银行报告职位评价方案规划样本.doc

XX银行XX分行职位评价方案（讨论稿）
一、概述（略）
二、职位评价标准
1、评价是职位而不是现在在这个职位上工作人。
2、在实际评价前必需对评价委员会组员进行培训，以求达成对各项原因一致了解，避免在实际评价中对意思了解偏差。
3、评价是职位等级分数，而不是该职位最终工资数。
4、参与职位评价委员必需独立地对各个职位进行评价，绝对不许可相互串联，协商打分。
5、对于职位评价结果立即反馈到评价委员会组员，方便她们了解某职位评价情况、产生偏差原因和其它组员观念，以调整自己思绪，加深对评价表表中各项要素了解。
6、为了确保结果立即反馈，数据处理应和评价委员会工作同时运行，使评价工作提升效率。
7、职位评价评价结果在一定时间内处于保密状态。
8、在职位评价时，参与评价工作人员和原来工作临时隔离，以提升职位评价效果。
三、评价程序
职位评价分两个阶段实施。第一阶段是在部门、支行内部进行初步评价（为第二阶段评价提供参考）；第二阶段是由分行职位评价委员会进行评价（参考第一阶段评价结果，从全局角度进行平衡和再评价）；分行行长室依据第二阶段评价结果进行审定。各阶段评价程序以下。
（一）部门或支行范围内评价：
各部门（支行）由职员或职员代表、科长、处长对内部职位进行评价。要求参与评价人员在进行评价时站在第三方立场上公正地进行评价。因为实施全员竞聘上岗制度后，你所评价职位可能是她人来做。评价方法采取排序法，排序结果由处长签字后交分行职位评价委员会。
　　（二）分行职位评价委员会评价
采取电子表决方法，将全部职位排列排列在一起，将评分表和评分原因定义提交给参与评价人员，参与评价人员在评分系统中输入自己评价结果，评分系统实时统计分析评价结果，并将统计结果投影在会议室屏幕上（同时反应至参与评价人员计算机上），然后每个评委将自己评价结果和总体统计结果差异作出解释，在进行充足讨论和交换意见后，再次进行评价
（三）评价结果在相关范围内公布并征集意见，激励约束机制改革项目工作小组汇总形成汇报
（四）分行行长室讨论、审核、审定评价结果
（五）支持需求
⒈信息科技部开发评分程序，该程序可完成以下功效：
　　①依据评价层次不一样，根据决议人（职员、科长、处长、评价委员会）操作显示职位说明书；
　　②每一职位评价结果进行统计和分析；（统计分析技术？去掉最高分、最低分？方差控制标准？）
③自动打印最终评价结果和汇总表
⒉成立分行职位评价委员会集中封闭评价
（六）应关键做好步骤
职位评价具体步骤图所表示，应关键做好以下关键步骤：
1、评价委员会组建
评价委员会是职位评价工作主体，部门内部评价是为职位委员会评价提供参考点。委员会委员素质和组成情况直接影响职位评价工作质量。职位评价委员必需能够客观地看问题，这是衡量职位评价工作好坏关键指标。职位评价委员必需对整个企业职位有较为全方面了解，在群众中有一定影响力，只有这么才能使最终评价结果含有权威性，组员组成应对工作性质和职能划分显著不一样情况有所反应，同时合适考虑基层工作人员（职员代表）。
2、评价原因表设计及对各项指标了解
评价委员会组员对评价表各项指标了解差异，会直接影响职位评价质量，所以必需和委员就具体指标进行充足讨论，以取得充足共识。
3、“游戏规则”确实定
职位评价中，委员对各个职位各项评价指标了解是不一样，所以误差存在是肯定，必需事先确定一个明确方差值作为标准，评价结果方差低于这个标准即认为经过，如高于方差，如平均分合理，则不予讨论，不然给予讨论和重新打分。
4、基准职位选定
基准职位选定是做好职位评价工作另一个关键。分行职位繁多，工作性质和工作内容很不一样，可经过选定基准职位为评价提供一个参考系。基准职位经过职位评价委员会共同讨论后集体确定
5、评价之前职位介绍
在职位评价前一起阅读职位说明书，必需时人事教育处作职位介绍（职位介绍时间、内容有要求，职位评价委员会主席对介绍过程进行控制）。
6、需要注意细节
保密和后勤保障工作

