先备齐，再以小规模试行累积经验后，再逐步扩及至全企业实施。

企业导入平衡计分卡之步骤
决定导入方法
一、若企业已准备好上一单元介绍应注意事项，在决定导入时，要先计划以下三件事：
1. 决定适用职员层级通常以主管人员为适用对象，因其工作职责较能掌控和较有发挥空间。 至于通常职员是否纳入，则取决于工作性质和企业规模，如仅是例行行 政处理且企业规模庞大，因对企业策略实施较无实质影响，可不适用。
2. 决定导入方法,通常而言，大多采Top down模式，依序先从高阶主管、中阶主管和通常职员逐层导入方法。
3. 决定导入时程
4. 依企业规模而定，规模越大者，导入时程就越长。依制度导入经验而言， 第十二个月通常是试行期，第二年是改善期，第三年才是成熟期。
二、沟通
新制度导入成功是否，「沟通」饰演着关键性角色，要清楚和职员沟通为何要导入新制度、对企业有何助益、和对职员影响…等，以排除职员疑虑、争取职员支持，则推行时，将可达事半功倍之效。
三、训练
职员有意愿配合是不够，还必需含有相关知识和技能，所以，相关训练绝不可或缺。
四、实施
年初，是由经营主管先设定目标后，再由下一层主管承接目标，以确保目标层层传达 (Goal cascading)；年中，则须定时实施绩效检讨 (Mid-term review)；年底，则进行绩效考评和面谈 (Performance appraisal)。

财务构面绩效驱动原因
财务策略目标常反应企业策略实施方向，也常因企业所处生命周期不一样而有所差异。处于成长久企业财务策略目标关键，绝对和处于成熟期企业有相当大不一样。

一、成长久财务策略目标
以销售成长率、业绩达标率、投资/研发占营收百分比为主
二、成熟期财务策略目标
增设新产品/服务、新通路、新组合、新定价、新应用、投资酬劳率、资产利用率相关财务目标，使营业得以连续稳定成长。
三、衰退期财务策略目标
增设毛利提升、成本降低财务目标，如降低产品和服务直接成本、降低间接营业费用成本、将业务组合从高成本通路移转至低成本通路。

用户构面绩效驱动原因
关键绩效驱动原因以下图，共分市场拥有率、用户保有率、新用户争取率、用户赢利率和用户满意度。

 一、市场拥有率
关键包含整体市场拥有率和目标市场拥有率。
二、用户保有率
关键包含现有用户延续率和埋怨用户延续率。
三、新用户争取率
关键包含促销活动转换率(转换率=成交用户数/潜在用户数)、新产品/新服务/新通路/新定价所带来新用户占业务量百分比。
四、用户赢利率
关键包含依不通目标用户群/通路分别计算其赢利率，和衡量招来新用户平均成本(招揽成本/新用户数)和平均收益(新用户收益/促销活动成本)。
五、用户满意度
关键是用户埋怨数和用户满意度调查结果。

步骤构面绩效驱动原因
企业内部步骤关键可区分为三大步骤—创新步骤、营运步骤和售后服务步骤。
通常而言，步骤绩效衡量原因，关键有以下四点：
1. 品质(Q—Quality )：改善品质，增加良率。
2. 成本(C—Cost)：扩大产量，降低成本。
3. 服务(S—Service)：缩短周期，提升服务。
4. 价值(V—Value)：发明价值。

一、 创新步骤
关键包含怎样缩短新产品和服务开发和上市前置时间，以满足目标用户期望。衡量指针是新产品开发时间和新产品上市时间。
二、 营运步骤
所谓营运步骤系指从收到用户订单至递交产品或服务给该用户为止。衡量指标为按时制作完成时间/按时送达时间、良率/废品率/退货率、成本控制/降低。
三、 售后服务步骤
关键包含有问题响应速度(用户提出要求至问题完全处理所需时间)、一次成功率(用户问题一次便处理比率)和收款时效(衡量产品/服务递交后至用户付清尾款时间)。

