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**企业绩效考评研讨会纪要
(4月7日 北京)
……（自我介绍）
A：相关绩效考评打分人情分问题，将绩效和薪金挂钩，最近绩效考评发觉：没有上、下关系，没有监督，出现很高分数，但相关系主管给打分数就比较低。
B：一是量化岗位，二是市场链，还有一个关键见解就是转移价格，举个例子来说，人力资源部培训问题，培训全部有一个成本问题，人力资源部给销售部做培训花了5000元钱，销售部认可了，那成本就转到销售部。但外部培训机构提供好部分培训却只花了元钱，那销售部肯定会有意见，那么我们能够采取外包方法，让培训机构来做。
A：绩效考评和薪金挂钩以后，人情分很重；而绩效不和薪金挂钩，反而能真实显现出部分优异或工作不太好职员。
B：以EVA为中心，找出能够给企业带来增值部分，比如说销售部，以好产品满足市场需求，企业需要有一个庞大机构为她产品提供服务，产生增加值；而一个服装店，却不需要有些人力资源部为她提供服务，为何，因为，她看准一个产品直接叫裁缝店做，然后到市场销售了，就能够产生增加值。
C：岗位自己设置，自己对工作提出要求，然后归口到行政部门再确定，再较正，然后形成文本，然后能过这些来考评，这么，人情分就到不了那个上面去了，是C，怎么能打A呢，这是她（ ）问题回复。但接下来工作就极难做了。
比如说，一个软件开发企业，有系统分析人员、有开发人员、有测试人员；一个系统分析员，有很多档次，一个测试人员有很多档次，面对不一样项目，面对不一样用户，别不说，拿时间来说，怎样来界定一个开发人员加班、非加班、正常上班问题，怎样给A、B、C、D，这个就是极难处理。
B：着重看怎么应用，指标设置，有一部分指标适合行为锚定，能够细分，比如说这个是质量标准，这个是工作技巧，能够用等级把它定下来；而有些就不好定，这里提倡一个逐步实施过程，分步实施，先挂指标，然后再定工作量。这里有一个企业规范化问题，NVQ里，对每一个指标，细分得很细，比如说工作努力，办什么工作努力，下面有很多1，2，3……而我们往往就是一个很大约念。
C：很多标准是极难确定。比如说，考勤，这是一个一目了然问题，职员迟到了，扣工资、奖金，而假如说一个领导迟到了，甚至一天半天没有来，却不扣，很多职员心理就不是很舒适；不过换一个角度来说，作为领导她工作特殊性，哪怕是迟到，在她工作中占权重是很小，这是很难确定。
B：这里有一个企业理念问题。作为领导为何不能迟到，这里有一个职位特权问题，举个例子，部门经理职责是什么，不是坐在办公室里，假如和通常职员坐在办公室一样，考评标准也一样，那会怎么样，部门经理这位置就不会有大吸收力，就是要有一定差距。还有一点就是，这种“迟到”对工作有多大影响，比如说，软件开发人员，假如迟到不影响工作进度，不过影响到了整个组员沟通，这里就有一个人力资源部和各部门沟通过程，有些部门必需打考勤，而有些部门就没有必需。这是设置绩效考评技巧。
C：而考勤绩效考评启发了我，就是对哪些人员迟到不考评，而哪些人员一定要考评。
B：岗位之间魅力，因为岗位之间差距形成。这是设置绩效考评大量技巧。
C：企业比较普遍，大锅饭现象，已经到了不怕考评情况，人力资源部属于“不管部”，有岗位人员是“鸡肋”，留住没什么用，舍去了又没有愈加好。
B：从北京、上海人力资源总监来看流动性是很小，我们应该认识到人力资源部是企业必需，关键是怎样来发挥人力资源部作是很关键。
C：不管是培训也好，还是招聘也好，尤其是这两次，我有切身体会，企业以前300元招一次却不一样意，而现在花了3000元招两次招了3、5个人她很快乐，她才发觉她观念被抑制了，她怎知道我们早就期望她（领导）这么子，这是其一。其二，每一个我们全部经论证、分析，以前她压根不看，该发工资、加薪怎么，该怎么样，就怎么样，你有意见，还得忍着，而过一段时问，领导却说：“这么差人现在还在给加工资？”让她翻开以往统计一看，才知道怎么回事，那么这种自主权在哪，管理权在哪，怎么表现它管理能力，你参谋作用，是她（领导）认为需要时候才起作用，不需要时候，不起作用。而现在人力资源部岗位设置、人员招聘、职员职业生涯计划、论证、分析来讲，这是一个系统工程，而一些人力资源部门只设一个人，配些搞培训等其它部分人员，甚至叫一个司机把表给领回就行了，这是很多企业处于什么阶段，人力资源是不是到了资源程度了，人力资源确实是第一资源，但不能一概而论，这还是一个阶段性东西。
