集团公司集中式财务管理信息化系统方案介绍样本.doc

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某集团企业信息化现实状况某集团企业是中国西部少数民族地域制造型高新技术企业，主营业务集中在制药、保健品和化妆品行业。企业领导高瞻远瞩，对企业信息化建设投入了极大关注，立即提出了管理信息系统建设问题，并给予高度重视。对经过管理信息系统实施改善企业管理基础，提升企业管理水平寄予很大期望。对于集团企业而言，财务信息时效性和正确性是最基础要求。某集团企业下属企业比较多，地理位置分布比较分散，大部份下属分子企业并未建立起自己管理信息化系统，还依靠于手工核实、统计，集团对下属分子企业财务数据、业务数据不能立即有效管理控制，为了能统一规范，使整个集团管理高效运行，要求在充足考虑到集团现实状况，从集团角度出发对各企业应用软件系统统一平台；而不至于因企业多、地域分布分散原因失于控制，下属企业财务信息上报迟缓，数据提供困难，实时监控无法实现。集团假如不能立即处理财务信息时效性和正确性问题，对于体制创新落实和集团发展全部是十分不利。现在，该企业正处于一个快速发展时期，利用现代信息技术来装备企业管理是处理很多管理问题有效方法之一。引进基于信息处理技术及优异管理思想为一体ERP系统成为企业管理层共识和当务之急。同时，这也是客观环境对企业要求。二、某集团企业财务管理问题诊疗1、资金管理松散经调查发觉，该集团企业在资金管理上存在着方法落后、手段欠缺问题。下属企业多头开户现象比较普遍，资金管理不严，体外循环现象无法避免，投资随意性大、有沉淀现象、周转慢、使用效率不高问题日益显露。比如：集团各下属企业中有账面可能存在多出资金，而有却急需资金；还有甚至并不存在显著资金不足或完全有能力从银行贷款，但出于其它目标，一味向集团要钱，而集团只凭定时汇报或报表，极难正确、立即掌握下属企业实际资金存量、占用情况、周转效率、流动比、速动比、应收应付帐款等信息，这种情况发生不仅使资金不能统筹使用，无形中增加了集团资金运作负担和经营风险，影响集团整体利益发挥，同时也易使集团对下属企业管理粗放化，对集团整体利益发挥和快速发展全部是极大障碍。资金管理方面需要从下属企业类型和手段两个方面出发：首先在集团关键层企业内部建立、健全集团资金集中管理模式（强化结算中心职能），在集团半紧密和松散层企业内部建立资金计划和资金预算体系；其次“硬化”资金管理手段（使用过程中控制及事后考评和分析）。2、预算管理困难从调查结果来看，某集团企业因为现在还未建立统一财务管理体系，整体预算还处于简单化“拍脑袋”方法。财务预算工作对每个企业全部是很关键，在现代企业财务管理中，把没有预算或预算失控财务管理看成是粗放、低效财务管理。但对于大多数单位在手工方法下预算管理有很多问题是无法处理，尤其是对于集团这么多元化、进行预算管理，首先要处理多行业预算体系融合问题。因为是集团属于在主业经营为主下综合业务型集团，所以“怎样处理不一样行业预算差异同集团统一预算体系之间矛盾？”成为首要问题。其次，要处理财务预算自上而下落实实施和实时监控（关键在于预算实施过程中控制）问题。1）集团同下属企业预算关注点不一样集团关心和需要控制投资项目和财务数据同下属企业是不一样，作为某个具体下属企业常常出于局部管理需要建立预算管理数据难以被集团所使用，所以集团预算体系建立必需是在从上而下层层分解和逐步细化基础上。2）集团同下属企业预算控制力度和范围不一样下属企业需要依据集团下达预算数据层层进行细化和分解，比如：集团想控制某下属企业销售费用总额，而该下属企业则需要将费用总额分解到具体招待费、差旅费、通讯费等费用项目上，然后细化到每个销售部门、每项费用、每个月预算是多少。