大型建筑工程综合项目施工企业多综合项目管理研究应用.doc

大型建筑施工公司多项目管理研究 摘要：随着国内建筑施工公司逐渐发展，项目管理范畴也逐渐扩大，由于建筑工程施工是一种复杂并且繁琐工程，其中涉及到项目随着建筑市场发展，也逐渐增多；使其建筑施工公司从此前单项目管理，变为多项目管理工作，同步管理难度也随之增多；对此本文就大型建筑施工公司多项目管理，结合管理风险以及评价等方面进行分析，并提出有关看法，但愿对于公司项目管理起到借鉴作用。 核心词：大型建筑施工公司；多项目管理 前言： 多项目管理对于大型建筑施工公司来说，不但是一项挑战，也是增进公司管理成功基本和标志；要想更好衡量工程进度、建筑资源、施工工艺与投资效益之间关系，就要坚持原则、单多项目管理差距以及多项目管理特点等进行分析，从而建立一套完善管理筹划，再加以实行工程中不断完善和补充，使其多项目管理方案更加优化和国际化。 一、多项目管理定义 1.多项目管理概念 单项目管理在理论研究和实践摸索上，都已经磨练了一段很长发展空间，摸索体系和经验积累已经达到了相对完善地步。相对与老式项目管理而言，多项目管理是一种新研究领域，这方面研究还在不断丰富和发展，多项目管理内涵和外延也得以不断充实。多项目管理是一组项目组合，并在将来方略中担任一种轴心角色。 2.多项目管理类型 2.1项目群管理 项目群是指通过协调统一管理以便获取单独管理时无法获得效益和控制一组互相联系项目。项目群中项目需要共享组织资源，需要进行项目之间资源调配。项目群管理是指为了实现组织战略目的和利益，而对一组项目进行统一协调管理。项目群管理需要运用知识和资源，来界定、筹划、执行和汇总客户复杂项目各个方面， 2.2项目组合管理 解释项目组合管理含义，一方面要看什么是项目组合，老式对项目组合定义为即组合是项目和或项目群以及其她工作聚合在一起，通过有效管理以满足业务战略目的。而项目组合管理是对项目组合有效管理，PMI对组合管理定义为即项目组合管理是指在可运用资源和公司战略筹划指引下，进行各种项目或项目群投资选取和支持。项目组合管理是通过项目评价选取、多项目组合优化，保证项目符合公司战略目的，从而实现公司收益最大化。 2.3项目成组管理 项目成组管理是对人为定义一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同目的服务，但项目间具备一定相似性，在技术解决方案、任务运作流程和项目规模等方面大体相似，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。为了更有效地运用资源，迅速完毕任务，项目成组管理不必像项目群那样正规化地运作和管理，可以事先开发出一套可以公用小项目管理模板和运作规范，然后将这些小项目成组，通过集体配备资源，使用公用原则模板来实现多项目管理是更有效途径。项目成组管理比较适合于单个职能部门内部多项目管理。 二、单多项目管理区别 多项目管理更侧重于组织战略，通过对各种项目协调统一管理来实现组织总体战略目的，而普通项目管理注重项目自身筹划、执行及控制并提交合格最后项目交付物。 1.单项目管理在进行项目选取时，只结合单个项目获利性、技术可行性；而多项目管理还规定从组织整体角度出发，结合单个项目对其她正在进行项目影响，以及实行期间资源可获取性。 2.在安排项目进度筹划时，单项目管理把资源以为是专有，资源不具备可调动性；在多项目管理发生资源冲突时，需要在各种项目之间合理地调动资源，减少资源冲突限度。 3.在进行组织内信息流动时，单个项目不需要和其她项目互换信息、共享知识；而多项目管理与单项目管理不同，项目管理任何流程都需要结合各个项目之间互换各种信息，解决好各项目之间知识共享问题。因而，如果仅仅用单项目管理办法来管理各种项目，经常会导致需求分析不明、筹划控制不力、人才缺少、组织内部冲突等各种矛盾，使得组织失去应有活力，而项目管理自身也失去意义。关于研究报告表白，大多数经理都以为两个或者三个项目同步进行，效率会更高。而老式项目管理是为管理单个项目而设计，面对是特定项目，而多项目管理是基于整个组织范畴目和任务。 三、多项目管理特性 1.方略性 组织范畴内项目管理是公司战略体现，多项目管理必要站在决策层面对组织中所有项目进行评估、筹划、执行与控制。普通项目管理则是站在执行层面进行项目管理。大型建筑施工公司多项目管理是依照公司发展战略方向，结合公司当前总体状况，实现资源在公司内部高效配备，使公司各个项目管理在统平台上进行，通过规范化管理协调一致达到公司总体目的。 2.逐次性 多项目管理是在公司不同层次上对组织内各种项目进行管理活动，涉及项目群管理和项目组合管理，具备层次性；多项目管理能依照随公司内外部环境变化而变化战略目的、需求和特性变化等，及时对项目进行调节，解决项目间资源、效益等互相影响，这是普通项目管理所不能解决。多项目管理是从公司层面角度出发对各种项目管理，其管理目的是公司战略体现。大型施工建筑公司所有项目都是为实现公司战略而展开。 3.系统性 多项目管理将组织内所有项目当作一种系统来对它们进行综合管理，跳出了项目管理以“单个项目”为管理对象限制；体当前两方面：功能系统性和对象系统性。前者重要指系统了战略管理、项目管理、资源管理以及其她部门管理或职能化管理内容，后者体当前项目数量上，由单一变为各种。 四、多项目管理应遵循原则 1.突出总体效益原则 各种项目之中，每个项目时间急迫性、资源需求量、项目施工难度以及项目赚钱性是不尽相似，项目实行过程中资源调配和实行优先权是不同。在多项目管理中，要遵循重点突出总体效益原则，在保证重点工程顺利实行基本上，对其她工程合理安排。 2.设备齐全原则 设备齐全原则包括两方面内容，一是硬件设施保证，二是组织构造保证。硬件设施方面，施工公司内项目往往分散在不同地点，或不同都市，或不同国家，因而，对公司内多项目管理应结合充分运用远程数据通信方式。在组织构造方面，应设立项目办公室。项目办公室可以保证职能经理和基本办法。 总结： 综上所述，大型建筑施工公司对于工程多项目管理工作，首要得先理解公司内部管理实力，经济基本以及管理设备等，从而恰当选取多项目进行管理，并且运用以往单项目管理经验，将多项目划分各种单项目进行管理，从而有筹划实行各个单项目管理方案，最后在多项目管理过程中总结经验，奠定一种良好多项目管理原则，从而有效地增进国家建筑工程事业发展。 参照文献： 1安建民.大型建筑施工公司多项目管理研究D.武汉理工大学，. 2范秀丽.大型施工公司多项目管理信息系统研究D.东北林业大学，. 3相福磊.基于核心链建筑施工公司多项目进度管理研究D.重庆大学，. 4张彩明.建筑施工公司基于战略发展多项目管理研究D.天津大学，. 5刘凯.建筑施工公司多项目资源管理研究D.西安建筑科技大学，.