**企业有一个很好培训中心，专门从各地聘用部分老师、教授、著名教授巡回培训，这工作做得很扎实。回到行为锚定这问题上来，首先从领导要从观念上作一个认识，作为一个系统分析，期望领导、各个部门经理、甚至职员参与进来，首先我全部不知道系统分析员应该干些什么，我们能够分析到某一点应该干些什么呢？
B：有一个关键问题，我们绩效指标是怎么产生？
C：通常是从德、勤、能，然后再去细分它，然后依据岗位特点再衍生出部分指标来。
B：产生这些指标体系中，一个企业不一样，还是一个部门不一样？
C：原本一个规范企业全部是一样，拿到每一个表格，拿到你这儿打10分，她那儿9分，人对了人你也9分，公平！公平！你刚才说A、B、C、D也是一样呀！老总也可能得C，甚至可能得D，为何呢？总部下达了250万任务，她却只完成了150万，得了D，而扫地，因没有偷窃，清洁打扫洁净，却月月全部得A，这怎么处理。
B：我举个例子，找出这差异在什么地方。我们关键讲是改善，我们说打了A、B、C、D以后，我们关键能找出行为上差值来，和刚才说打8分、9分有什么不一样。那你6分、7分差值表现在什么地方？
C：知道我们现在考评不合理，被**吸引过来，想处理问题。
B：……就从我角度来讲，职员给我东西，感爱好就看，不感爱好，你们俩去处理就是了。就有这么一个问题怎样让老总们走到前面来感受爱好？这里我们还是讲一个改善问题，以前我们看到一个很漂亮表格，我们问：“你们企业有多少人”？“500人”。“这么多表格收上来，你看得完吗？”“这不一定。”那职员会想，我提这么多意见全部没看到，下次我还提这么多意见？绩效考评很讲究信用性，下次我们讲月沟通汇报和阶段评定汇报细分类，每项（指标）到部门主管分类了，有些状态你必需做出处理，这么，第一就确保了不要伤了参与这次（考评）人心。我们这里讲行为改善，经过这次绩效评定分数，找出需要行为改善地方来，然后我们提供需要改善表，让她们找出需要改善地方。假如你不能确定得8分、跟得9分之间差距来话，你得分就是这个结论，你无法对下一步工作进行，极难。
C：假如给8分界定一具内容，9分界定一个内容，就好比A界定一个内容，给B界定一个内容，是一样，现在是没法细到这一步，不是没做到这一步，而现在还得要评。
D：外资企业，它就能够细到这种程度，8分就有8分标准，做到这一程度，有很大工作量，而我们人力资源部力量是不够。
C：也有部分指标尤其细，分到下边去了，有部分部门经理心理上没有多大波动，以前打分，现在又打分，看你能够打出多少分来，得出一个结论来，原来你那样打分，我要领3500元钱，现在这么打分我一样要领3500元钱，这也是我们老总对现在考评体系不感爱好原因。软件开发人员要给3500元钱，系统分析人员要给5000元钱，这个月考评只好了个D，我还得给她4500元钱，不然她走了，我这个项目还没有些人做，这么你说你那个有什么力度呢？就没有力度。
B：这是由市场决定，你做这东西，首先得看市场，我们做这，必需形成这么一个见解，做绩效评定是为了改善，能够找到企业哪些地方需要做改善，而做改善，而不是只是做个结论，这么意义不大，那刚才那样（C所述情形）。我们提倡把绩效考评做得简单，和工作有亲密关系。第一步，首先要让老总有意识，第二步，我们也要做部分说服工作。
D：**企业对人员考评是怎么做呢？
C：标准上采取是领导岗位轮岗制，依据2年月月考评结果，假如能力总是在提升了，而这个提升了，需要上面岗位空缺了，你能够被提升了，人员晋升渠道就是经过考评这么积累起来。还有一个就是一个新进人员，进来时候就含有了相关能力，调到另一个企业相关岗位3个月适应期，然后，再调到这个岗位上来，这就是另一个渠道。
E：作为一个集团和子企业之间人力资源怎样建立起一个关系，**企业人力资源建设来调动各子企业人力资源建设？
C：这个没有一个固定模式。**企业模式采取是一张网状，八条线，如行政、财务、人力资源等等，人力资源管这条线，就30、40个子企业人力资源部全部归总企业人事行政部来管，每十二个月人力资源部到总企业来进行培训，学习相关政策，然后回到子企业后，这企业人力资源部部长就是这个企业最高领导，然后管理整个企业考评，对她业绩呢，没必需进行考评，这根线呢，也没必需进行考评。
……（相关怎样建设人力资源部）
C：伴随人员增加，采取专题形式比很好，把感爱好相关人员聚在一起，这么大家就更能达成部分建设性意见，让每个人全部认为能够带部分东西回去，这么才能达成我们参与人资源经理俱乐部意义。