3）数据提供困难，实时监控无法实现因为在手工管理方法下提供每个预算项目标完成数据全部是十分困难，实效性不高而且无法避免存在误差，即使分析出来也是滞后，无法做到实时控制。在现行预算控制上很大程度上要靠人治，人为参与使预算管理随意性大，难以使管理“硬化”。再者，预算数据汇总分析问题。进行预算管理目标和价值在于服务于管理，只有全部下属企业多种预算数据只有汇总在一起，进行预算数同完成数、预算同比和环比、各下属企业预算差异对比等多种分析才是有价值。对于某集团而言，怎样将全部下属企业数据在统一标准下方便快捷汇总起来，进行多种预算分析也是手工方法下无法实现，必需依靠一套信息系统支持，建立标准预算指标体系和控制体系。3、集团监管力度立即效性不足调查还发觉，某集团在资金流向和资金控制上存在着一定程度脱节情况，集团难以立即掌握各下属企业财务资金变动情况，单纯资产监管模式或报表利润指标考评模式已经无法适应管理需要，资金管理有章无序，存在体外循环现象。在无法建立有效集团预算体系下，事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场问题，这将给集团财务管理带来一定困难和风险。除了资金使用监管问题之外，该集团对于下属企业财务管理往往采取“黑箱”方法，即只能看到年初和年末、月初和月末、早期投入和末期产出，无法综观全过程，极难实时掌握下属企业财务情况（比如其下属某子企业收入仅700万，不过现在要支出735万，对这种情况缺乏控制手段，无法实现事中预警），审计再严，也只是事后管理方法，采取经营指标和利润考评管理方法也是一个事后管理方法。经营考评、任期考评和和此相关干部任免，含有一定威慑力，但不可能替换财务管理。在市场经济下，某集团企业将拓展国际市场，也越来越迫切要求财务管理系统为企业管理和决议提供立即、正确、全方面信息。4、财务信息正确性不高调查表明，现在条件下，集团各下属企业财务人员因为受到内部控制、部门利益和业务能力局限等影响，常会造成会计核实不准，报表不真实，有时合并会计报表掩盖了下属企业实际经营情况，账物不符、造假账问题不一样程度存在。因为该集团常常不能立即处理财务信息时效性和正确性问题，对于体制创新落实和集团发展十分不利。作为集团，不能单看下属企业账面利润情况，还要看应收应付账款情况，不良资产情况，折旧提取和费用分摊情况，期早期末库存情况等。5、信息孤岛现象严重即使某集团企业所属部分子企业信息化工作（尤其是会计电算化）起步比较早，但因为缺乏统一计划，使用财务软件各不相同，集团难以经过汇总子企业财务数据进行分析和管理，形成了一个个信息孤岛。其次很多财务软件关键功效和定位是帮助企业实现会计电算化，以替换手工核实为目标，不能适应财务工作从核实到管理再到决议需要，更无法适应集团企业财务管理要求，伴随集团企业规模扩展和管理等级提升，集团企业对信息管理系统需求越来越强烈，同软件功效之间矛盾日益突出。另外，在该集团各下属企业内部，也一样存在着信息孤岛。业务处理系统中数据无法流入到财务软件中进行核实，即系统间不能无缝联接，财务核实人员需要依据大量业务单据整理后结果制作凭证，首先加重了财务人员手工工作，其次业务处理核实过程延缓也降低了数据正确性和时效性。同时，也常出现不一样部门从不一样角度采集同类数据存在差距问题。再有，有些企业领导看不懂财务报表，不知道各类财务数据之间关联性和相互影响，仍然习惯于粗放式、宏观式管理和决议方法。使财务信息从作用和意义上变成了“孤岛”。其实，建立财务信息系统和庞大财务基础数据库关键意义，不是要求企业领导非要看懂财务报表，而是为企业领导管理、决议提供最大程度财务信息支撑。