组建职位评价委员会
准备阶段
清理职位，列出职位名称目录

↓↓
打印职位说明书
↓↓
评价前准备工作
↓↓
对评价人员进行培训
培训阶段
和评价委员会组员讨论评价表原因设计和权重分配

↓↓
和评价委员会组员讨论基准职位选择
↓↓
对评价委员会组员进行培训，并对基准职位中一个职位进行试打分和分析结果
↓↓
和评价委员会组员共同确定对结果评判标准
↓↓
评价结果数据处理
评价阶段
以部门为单位依次对各部门职位进行评价

↓↓

评价前，人事教育处介绍该部门内各职位基础情况

↓↓

对部门内职位进行评价
→↓

←
↓↓
对已经进行评价职位数据处理结果进行讨论
↓↓

完成一个部门后，对该部门职位评价结果进行排序

↓↓

进行下一个部门评价

↓↓

总结阶段
完成全部职位评价后，对全部职位进行排序，评价委员会讨论结果
↓↓
对其中普遍认为不合理部分职位重新进行评价
↓↓
完成全部职位评价工作
↓↓
公布职位评价结果

四、评价工具
（一）得分—原因表
评价要素
权重
细目
细目权重

知识技能
25%
学历要求
15%

专业理论知识精专程度
15%

所需知识广度
15%

工作经验要求
15%

文字能力要求
15%

语言和表示能力要求
10%

技能要求
15%

能力要求
20%
协调能力要求
20%

组织协调能力要求
25%

分析思维能力要求
25%

业务、管理创新能力要求
15%

责任和贡献
40%
指导监督责任
10%

人力资源管理责任
10%

决议责任
50%

工作结果责任
10%

工作犯错后果
20%

工作强度和
10%
工作复杂度和难易程度
45%

工作负荷程度和工时利用程度
35%

工作环境开放程度
20%

特殊原因
5%
市场原因
100%

（二）要素解释和定义
1、知识技能要求
原因1：学历要求
定义：指顺利推行工作职责所要求最低学历要求，判定基准按相当于正规教育水平
等级1：高中或中专
等级2：大学专科
等级3：大学本科
等级4：硕士以上
原因2：专业理论知识精专程度
定义：指在顺利推行工作职责时，对职位相关理论专业知识精专程度要求
等级1：了解和职位相关理论知识
等级2：熟练掌握和职位相关理论知识
等级3：熟练掌握、利用和职位相关理论知识，处理职位相关疑难问题
原因3：所需知识广度
定义：指在顺利推行工作职责时，需要使用多个学科、多个专业领域知识。判定基准在广博，不在精深
等级1：偶然使用其它学科知识
等级2：较频繁地使用其它学科通常知识
等级3：频繁综合使用其它学科知识
等级4：职位要求常常变换知识领域
原因4：工作经验要求
定义：指工作达成基础要求后，还必需随经验不停积累才能掌握技巧。判定基准是掌握技巧所需花费时间
等级1：不需要
等级2：3个月之内
等级3：3-6个月
等级4：6-12个月
等级5：1-2年
等级6：2-5年
等级7：5-8年
等级8：8年以上
原因5：文字能力要求
定义：指工作中所需要实际文字能力要求
等级1：不需处理文字材料
等级2：常需撰写便条、通常通知、备忘录、简报
等级3：常需撰写汇报、汇报文件、总结（非个人）
等级4：需撰写全行性文件或研究汇报
等级5：需拟协议或法律文件
原因8：表示能力和语言掌握要求
定义：汉字进行口头交流和外语能力要求
等级1：工作中口头交流不够频繁，对口头交流能力要求不高，无外语能力要求
等级2：工作中口头交流频繁，需很好口头表示能力，需掌握柜面英语，工作中偶用英语等外语
等级3：很好语言表示能力，英语水平较高，工作中使用外语机会较多
原因9：银行相关技能要求
定义：指工作中所需操作技能要求
等级1：银行相关技能和工作基础无关联
等级2：银行相关技能和工作关联性通常
等级3：银行相关技能和工作高度关联
2、能力要求
原因1：人际沟通能力
定义：指在正常工作中，和各方面人打交道，保持合适关系，以确保负担工作顺利进行能力
等级1：工作中仅和本部门同事协调
等级2：工作中和本部门、其它部门职员协调或和柜面用户或和银行供给商打交道，协调属于常规性
等级3：工作中和其它部门责任人发生联络或和目标用户或和政府部门发生联络，协调是较为广泛，协调不利会在一定范围产生不利影响
等级4：工作中和各部门责任人联络亲密。协调频繁或和目标用户、政府部门联络广泛亲密，联络或协调问题包含重大问题、关键决议，协调不利会对本行产生关键影响