企业领导不是不支持我们工作，而往往出了问题时候，才发觉你怎么不管，这是你工作？这是表现水平时候，表现在哪里？能否有科学依据，有一套管理体系来，不然会出现乱管情况。这么才有意义，我们学到了部分新思想，新见解，找到了部分新处理方法，这么比很好。
最好讨论时能够给我们一个文案，不仅和会者能够参考，没有参会也能够得到这种资料，这才是有现实意义。
F：EVA怎样和财务联络起来？比如工资、奖金之间差异怎样建立大小怎样把握，假如差异太大了，可能对企业和个人产生一定影响。
B：这和设置等级标准相关系。比如，说找一个接待人员，能够端茶送水，600元，假如能够判定来者所要找人，而且能够引荐到相关人处，1000-1200元。还有一个这个等级标准依据市场情况来设置。
C：“鸡肋”这种人，认为要呢，她什么全部不能做，不要呢，认为找这么一个人全部找不到，这时候绩效考评就显得苍白无力。
B：我认为绩效考评还和公平环境有一定关系，企业能提供一个透明环境，不是针对个例。
E：建立一个互联网，大家经过互联网随时登陆，建立一个资料库，我们能够贡献，你们那儿也能够贡献。
C：两个组：一个上班时间；一个周末时间，依据自己情况来确定。
A：什么是EVA？绩效管理是人力资源管理关键步骤，怎样和职员管理、薪金利益挂钩？怎样去实施它？想借鉴一下麦当劳等部分比较务实管理，和大家一起探讨。
B：在业务管理中，对人员怎么判定她含有这项技能或素质表明她能够胜任这项工作呢？
C：在业务管理中，全部有起始和终止，通常情况下，最终一人是业务管理者。企业有一个部门专门部门来管理，或成立一个专门管理委员会来管理，形成一个关键管理，日常管理全部是部分日常管理，经过通常人员来管理，通常是一个部门最终者作为管理者。这就是EVA业务管理和步骤设计。
设置业务步骤管理者最关键，就是要有一个明确“业主”，这么避免责任相互推卸。
D：把EVA为和HR相结合起来，是一个很系统工程，听您（A）刚才介绍，把EVA和职务体系挂钩，把EVA细致地分解到HR中去，需要有很多工作要做，对每个企业来说是有否有价值？在收购企业中，资本是否贬值了，是否升值了，她有很多标准去评判它，比如固定资产，流动资产等要去评判它，现在要把EVA和HR结合起来，要评判它是否增值了，是不是有很多标准去评判？
C：在绩效沟通表中，它包含三部分，每个月它有一个EVA汇报，把它分解到各个部门，然后到个人，每个人EVA汇报，假如有收益话，它要反应出收益情况，花费情况，这么一个通道建立以后，每个人及部门全部能够看到收益和花费情况，同时也能看到沟通情况；阶段汇报，一样也是，它和职员日常工作结合很紧密，你在做一件事时候，要考虑到成本，要有这么一个概念。国外企业和中国企业不一样点就在于，国外企业首先强调是一个成本概念，而中国企业首先强调是一个管理概念。这么一来，当我们拿到一个报表时候，大家全部认为和我没相关系，而我们把它（EVA）和职位联络起来，让职员有这么一个概念。
A：我认为这比较适合业务部门，不管生产也好，销售也好，不过经济咨询部门，研发部门等，拿研发部门为例，它周期比较长，假如这么做话，投入越多，那么它资产负债就越大？
C：这里讲两点：1、转移价格；2、外包。转移价格，就是要我们企业内部要形成市场链，比如说培训部每个月要有工资，有花费，要组织培训，在培训部自己身上表现不出收益来，不过能够经过培训对象对培训部支持来表现收益，假如培训部组织销售部培训3000元钱，销售部对这次培训表示认同，那么这3000元钱这算到销售部了，这么就把行为化东西数字化了。第二个问题是外包，国外企业是极少看到大而全企业，细分很细，比如说专门有做薪酬设计，而我们企业也能够采取这么一个方法，企业每十二个月花费那么多钱来专门设置一个部门来培训，有还不接收，还不如把培训进行外包，让她人来做，这么就处理了企业培训问题。
把EVA和HR结合起来是一个连续过程。首先，先把一个部门需要量化行为产出找出来，包含两个部门，一个需要数量化，一个是需要行为化。可能在这过程中有很多困难。
A：科研部门做一个系统开发，在这过程中可能失败，用这种见解话，可能花费了很多成本，不过没有出结果。
C：怎样避免这种失败情况呢？日常应该搜集哪些要素呢？失败这种风险是应该负担，不过怎样避免非正常损失，这就需要人力资源设置部分考虑标准来考评。我们拿研发部来为例，一个项目你要三年做出来，不过有可能在这三年当中，市场情况发生了巨大改变，如不做立即调整，还是按三年前制订来做，这显然是不合理。所以，人力资源部在设置绩效考评过程中，注意指标设置。