领导决议信息需求是多样化、时效化，要调整工资，光看资产负债表、损益表是没有用；要投资或融资，只知帐面资金情况也是片面；不进行专门数据处理，是极难知道当月实际资金到帐情况。6、对内对外信息披露迟缓某集团企业作为拥有多家企业、多元化发展较大型集团，对信息披露要求是相当严格和立即。在集团内部各下属企业之间往来业务频繁、内部交易量大，因为地域分散、入账不立即等问题难以立即对账，信息不能立即汇总核销，极大影响了对外关联交易披露和合并报表抵消工作。现在，该集团每个下属企业报表编制需要一两周，汇总到集团进行合并处理后往往需要近30天时间，信息披露迟缓。在子企业同集团之间、子企业同关联单位之间关联交易需要披露，年底多种会计报表需要审计和披露。这些全部是集团企业必需面对和处理问题，必需借助财务信息系统提升信息披露和合并报表质量和速度。信息披露其次在内部信息披露上，对于集团内部而言，对于财务工作要求已经不单纯是进行核实和对外提供报表，更多是期望经过财务信息分析和立即披露对管理和决议提供依据和帮助。比如：在一个集团老总想查阅一些数据，财务总会动员了全部财务人员忙碌三天才整理出来，等费了九牛二虎之力报到老总面前时候，老总已经不需要了。三、集团财务管理信息化处理方案1、某集团企业信息化立足点集团层次信息化是有别于单体企业。关键原因在于二者之间运作对象和关注点不一样。1）运作对象不一样：单体企业运作是“产品”；而集团企业运作是“企业”；2）关注点不一样：单体企业关注具体业务信息自动生产和集成、业务自动控制和管理、价值链上物流、资金流情况等；集团企业关注支持决议信息提取和模型设计，多种业务系统信息方便提取和集成、关键预算控制及报表汇总合并等。当一个集团企业目标是利润最大化时，尤其是跨行业、跨地域经营集团企业，集团管理（为股东最大经济利益）必需，也不得不从管实物转向管理信息，管资金流向和控制资金运作成本。2、集团管理模式转变战略导向型应用中常常依据集团用户不一样，把集团企业分为四种类型，分别是财务导向型、战略导向型、操作导向型和资产导向型。集团总部可依据下属单位所处行业特点、管理能力、和战略关键性采取不一样管理方法。不过在不一样类型集团中管理目标和总部职能又各有侧重互不相同。某集团企业正在向战略导向型进行转换，伴伴随金融资本运作，集团越发成为跨行业、多元化经营企业集团。在战略导向型集团内本身没有具体业务，实现了集团企业战略决议权同子企业经营决议权分离。分权将有利于集团高层管理者集中精力于集团未来长久发展战略性决议，集团将战略决议权、投资融资权、人事权、资金调度权、资产管理权等进行集中管理。在战略导向型集团企业内，集团总部面对下级单位是服务角色，这种服务范围包含：资金运筹、资产盘活、日常管理指导、技术指导、行政管理、和创建品牌、维护品牌。 图1集团企业四种类型及其特点3、管理整体计划1）避免信息孤岛因为集团站在全局角度来看待信息化，所以整体计划关键性愈加突出。整体计划首要处理就是信息孤岛问题。不一样单位选择软件不一样会造成信息孤岛；在股份企业内部不一样软件（财务核实同物流管理）之间假如不能进行有效数据共享和交互就会造成信息孤岛。2）打好信息化基础正如“万丈高楼起于基础”一样，进行整体计划时要尤其注意信息化“地基”搭建，要在股份企业内部建设统一硬件和网络平台，和上面数据库系统和操作系统。而这一部分轻易忽略就是标准化和规范化工作，假如忽略该步骤或敷衍了事话，相信您“信息化大厦”不是“爱菲尔铁塔”就是“豆腐渣”工程。3）信息化实现在“地基”基础上建设应用系统，面向该集团企业关键有财务核实、报表分析、报表汇总合并、物流管理、销售及分销、信息情报管理。