学习成长构面绩效驱动原因
学习成长构面关键绩效驱动原因为职员满意度、职员离职率和职员生产力
一、 职员满意度
通常而言，职员满意度调查频率为二年一次；问卷内容，关键包含对企业组织气候、管理制度、工作环境、个人发展、薪资福利…等构面满意度调查
二、 职员离职率
关键是指绩效良好和关键职员离职比率 (离职人数 / 绩效良好和关键职员总数)。
三、 职员生产力
职员生产力计算为营业收入除以职员总数。有鉴于职员生产力提升首赖于职员能力提升；所以，其领先指标有以下四点：
1. 平均训练时数
2. 技能捡定合格数
3. 职位适任率 (符合特定关键职位资格人数 / 组织预期需求人数)
4. 知识库件数

绩效奖金设计目标
通常而言，绩效奖金设计关键目标，大致可分为以下四点：
1. 使职员能专注于改善企业财务结果。
2. 使职员能专注于实施企业关键策略和营运计划
3. 促进职员行为和工作关键改变。
4. 吸引、发展及留住优良职员。
所以，好绩效奖金设计，需同时满足上述四点目标；换言之，举凡绩效评核项目和比重界定（Performance measurements and weights）、绩效衡量水准设定(Performance levels)、奖金计算方法（Performance calculation）、奖金发放前题和最低门坎（Threshold level of performance for payout）、预定奖金发放多寡（Size of incentive awards）、奖金发放上下限（Minimum and maximum award）和奖金发放整个作业实施（Plan administration）…等，皆需精心设计，方能发挥预期效益。

参与人员选择 (Participation)
通常选择和策略目标实施息息相关经营主管(Executives)和高阶/部门主管(Management)为主；其次，亦得关键性选择和策略实施相关项目主管和专职人员。通常由企业最高主管核定名单，并报总企业或董事会同意。
绩效考评期 (Plan Cycle)
通常配合企业会计年度，比如从1月1日至12月31日。不过，有些策略目标实施，需较长时间才能显现效益，并非皆能于当年度完全展现出来绩效；另外，为避免经营主管只追求当年短期绩效，而牺牲企业中长久利益，而致企业经营绩效时好时坏，波动过大；所以，对于经营主管考评期，有些企业会采当年和去年两年组织绩效平均值 (A two-year rolling average for the organizational performance results)。至于下一层高阶/部门主管，则以当年度组织绩效结果为衡量标准。
绩效评核项目 (Objective Mix)
通常区分为组织绩效目标(Organizational performance objectives)和个人绩效目标(Individual performance objectives)。顾名思义，组织绩效目标是指相关企业经营结果目标，如成长、赢利目标；个人绩效目标，则是指依据工作职掌所要求达成工作目标。经营主管组织绩效目标，通常高达其整体目标50%~60%；而其它主管部份，若行销业务主管，则行销业务单位整体成长和赢利目标将高达60%~70%，以后勤支持主管，企业组织绩效目标将占20%~30%。
绩效目标定义和水准设定
（Measures’ definition and Performance levels）
首先，是定义『绩效目标』内涵，比如赢利目标是指税前收益或是税后收益？成长目标业绩计算基准为何？其次，是要设定不一样绩效衡量水准，此一部份必需和年初目标设定相结合。通常而言，目标水准设定可分为三个水准—满足大部份期望(Meets most expectations or Minimum performance)、满足期望(Meets expectations)、远超出期望(Far exceeds expectations)。
组织绩效三个绩效衡量水准，须于年初于绩效奖金措施中明列出来；至于个人绩效目标，则是于年初目标设定时，由主管和部属依据年度策略目标共同讨论决定。
绩效奖金计算方法 (Award calculation)
一样地，绩效奖金计算公式也须于年初于绩效奖金措施中明列出来。绩效奖金计算公式可参考下表：
目标项目
minimum基数
target基数
maximum基数
0.5~0.8
1
1.2~1.5
赢利目标
80%~90%
100%
110%~120%
成长目标
80%~90%
100%
110%~120%
费用控制目标
-10%
0%
10%
举例而言，假若某家企业对赢利目标奖金计算设定以下：
目标项目
minimum基数
target基数
maximum 基数
0.5
1
1.5
赢利目标
80%
100%
120%
结果当年企业赢利结果仅达成预设目标80%，那么该项目标奖金基数(Payout factor)则是0.5；反之，若达预设目标120%，则奖金基数则是1.2。若是结果介于其间，有企业采百分比计算，有企业则采固定基数计算，视各企业不一样情况和需要而异。
奖金发放前题和最低门坎（Threshold level of performance for payout）
好奖金措施设定，不仅要激励个人追求高绩效表现，同时要顾及团体整体绩效；换言之，当企业绩效良好时，每位职员可共享经营结果，但当企业经营不善时，每位职员则应有同舟共济精神以共度难关。另外，为确保每位职员贡献度，不能有吃大锅饭心态，对于绩效不佳职员，则不能共享结果以示惩诫。
基于上述标准，当企业组织绩效目标(如赢利目标和成长目标)未达最低标准(Minimum performance)时，通常会停发当年度绩效奖金；当企业组织绩效目标达成最低标按时，则依据实际组织目标和个人目标达成度给予计算奖金基数；但若个人绩效未达最低标按时，即使组织绩效达成，该个人亦不能领取奖金。
预定奖金发放多寡（Size of incentive awards）
奖金起源通常有二种方法，一个是以全企业利润来提拨，即以全企业年度损益计算后结果，不管是按利润达标率或实际盈余数字来提拨，此种奖金发放总额并非固定，随盈余情况而变动。另一个是定额提拨，即以全体职员薪资若干倍为奖金提拨上限，或对多种不一样绩效水准，事先设定定额奖金。另外，在实施利润中心之企业，可按各利润中心之盈余直接提拨。
奖金分配方法
可分为以下两种常见方法：
一、 以个人绩效为基础
以个人绩效为基础奖金发放，大致又可分为下列二种
1. 以提拨之奖金除以每个人绩效评分之总合，就可得到每分奖金，然后再乘以个人绩效得分，就能算出个人奖金数。举例而言，若提拨奖金为新台币一百万，绩效得分总合为50分，故每分为二万元；若是个人绩效得分为5分，则可分得10万元奖金。
2. 以事先设定当达成预定目标时，可得到底薪多少百分比，然后就以实际绩效达成度乘以底薪，就能算出应发放奖金数。举例而言，某位高阶主管固定底薪为新台币一百万，事先约定当达成预定目标时，可再得到固定底薪10%，若超越预定目标，最高可得15%，未达预定目标但达成绩效最低标准要求时，可得到5%，若年底绩效结果刚好达成预定目标，则该高阶主管可得到10万元奖金。
前者奖金发放方法较常为本土企业采取；后者则为大多数外商企业所采取。
二、 以部门绩效为基础
即以提拨之奖金总额，按各部门之绩效得分分别发放，再由各部门主管依职员之绩效评分或薪资比率给予分配。通常而言，较适合是设置有利润中心企业，先依各利润中心或机关绩效好坏提拨固定奖金后，再由各单位依个人绩效分发奖金。