D：在数量化，这方面来评价研发部有一定难度。从设备数量，进度等来评价，不过怎样来评价它价值，这里有多个方法。第一个，开发了多少新产品。比如说，一个造纸企业，研发人员开发了多少纸品，它给企业带来多大价值，多大利润。另外一个，就是从成原来看，是否达成成本最大化了。还有一个，从有多少科技结果，新研究等这些全部能够来考评。
D：相关月度评定汇报和阶段评定汇报关系，在开始时候（评定初）是结合很紧密，在月度评定和非正式沟通时，全部是不是很理想，比如说，C级或D级，那么到了阶段评定时候，是不是很可能达成A级或B级呢？
对一个职员评定，很想知道评定结果，假如说经过每个月评定，然后是阶段性评定，最终才得出一个结果，但我想知道一个职员能否胜任这项工作，需要十二个月时间话，这么不太可能。
C：我们出发角度不一样。我们提倡非正式沟通，关键是让大家放松。假如每个月全部需要正式评定，大家像绷紧弦，那很有可能出现人情分，绩效考评目标是让企业愈加好发展，而不是过形式，影响企业经营和发展。
D：现在，大部分企业全部存在一个共同性质，有部分能够量化指标，也有部分非量化指标，而非量化指标有一定潜在资源，而有些比较隐形指标，有些指标是长远，有些是短期，有些是数量化，有些是非数量化，比研发部，更多是长久指标，短期内能够经过转移成本、外包等方法来实现。
C：举个例子，提升工作效率，怎样来量化？根据NVQ标准，它经过以下多个方面来表现：1、能够使你桌面保持清洁有序；2、天天工作有合理进度安排；3、对资源有事先合理安排……它经过比较细来考评，而不是部分很大东西。在考评时候，需要一定基础。
怎样来提升人力资源部战略地位？人力资源部在企业中通常处于一个很被动地位，做是部分事务性东西。而要提升人力资源部战略地位一个关键问题就是提升人力资源部在决议方面自主性。
绩效考评一个很关键是，绩效考评真实性，这是取得领导支持前提，不然，也极难让人采信。
E：EVA和HR相结合起来，怎样表现EVA对人力资源管理作用（具体）？为何人力资源部在企业中地位不高？其关键还是人力资源部对利润最大化这方面表现作用不是很直接和显著。
C：通常来说，老总关心企业销售总额、毛利润、净利润，而销售总额表现在对国家贡献，毛利润对部门来说，比较关心，净利润对企业来说比较关心，实实在在对企业有用东西。其中又有很多影响原因，比如说经营费用又包含财务费用，销售费用等，销售费用里又有广告费、差旅费等……（打断）
E：在建立EVA体系中，人力资源部作用表现在哪些方面？
C：第一，人力资源部在这个过程中关键起计划作用。哪些部门需要哪些指标，哪些个人需要哪些指标，哪些指标会对哪些部门起作用，哪些指标会对哪些人起作用，而不是具体实施。人力资源部要确保计划有效性，所计划指标能够真正起到作用。
第二，人力资源部要起设计和推进作用。计划出来了，假如不推那就成为一潭死水。
E：现在，我们已经打破了职能部门体系，建立起项目部门，是否对每一个项目部门全部建立起对应绩效考评体系，不一样项目设置，设计相关体系，在这过程中该怎样操作，把握哪些标准？
C：这包含到知识产权问题。
F：在**已经建立起一套完善体系。总企业通常把三年目标建立起来，然后再分到各分企业，各分企业再依据这个目标，再细分到各个部门，各部门再细分，这么能够把握住整个发展方向。然后，各个个人再推出个人发展计划，配合企业计划来发展。个人能够设置个人权重。你能够跟老板谈，我们提倡非正式。从整个评定步骤来看还是比较流畅，但在实施过程中感到绩效评定不能达成真正管理目标，其中关键还在于个人能否真正了解企业这套绩效管理系统，支持这个工作。我们建立起了一套新系统，其中有能够量化东西，也有部分非量化东西，也就是软性化东西，假如要把全部行为化东西量化话，可能有下面部分问题：1、就样做可能比较困难；2、对部分行业化东西做出判定是一个管理人员管理基础潜力。假如把行为量化那么细话，管理人员发挥管理潜力空间就很小。
A：对部分科学化、数字化东西还值得商榷。在中国，因为在受教育时候已经形成了，假如在管理时候管理得那么细话，反而会起到负面作用。
E：设置这些指标时候应和企业文化相关，具体还会有很多问题。是否有部分成功意见。就拿**来说，很多全部是博士、硕士、大学生，这些人学历是相当高，不过并不代表对应素质就高，大家连最基础全部不会。设置绩效时候应该建立在这些基础之上。