4）信息化决议支持集团财务管理就是让集团管理层能正确地掌握集团所处财务状态或地位，同时满足对市场反应速度和降低运行成本要求。管理软件是用来帮助实现上述目标二大种工具。中国较通行集团财务管理信息化ERP软件关键有浪潮通软、用友、金蝶等产品，市场反应很好。 图2某集团企业“信息化大厦”结4、某集团财务管理信息化应用处理方案分析针对前述某集团财务管理面临5大问题进行剖析，不难发觉其所产生关键原因无非有以下两点：一是现在缺乏集中管理体制伴随最近几年集团快速发展和扩张，过去分权管理模式已显著不适应扁平化集中管理要求，企业内部管理对集权和分权度把握不够，集团内部难以形成含有高度集中权威管理指挥系统，缺乏统一规章制度。为此应考虑采取集中管理模式，集中不等于集权，集中是要为集团企业建立一个管理体系和机制，形象说就是在集团内部制订好游戏规则（标准体系基础上业务步骤和业务规范），放权给下属单位，放权同时强化监管职能和力度，要能够实时而全方面了解下属单位真实运行情况。二是现有管理手段和方法不能适应集团高速发展需要现在集团采取传统管理手段和方法已不适应现在企业管理模式变革，控制不力，传输不畅，集团内部数据信息形成一个个封闭信息孤岛，数据流动不畅，利用价值低。无法实现集团集中管理，还缺乏有效手段来实施监督和控制。第一个问题是管理体制问题，需要经过体制创新等一系列方法和改革来调整，建立现代企业管理制度，必需时候需要引入管理咨询；而第二个问题是手段、工具问题，需要进行信息化建设来根本克服。经过在集团内部建立：统一财务制度、核实标准和多种规范制度；统一集团财务管理应用软件，经过计算机网络手段实现事前计划、事中控制和事后分析来根本处理以上两个问题。从而能够实现：打破传统分散式财务管理模式，顺应企业财务管理集约化趋势；多成本中心、多利润中心管理，理顺企业组织机构权责关系；强化预算管理和财务控制体系，有效控制及管理下级单位运行。从而适应集团集中化、扁平化发展趋势，实现统一集团财务管理。图3某集团企业信息化系统“整体计划，分步实施”示意图5、某集团企业管理信息化系统“总体计划、分步实施”某企业作为集团型企业，所以整个企业ERP系统必需要进行“整体计划”，必需要计划企业未来几年长久目标，这么才能真正实现ERP项目标效益。各部门、分子企业在进行局部实施时候要有一个整体观念，要能够服从整体需要。同时，进行了整体计划以后，才能避免集团内各部门、分子企业出现数据不一致情况，为下一步数据汇总和分析奠定基础。另外，进行整体计划还能够降低整个系统投资，避免资源浪费。“整体计划，分步实施”，最大程度地避免投资风险和降低投资，边改善边提升，边投资边受益，管理实现从低级到高级平滑过渡。6、应用处理方案集中式集团企业财务管理模式1）总体方案路线：（1）建立适用集团管理预算体系（2）建立通畅报表汇总合并步骤（3）经过综合查询，强化集团监管（4）建立集团财务信息标准化体系（5）经过WEB浏览器能够查询下级单位财务数据（6）经过中央备份功效，将下级单位数据进行备份，统一管理和查询（7）经过报表汇总和报表合并，抵消内部交易，反应集团整体情况（8）经过综合查询，能够实现实时跨帐套读取数据，进行分析2）统一应用软件平台 某企业集团总部 成本中心（独立帐套） 利润中心（独立帐套） 其 其它中心（独立帐套） 合并报帐 报表汇总/合并会计核实报表管理财务分析预算控制 中央控制 预算汇总 中央备份 （中心） 浏览器会计核实报表管理财务分析预算控制 财务核实报表管理财务分析预算控制中央备份（远端） WEB财务 WEB财务中央备份（远端） WEB财务中央备份（远端） 结算中心 综合查询 从某集团企业发展角度来看，经过统一，不仅能够使信息流动通畅无阻，又能够理顺集团企业管理步骤，达成系统建设最终目标。