绩效奖金行政管理
一、 对于新加入者
通常而言，若于该绩效考评年度上六个月就加入企业且有订定适宜年度工作目标者，均可参与奖励措施；若于下六个月才加入者，应尚在适应阶段，较难有高绩效表现，所以常须等候至下年度才正式参与。至于新加入者，其奖金则依到职月份相对于整年时间比率计算之。
二、 中途离职者
通常而言，可分为两种，一个是若于奖金发放前离职者，通常自动丧失领取资格；另一个是只要任职满当年度，即使在奖金还未发放，仍保留其领取资格。这二种制度设计，皆是期望达成留才效果。
三、 资格转移者
所谓资格转移者，系指在集团内由一机关晋升或转调至另一机关，若奖励措施不一样，则奖金计算基础，通常是依据不一样机关措施和任期期间长短分开计算之。
四、 措施终止和修订
措施得因企业经营环境和策略之改变而终止和修订，通常须经企业最高主管、董事长或董事会同意方能生效。但措施终止和修订，需事先公告周知，不宜中途更动。
五、 奖金延迟发放
为帮助高阶主管节税，若事先已取得最高主管同意，通常有给得延迟领取奖金选择，但对于延迟领取奖金部分，不得要求任何利息支付。
六、 对福利制度影响
为避免造成企业长久固定劳动成本无谓增加，通常所领取奖金，不得纳入企业任何福利计算基础中，比如劳健保、团保、退休金、分红…等。