G：举个相关企业文化例子。我们企业以前了专门设置了一个策划部来负责企业企业文化和对外宣传策划，但以后取消了。企业文化在企业不一样发展阶段需要它发挥作用不一样。一个10～20多个人企业来说，企业文化对它来说，表现不出什么作用。
D：企业文化是一个长远计划，不管是大企业，还是小企业来说，它全部需要。小企业它显示作用不是那么显著，大呢，要显著部分。但不管大小全部要去建设它，但你不要期望它发挥多大作用。它们起作用表现形式不一样，在小企业，可能更多表现在制度化东西，在大企业，表现在宏观方面多部分。
G：小企业，可能表现在内部控制，而大集团企业可能更多从宏观上表现在对外宣传方面。
企业应提前三个月做年度计划，提出企业发展目标。而怎样才能将职员和企业业绩联络起来，哪些对企业有帮助，哪些对企业有负面影响呢？把这些信息综合起来，对下年度作出预估。企业经营成败和每个人全部相关系，但有人不了解这一点，比如司机，她认为，我开车怎么影响企业业绩呢？把有效工作结果转换成工作效益，怎样表现个人工作对企业业绩作用？这个概念极难落实，企业文化是属于人力资源管理中一个组成部分，只是比重不一样而已。对她们进行培训，让职员认识到这一点，这很关键，期望以后**能够举行部分这么有针对性会议。
C：从下面方法能够表现一个企业企业文化：
1、 绩效管理指标设置能够表现企业文化
2、绩效沟通方法也能够表现企业文化。
H：很多老总认为业绩属于保密范围，不会让其它部门共享，我们接触不到。
C：要看大势所趋，财务数据汇总以后是秘密，不过分散以后并不是秘密。
H：人力资源现在大部分是属于事务性工作。人意识，尤其是高层意识需要提升。
B：我们企业曾经出现很奇怪现象，你放权以后，她却不能把事做好，这怎么让我放权呢？
I：普遍来说，企业管理水平不高，老总对人力资源管理认识不大。人力资源经理要想做好很不轻易，当你想法和老总不一样时，老总认为你做得不好。
F：把人力资源部分工作外包，比如说招聘、薪酬等。发挥人力资源部战略性作用，要认识到这点很不轻易。
E：人力资源就像一个白字格，看似没意义，不过要组成一个句子，一个段落，它却关键了。
J：我们企业绩效管理做了十二个月多，比较成功，把绩效管理、薪资管理和企业整体挂沟，人力资源部门地位也对应提升了。我们很想知道EVA怎样作为中心在绩效中表现。企业文化不是做出来，而是从企业一开始就形成了，只不过在企业发展过程中经过提炼、整理、渗透、贯穿，形成了愈加丰富企业文化，如招聘、评价、全部贯通穿了企业文化，着装是企业文化，商标和商标字体全部是企业文化。
K：企业文化从一开始就有了，每个职员工作做出反应全部是企业文化反应，企业文化不是制订而是本身提炼。我想问一个问题，假如企业中亲戚较多，人力资源从哪方面入手，怎样处理。
L：老总需要人力资源帮助，真正需要是严格评价，而认人评价，老总才有权酌情处理。
J：工作业绩、团体精神、经营能力，领导能力这些指标只能表现一个人能力70%～80%，同时，对这些方面进行考评时，还要顾及到人情分数。
C：从长久来看，这种情况不乐观，EVA引入不是强行关联，要么不列入指标，要么列入，就要实施。
J：现在目标管理，激励是很关键。
M：企业文化是从开始就形成，管理要以人为本，要推行人性化管理。
A：现在，我们企业建立起一套以协议为中心，以财务管理为关键体系，从业务步骤最终管理者这个概念上来说，我们企业基础上没有业务步骤最终管理者，实际上讲，老总是最终管理者，而就有可能出现各个部门之间出现相互扯皮现象。怎么样实现以协议为中心，以财务管理以关键？大致上来说，是一个很简单事情，不过在具体操作过程中，深入下去话，也是很复杂，缺乏一个可操作性，对部分行为化东西很模糊，在提取绩效考评指标基础数据极难。
B：这里需要讲是，投入多少时间，有多大收益，对人力资源部来说，这是应该，而且是一次性投入，而对各个业务部门来说，首要考虑是什么呢？企业在制订规范来规范她行为时候，她没有这概念，对她来讲，不知道努力方向，而我们建立绩效考评目标就是要让她们知道努力方向，这就是难点。
第二个角度，是求质还是求量。举个例子，丽全部花园保安在拒绝非业主进入时，怎么样才能够有礼貌拒绝？在培训过程，让保安清楚努力方向，该怎么做，而取消了部分量化东西，这就是一个求质还是求量问题。在很多岗位上，它表现不是量，而是部分行为化东西。