在这种方法下能够经过建立集团企业财务管理体系，对所属企业进行有效事前计划、事中控制、事后分析；能够随时综合分析股份企业所属企业多种信息，动态反应集团企业经营状态，为决议分析提供依据。 图4某集团企业信息化系统结3）信息集中和数据分布某集团下属各分子企业作为独立成本中心和利润中心实施独立核实，集团企业对各分子企业业务、产品和用户信息快速取得是决议关键要素，在今天充满活力市场环境中寻求支持业务决议信息，很多集团企业发觉，并非是没有数据，而是没有信息。怎样从分布于各地分子企业堆积如山数据中寻求集团企业所需信息，这将依靠于数据仓库，将各分子企业数据能过上报总部集中，随时查阅、分析,支持决议信息依据。4）目前提议管理模式某集团企业及各下属企业在地域上分布在全国各地范围内，而且各单位含有独立运作模式，从应用软件角度进行分析，数据库适合于采取分布式管理模式。这么各单位以独立账套运行各自财务管理系统，较适合于现在管理水平和运作模式。为了发挥集团企业优势，管理总部需要较为立即地了解和掌握各企业信息资源，这么能够采取信息集中方案，即在管理总部建立大容量数据仓库，定时将各单位信息搜集上来集中存放，这么集团企业既能够随时调阅使用，提升了信息使用效率，又在总部为各单位建立了一套数据备份，提升了安全性。更为关键是，这种模式为以后数据仓库应用奠定了基础。数据分布和信息集中： 传送数据总部：接收下属分子企业数据，导入 数据挖掘 总部下属企业 数据仓库 DBMS DBMS DBMS 财务部：集团财务 合并报表 预算汇总分子企业数据库 业务管理部门：销售管理 物流管理决议机构：决议信息支持财务管理，预算管理物流进销存管理综合统计和分析经理查询 下属各分、子企业经过MODEM、电话线、网络等手段，将数据传送到管理总部图5某集团企业数据及信息传输路线 覆盖全区及中国分子企业；以各分子企业为成本中心和利润中心；定时将所发生财务数据、业务数据经过电话、网络等手段传送管理总部，达成立即了解信息和监控作用。图6某集团企业分子企业中国业务覆盖图5）统一平台，业务步骤整合效果在手工处理阶段，限于客观条件制约，大家只能依据职能划分部门，各部门和其它部门之间交流通常依靠手工资料，制约了大家交流主动性，而且因为手工资料存在，使各部门进行信息加工时反复劳动增多，严重影响了管理水平深入提升。现在市面上很多企业管理软件（比如著名浪潮通软ERP系统）是面向工作流设计，克服了前述缺点，确保不会因为具体工作是在哪个部门完成而对应用软件有什么影响，实现财务和业务一体化处理，避免部门之间信息孤岛及反复劳动，实现数据充足共享，这就为提升信息资源利用率打下了坚实基础。这么做另一个好处则是并不因为部门职能改变而重新结构应用系统构架。 图7某集团企业业务步骤整合效果示意图6）系统运行环境选择（1）单机环境【软件环境】操作系统：汉字WINDOWS95/98/XP、WINGDOWSNT数据库系统：SYBASESQLANYWHERE5.5及以上版本、ASA7.0【硬件环境】CPUPII350，内存64M，硬盘2G，显示模式1024768（2）网络环境【软件环境】服务器操作系统：WINGDOWSNT、UNIX、NOVEIINETWARE、LINUX数据库系统：SYBASE、MSSQLSERVER、ORACLE、ASA7.0、DB2用户机操作系统：汉字WINDOWS95/98/XP、WINGDOWSNT【硬件环境】服务器CPU选PII450，内存选128M，硬盘选6G，用户机CPU选PII350，内存选64M，硬盘选2G，显示模式1024768。