实验三供应链科学管理.docx

电子商务和物流试验三试验内容：1、选择两个供给链管理成功企业，分析其供给链管理设计和业务模式，从生产营销、呵护关系管理等多个角度，分析供给链形成特点。2、分析所选企业供给链管理方法，成功经验。3、分析企业形成供给链后，企业效益改变，从供给、销售、库存、生产、资金、人员使用等多个方面进行叙述。4、企业形成供给链后，业务外包情况分析。正文：一、戴尔供给链管理戴尔企业创建开始就采取了截然不一样经营理念:绕过中间销售商，以更低廉价格直接提供产品给用户。（图1戴尔直销模式）因为戴尔直销模式节省了中间步骤，戴尔供给链也对应排除了中间商（批发商、分销商和零售商）而从用户手里直接拿到订单，这一步骤省略大大降低了多种分销渠道费用（排除了中间商对利润瓜分），产品成本大幅度降低，为戴尔企业低价竞争奠定了基础。直销模式配合供给链管理（图2直销模式配合供给链管理）戴尔它是指企业在生产活动中由基于估计库存生产转向响应用户需求定制生产转换点，根据用户需求对企业生产活动影响程度不一样，即CODP在生产过程中位置不一样，把大规模定制分为按订单销售、按订单装配、按订单制造和按订单设计四种类型。以下从四个方面：库存、运输、供给商和信息对戴尔企业供给链进行分析：l 直销模式下“零库存”库存是指供给链中全部原材料、步骤中半成品和制成品。传统库存管理仅仅是对本身库存物资数量管理和控制，它们往往只是着眼于本身库存水平最低和库存持有费用最少，而把库存物资往其上游或下游实施转移。而戴尔直销模式确保了库存最小甚至是零库存，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再依据她们要求组装计算机。这种和用户直接接触加强了反馈功效，使得对应供给链步骤简化和优化，信息反馈速度提升，戴尔能够生产用户需要任何产品，而不会造成积压。因为直销模式是直接用户关系，按单定制：戴尔企业在库存方面并不保有任何产成品，也就是成品零库存。l 戴尔供给链下运输和配送戴尔企业在产品配送方面含有了极大自主权和自由度，简约直销模型有效地缩短了信息和产品在整条供给链上传送所需时间。另外戴尔企业利用航空运输从亚洲运输零部件，利用包裹运输向用户运输PC机。快速库存流动能够应付任何市场改变。快速反应能力使得戴尔企业在产品生命周期不停缩短计算机市场上占尽先机。l 严密供给商网络戴尔有一整套十分完整和严格供给商遴选和认证制度。和戴尔做生意供给商等于是在帮戴尔管理它库存，她们就像戴尔企业中一个个部门一样，以非内部组成方法紧密围绕在戴尔企业周围。戴尔这些供给商们就是戴尔仓库。她们首先分担着戴尔库存风险，其次有于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。亲密配合供给商。戴尔管理供给商有一个关键标准，就是“少数及亲密配合供给商”。戴尔把整体供给商数量控制在一定范围内，也和它供给商一直保持着紧密联络。戴尔企业所实施系统使得供给商能够察看自己生产零部件订单（共享用户需求信息）和戴尔企业现在该零部件库存水平，从而这些供给商能够尽可能正确地根据料客需求及其估计制订自己生产计划，缓解牛鞭效应。l 信息管理在直销模型下，用户经过网页、热线电话或邮件直接向戴尔企业订货。在戴尔直销网站上，提供了一个跟踪和查询消费者订货情况接口，供消费者查询已订购商品从发出订单到送到消费者手中全过程情况。经过网站，戴尔企业和供给商共享包含产品质量和库存清单在内一整套信息。用户也能够在线订购，而且随时跟踪产品制造及送货过程l 外包模式 戴尔含有自己外包服务，表明了戴尔服务融合全球技术结果，结合当地资源优势，主动开拓本土外包服务领域发展思绪。戴尔服务期望能够在部分离大城市很近二、三线城市建我们运行中心，既保持跟用户近距离交流，又同时降低企业运行成本，戴尔服务优势在于能够为用户提供更多她们所需要端到端服务，这种端到端指是从硬件到服务到软件全程覆盖式服务，并需要关注是在愈加好地服现有用户同时，把服务能力传输给更多用户。二、三星供给链管理三星电子设有半导体事业部、信息和电讯事业部、TFT-LCD（晶体管）部、数码多媒体部、家用电器事业部等五个关键产业部门，技术研究院、技术运行部和管理资源部等三个后勤支持部门。另外，三星电子还设有韩国中国营销部和包含北美、南美、欧洲、中东等八个区域性海外机构。三星战略目标是求新求快, 它对外观和硬件给了足够重视, 并采取了反应型供给链。正确战略和供给链选择使三星在短短几年内发展为中国三大手机商之一。（图3 三星供给链）三星实施了工业园模式, 把关键供给商集中到自己手机工厂周围, 由供给商直接向工厂供货，降低代理费用和运输费用，加紧了反应时间。在销售方面, 三星开始尝试直供模式, 这一模式降低了手机厂商和消费者之间供给链层级, 牛鞭效应影响随之减小, 对手机厂商来说是有利。三星旗下子企业为三星手机及其它数码产品提供稳定零件供给:三星半导体制造半导体; 半导体自产自用百分比达成了50%，且逐年上升。三星电机制造芯片和相机模块；三星SD I 制造液晶显示器、电池; 三星康宁制造显示器专用玻璃, 等等。手机关键组件全部由三星自己生产, 任何创新全部能够在三星手机上整合,这是一个垂直整合生产系统。垂直生产体系既确保了三星在产品功效设计、组合和外观造型上自由度, 同时也使得三星能够在一个集团范围内设计和管理供给链,提升了其产品创新能力和生产速度。l 外包策略将一部分零配件生产进行外包会使三星生产体系趋于水平化, 所以其原有垂直生产体系将遭到破坏,该体系多种优势全部将被减弱, 所以, 外购零配件这一新项目和垂直生产体系这一关键能力无法相互促进。