A：有些还应该侧重于数量化考评。比如说在车间，在工期、成本、质量应用数量化来考评。
B：我们并不否认数量化考评，但强调数量化时候，我们很轻易忽略质量东西。
在工期、进度本身设计合不合理，怎样界定，在考评过程中加入部分行为化东西，这里有一个基础标准，行为化东西不应占大多数，在关键时候作为辅助性东西。
A：在考评合理性时，极难认定，比如说，要确保最好，那么材料要最好，那么成就高，合理性就极难确保。
B：对部分指标提取，对人力资源部来说是极难，但对于在这岗位上操作人来说，并不难。因为很熟悉整个过程，知道该怎么做，而我们不应老是站在自己角度看问题。穷人有穷人过日子方法，富人有富人过日子方法，而富人站在富人角度来看穷人是怎么过，那不行，穷人还是一样过。
A：人力资源管理中弹性很大，细又细得不得了，粗糙一点也能够做。
B：人力资源管理是一个系统性工作！系统性很关键，比现在天考评东西，搜集回来要做什么处理，假如我这一次认真填了，你没有看，下一次肯定会认为这东西是水，这不敢再做了！
C：绩效管理是一个系统工作，包含到很多东西。第一步，就是考评，还有一步就是反馈。在考评中就有很多东西，我们一步到位，就能够一次引进部分新东西，逐步考评。
还有一个，就是业务步骤，现在在中国企业极难推进，为何？因为很多企业连制度全部没有健全，还要把步骤理出来，单靠人力资源力量不够！
B：你们现在宣传册上做那步骤还能够吗！你们企业在接待用户方面、销售门路、用户服务部和和**企业相比，那也不是很清楚！
C：那不是我们关键，关键还是在技术、工程、销售，人力资源部有自己步骤，而各个部门有自己步骤，假如要统一起来，现在还做不到。假如经过分析、总结起码要十二个月时间，这个绩效管理不可能推迟十二个月来做。
每个职位考评指标是不是一样？
B：不一定。比如说考勤，有企业管理层和职员全部定为超出5分钟为迟到，有则不统一要求，这和企业文化和各岗位性质等相关，行政部负责前台接待，1分钟全部算迟到，而营销可能5分钟，有根本就没有这指标。
A：在实施时候，很困难。
D：建立了绩效管理制度，不过有些东西极难量化，比如说查帐、工程预算、审批等。
E：人力资源管理工作比较关键几点：
1、 企业领导能够认识到这一点，观念上接收；
2、 企业企业文化很关键。不管是行为化也好，还是量化也好，第一线量化指标比很好做，
但对于管理部门指标极难量化。企业企业文化起着很大作用，你要让你职员认同你企业，部分软性东西很关键，这比制订部分比较具体效果要好部分。
3、EVA有些是相同，也有些值得借鉴，但有些过于细。
4、沟通方面，天天有工作总结，月汇报，季度和年度考评，月总结和月汇报作为非正式考评，而季度和年度作为正式考评。关键从工作量、工作质量、工作数量等方面来考评。
5、采取多角度考评方法。以前，计划推行360＋考评，认为不太现实，而采取多角度考评方法。关键是上对下，平级之间，用户评价，而下对上采取比较少。
6、依据企业发展阶段不一样采取不一样考评方法，逐层推行，依据企业需要，有能够单项目标推行。
F：在制订绩效考评过程中，因为对业务部门业务不太熟悉，是否更应该和业务部经理更多沟通，更应听取她们意见？在实施过程中，怎样判定其合理性？
B：EVA为中心，是一个企业整体行为。需要各部门合作和推进，在搜集指标过程中，听听业务部门意见，但不能完全听她们。
F：不过在实施过程中，没有头绪，有可能陷入下去了，能够采取逐步推行方法。
B：一定确保有响应。
F：你搜集那么多，而实施时候困难了啦！
B：一定要知道你搜集考评干什么用！
C：考评目标不一样设计指标也不一样。考评不一定定时进行考评，随时全部应进行，比如说销售部，不一定六个月或十二个月进行，你卖了房子，多少钱，多少套，提多少成，那这就是对你考评。那么过程，也有部分标准，比如说接待用户怎么接待，假如违反了当场就按哪一条来处罚，这就达成了考评目标，能够沿用这种方法；假如说我们企业房子好卖了，只要销售员态度好一点，不需要做太大努力，这时整个工资体系就发生了极大改变，不用分成，只要工资稍高一点，那对过程考评会相当严格，进行定时考评，不过没有绩效工资，极难调动她们主动性，考评结果一定要拿来用，怎么用好考评结果也是个难题，指标设计和怎么用是两个难题。平时我们企业偏重于业绩考评，不过综合能力要不要考评？我们要考，要考长久、连续。你自己能力把工作完成得很好，不过你没有和同事协作好，就会影响整体业绩提升。我们关键是以业绩考评和综合能力这两方面，其中就会包含到权重设计，没有一个统一标准，依据企业情况而定。在对财务部、工程部、技术部指标设计是令我最头疼问题。在固定指标，如综合素质方面很好做，但对业绩考评就难做。EVA为中心绩效考评有一定优点，它实质上是一个价值树分析方法，便做出来太难了，它需要领导、职员全部些人支持。这种方法是很好，不过怎么分析，这个过程极难。
B：我们进在做，下一步到部分企业实践，最终会拿给大家共享。
F：理论方面对大家来说，不是难题，拿一个实例来让大家讨论该怎么做，这么会更有意思。
B：下一期，我们就会这么做。
C：应该给职员灌输一个概念，绩效考评不是监督，而是帮助你提升。让她们知道在人力资源管理这个过程中负担什么角色。
C：在人力资源管理和开发中，在提拔一个很关键人时，人力资源中心意见占了多少？
A：实施！实施！我们是拓荒者！
C：我们怎样制订部分制度来确保人力资源部在企业中地位？
A：中国社会气氛，传统思维习惯影响！
G：企业领导没有看到人力资源部发明直接效益，往往忽略了人力资源作好了，能够给企业带来多大效益。
A：国外是把人力资源和财务放在首要地位，而中国是把它和总经办，行政部混为一谈，甚至是和综合办混在一起。
G：很多企业在初级阶段时候，只要你给我找到适宜人，发明效益就行了，而没有看到给职员什么发展机会。
C：企业领导还是比较支持我们，不过我们口口声声需要支持，到底我们需要什么支持？
A：假如把绩效做成麦当劳那么细是不可能，而且时间太长了。
H：我们职位评定分很好，绩效分配有对应分配方案，有季奖和季考，所以包含工作量很大。
H：我们全企业现在实施排队打分标准，这个标准客观合理。
A：绩效考评就像杯子和盒子权重考评一样，有认为杯子关键，有认为盒子关键，而有认为杯子和盒子全部关键。
B：制订绩效考评时，职位对口和市场定位这两个原因要考虑，拿着钱才能好好运行。
H：我从中得到一个启示：有什么样标准就有什么样要求，但不应过分。
A：绩效管理是一个激励手段，而不是一个处罚手段。
H：对职员来说，好能够干得愈加好，80分全部能不满足，我要求企业对职员进行排队，运行之前对每个人全部公平，关键是要得到职员认同。
F：**企业能够为我们提供多少交流，这么沟通对企业有什么好处，对各企业有什么好处呢？
B：**企业人力资源调研部30天举行一次活动，对于**企业为何要成立这个调研部，这和我们主营业务相关，我们主营业务是人力资源信息化，有利于我们企业开发EVA系统信息搜集，现在EVA还没有经过实践，经过这方面活动发展我们关键业务。
H：EVA以后会受到重视。老板们最关心和是利润，这就是为何她要你为她工作，EVA很好。关键是怎样分析，怎样用。
A：第一部分，EVA指标。（简单介绍EVA基础情况）
B：预算方法，比如说，筹资有多个渠道，能够经过借款（私人）、贷款、增发股票等；人员需求，需要多少，含有什么样素质等方面。内部转移价格，实际上是相当于财务上责任会计，把各个企业看成是一个单元，把每个部门看成是一个企业，有自己价值，按企业方法来进行管理。内部转移价格制订有很多方法，它是一个虚拟管理，比如，一个车间以自己生产核实价格交给下一车间，然后把这个价格转移到下一个车间，这么层层转移，最终形成利润指标，这指标也是虚拟，仅作为考评指标。
A：这个虚拟价格是层层抵销，最终形成利润在会计报表上全部抵销了。从基础会计制度上来看，我们国家还是比较成熟，但被分散了，比如说这一块是财务会计，那一块是成本会计，另外一块叫责任会计等等。在国外是比较重视财务，先看财务报表，然后据此来了解管理问题，而中国则先看重管理，对财务方面却不太重视。我们要做关键东西是要把财务和管理挂起钩来，使财务有所控制。在财务报表结果产生之前，和管理相结合起来，使之有所控制。可能很多企业全部有目标管理，绩效管理，大方面很好管理，不过在部分细方面，就困难了。比如说，营销部销售多少，产出多少很好定；拿人力资源部来说，可能就难定了，我搞一次培训就够，不过搞了一千次，但不见效果；行政部天天在打稿子，但起作用在哪里，为谁起作用？作为一个管理者想了解基层职员今天在干什么，从它关键工作是什么，她思绪是不是很清楚。现在企业处于一个混沌状态，她叫我干什么，我就干什么，没有自己工作方法和思绪。对自己岗位提供什么服务，提供什么产品根本就弄不清楚，给你工资1000元，元，5000元，它合理性表现在什么地方？对部分关键岗位人员流失有多大损失根本就没有意识到，而部分基础岗位却拿着高工资。在现在管理中，我们单纯讲目标管理，每个部门全部有自己目标，不过怎样把各个目标合理统一起来？而做事情肯定要花费资源（人力、物力、财力），但每个企业资源是有限，现在中国把会计分成几大块，我们引入EVA是做一个整合工作，在不一样地方，据不一样步骤，按不一样要求来提供对应数据。您感觉其它全部部门全部在为营销部门服务吗？