另外, 设计创新能力需要供给链系统快速反应作为支撑。假如将零配件生产和研发外包给第三方, 那么整个供给链反应速度会比原来自制时有所降低, 三星对新设计反应速度就会降低, 其设计创新能力将被减弱, 所以, 外购零配件这一新项目和优异设计创新能力这一关键能力无法相互促进。l 市场定位北非和中东已成为韩国三星企业手机产品在全球 关键市场之一。过去三星关键放在高端市场，现在则将在低端入门级市场进行扩展。三星低端产品可能外形吸引力有限，但质量很好。现在企业将在沙特和伊朗市场下工夫。三星现在在沙特还没有固定合作者，但和分销商Axiom企业在阿联酋、埃及等市场进行合作后，其在阿拉伯国家市场份额一直不停在上升。据悉，去年三星企业将约850亿美元投入到手机设计、生产和市场开发中。在中东地域和巴基斯坦，三星已经取得了17至18手机市场份额。l 管理步骤在管理标准化基础。针对现有服务框架，三星提出“单一联络人责任制”管理策略，即一个用户只对应企业内部某一位联络人，以这种一对一方法为用户提供从计划、采购、布署直到售后支持等一系列服务，强调“三星责任制”和“三星全部制”结合，中间没有任何其它步骤。一切全部是直接服务，直接管理。（1）订单处理作业：三星物流中心交易起始于用户咨询及业务部门报表，以后接收订单，依据用户要求进行分析并给出合理提议，和用户达成协议以后，用户部把信息传导业务部，业务部门查询发货目标存货情况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能力、配送负荷等往返复用户，而当订单无法依用户要求交货时候，业务部加以协调。因为物流中心通常均非随货收取货款，而是一段时间以后给予结账，在订单资料处理同时，业务人员依据企业对该用户授信情况，查核是否已经超出其授信额度。另外，在特定时段，业务人员统计该时段订货数量，并给予调货、分配出货程序及数量。退货资料也该在此阶段给予处理。另外业务部门还要制订报表计算方法、做报表历史资料管理。（2）采购作业：三星企业自交易订单接收后，在用户部递交企业存货情况分析，然后对它供给商递交订单，提出供给货物要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品，采购作业内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件、以后依据制订数量及供货厂商所提供较经济订购数量，提出采购商。采购单发出以后则进行入库进货跟踪运作。（3）进货入库作业：当采购单开出以后，三星采购人员进货入库跟踪催促同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，以后于商品入库当日，当货物进入时做入库资料查核、入库品检、查核入库货物是否和采购单内容一致，当品相或数量不符时做合适修改和处理并将入库资料登陆建档。（4）库存管理作业：三星库存周期很短，不过还是要有库存、库粗怒管理作业包含仓库区管理和库存数量控制。仓库区管理包含货物于仓库区域内摆放方法，区域大小、区域分布等计划；货物进出仓库控制遵照优异先出或后进先出；进出货方法确实定包含货物所用搬运工具，搬运方法；仓储区储位调整及变动。（5）补货及拣货作业：三星堆用户订单资料统计，即可知道货物时真正需求量，而于出库日，当库存数足以供给出货需求量时候，能够依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域计划部署、工具选择和人员调派。出货捡取不只包含捡取作业，更注意拣货架上商品补充，使拣货作业得以流畅而不至于缺货，中间包含了补货水准及补货时点确实定，补货作业排程、补货作业人员调派。（6）出货作业处理：三星流通部门在完成货物捡取及流通加工作业以后，即可实施商品出货作业，出货作业关键内容包含依据用户订单资料印制出货单据。订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所要地址标签及出货检核表。由拍成人员决定出货方法，选择集货工具、调派集货作业人员，并决定所运输车辆大小和数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域计划部署及出货商品摆放方法。（7）配送作业：三星企业经过一系列细密安排后，有配送部门进行配送、配送商品实体作业包含将品装车并实时配送。这些作业则须事先计划配送区域划分或配送路线安排，由配送路径选择前后次序来决定商品装车次序。并于商品配送途中做商品追踪和控制、配送途中意外情况处理。总结：供给链促进了物流配送发展,要求物流专业化。由企业管理转到供给链管理,要求提供高水平物流配送服务来支撑供给链管理。这就要求物流配送专业化。这引发了物流方法改变和发展,出现了第三方,甚至第四方物流形式。加速第三四方物流发展,是供给链管理提出一项关键要求。加紧发展第三方物流是供给链管理必需处理瓶颈问题。供给链管理和现代物流是在现代经济中共生新学科领域。它们产生和发展是相互关联和一致。物流是供给链形成和连接关键活动,并促进了供给链改造和优化。当物流概念产生时,供给链概念也随之产生。物流发展出现了生产和流通企业物流外包现象,这么能够提升其关键竞争力和降低成本。物流外包使供给链由内部供给链转化为外部供给链,由此产生了供给链优化和改造问题。在这种相互促进活动中,最终引发了生产方法和产业结构改变。