C：大家全部说市场管营销部，营销部管生产部，刚才总所说会计体系，尤其是工业企业很早就有了，营销部门、生产部门能够直接表现利润，而人力资源部、行政部到底能够发明多少利润却不是很显著，人员每十二个月多少工资是定死了，但我还是不太明白，怎样把她们定性，这也极难把它量化，而且人力资源管理和行政管理有些是无法把它量化。
A：我们并不是要把它100%量化，只要量化80%就行了。荷花池不需要人力资源部，只需要一个去了解市场就行，而我们需要人力资源部，并给予了一定使命，这个使命是清楚，而不是模糊，但现在有些部门自己到底在做什么全部不是很清楚。比如说做企业文化建设，就要明确企业文化建设做了哪些，达成了什么样效果。我们应该从方向上要明确这一点。
第二部分，绩效考评要形成主体性。
C：把职务分析、职务体系、业务步骤引进来，最让我感动三个词是速度、时间、质量。现在我们正在做一个每七天周计划，经过网上来进行，不过我们现在正在缺乏这些，这么把以前部分不连贯东西联接起来。
A：在上一次会谈上，印刷人力资源部经理，就谈到这么问题，她说她们企业现在业务部门步骤本身就不明确，现在要求人力资源部来规范业务部门步骤，而人力资源部又不懂，这是相当困难。
我们为何讲人力资源部战略性作用，战略性作用就表现在这些地方。人力资源部工作就能够确保步骤按预先制订好运行。
D：我们把职务分析、部门职务分析做好了，然后在具体实务中按此操作，处理这些问题应该是比较轻易了。
A：我们先把方向搞清楚，是先站在企业高度把这些理清楚，还是各个部门把这些做了以后，然后再拼起来，这是两个不一样概念，做一件事情可能会绕很大圈子。我们所做工作首先从战略角度来看，该怎么做，然后再怎么做，而不做了再拼起来，这是不一样思绪。我们现在很多企业全部参考部分文件资料，而这些文件提供最多东西就是职务说明书，作为参考，不过业务步骤分析这方面通常全部没有。作为职业经理人到一个企业，除非企业对她认可，她才愿意付出很多，打乱现有企业利益格局，作很大调整，通常情况下全部是作些局部改善。我们在企业实施过程中最大难度是什么呢，就是利益挑战，现有步骤肯定有既得利益取得者，在实施过程中要明确是谁在支持你。我们在实施业务步骤时，刚开始还做得很好，在做了一段时间以后，忽然又提出反正确意见，认为实施这步骤不适合企业现实状况，不做了！我们应该首先取得企业高层认可，很多东西即使你认为是正确，但在实施过程中却碰到很多问题。最关键还是我们是从哪方面入手，是先上后下呢，还是先下后上，看从哪个角度去做。
E：对业务步骤我认为：第一，它是不停修善。它一开始不可能是既定，它有时是跳跃，有时是比较平缓，是不停完善。第二，职务说明书相当于岗位描述，在描述过程中能够把业务步骤穿插进去。比如说在第二步骤时候有一个交插部分，假如前一个人不完整话，后面能够补充，这个结合部相当于岗位描述中职务说明书，作为职员需要做什么，达成什么样结果，自己全部不清楚，所以在绩效考评中、岗位描述中让职员清楚明白自己在做什么，或说能够感到什么效果。我认为岗位描述在这过程也起到很大作用。
A：第三部分，绩效指标形成。
D：在媒体这方面，指标全部是比较明确，要完成多少任务全部是量化。
A：商报记者就像企业营销部一样，有产出，很好量化，小企业也不需要，但到了大企业就很需要，因为相互间关系比较复杂，不明确，就需要把不好量化来量化。你认为你们有哪些是不好量化？
D：行政部就不好量化。
A：你能够感觉她们给你提供服务十二个月要花多少钱？
可能你认为花5000元钱，但实际上花了5万元钱，这个数字是很巨大，所以我们应坚持把财务给落实下去。
E：不过我们感觉不到呀！
A：所以我们应该落实下去，达成规范企业内部人员成本意识作用。比如在采购一部扫描仪，我们对图片处理要求并不高，只要几百元就够，不过采购员采购一部几万元钱，按日常使用情况下，几百元钱摊到每个人头上可能是几元钱，但几万元可能就是几百元钱。我们应该有这种意识，我认为你提供服务成本不应超出多少钱！把资本概念引入进来！
我们来谈一下绩效指