原因2：组织协调能力要求
定义：工作中依据目标作出计划，并以合适方法利用和调用多种资源达成目标能力要求
等级1：工作中无须组织协调
等级2：工作中负担一定组织协调职责，范围仅限于分理处（储蓄所）或科内或专业条线
等级3：组织协调范围为分行部门和专业条线
等级4：组织协调范围为管辖支行全行
等级5：组织协调范围为分行全辖
原因3：分析思维能力要求
定义：以系统逻辑思维了解、分析和处理问题能力要求
等级1：工作中包含问题较为简单，仅需通常分析思维能力
等级2：工作中包含问题较复杂，需要很好分析思维能力
等级3：工作中包含问题复杂，需要优异分析思维能力
等级4：工作中包含问题很复杂，需要高层次分析思维能力
原因4：业务、管理创新能力要求
定义：工作中发觉新事物、提出新见解、处理新问题能力要求
等级1：全部工作为程序化、规范化。无须创新
等级2：工作基础规范化，偶然需要创新
等级3：工作中时常需要创新
等级4：工作性质本身即为创新性
3、责任和影响程度
原因1：指导监督责任
定义：指在正常权力范围内所实施正式指导、监督责任。责任大小依据所监督、指导人员数量和层次进行判定
等级1：不指导、监督任何人
等级2：担任基层团体副职，帮助监督、指导基层职员
等级3：担任基层团体关键责任人，监督、指导本团体全体职员；或在分行机关管理部门任职，对辖内支行条线人员负担指导、监督责任
等级4：担任支行、部门副职（含助理），对分管工作负有指导、监督责任
等级5：担任支行、部门正职（含主持工作副职），对负担工作负有全方面指导、监督责任
原因2：人力资源管理责任
定义：在工作中对人员选拔、使用、考评、工作分配和激励等含有权利和责任
等级1：对她人不负有些人力资源管理责任
等级2：仅对通常职员有工作分配、考评、激励责任
等级3：对通常职员含有选拔、聘用、管理责任
等级4：对科长以下人员有任免决议权
等级5：对中层干部有任免提议权限
原因3：决议责任
定义：指在正常工作中需要参与决议，其责任大小依据参与决议层次作为判定基准
等级1：工作中做出决定不会影响她人
等级2：工作中作出决定影响范围限于本科
等级3：工作中作出决定影响支行、部门或本专业条线
等级4：工作中需和多个部门责任人共同协商制订大决议，决议影响范围包含全行
等级5：参与最高层决议
原因4：工作结果贡献
定义：在工作不发生差错情况下，工作结果对整体经营管理目标影响程度
等级1：只对个人工作结果负责
等级2：需对自己所监督、指导工作结果负责
等级3：对分理处（储蓄所）或科工作结果负责
等级4：对整个部门（或支行）工作结果负责或对条线整体工作结果负责
等级5：对整个企业工作结果负责
原因5：工作中犯错后果
定义：工作犯错后果大小和对整体影响大小
等级1：工作犯错极易发觉和纠正
等级2：工作犯错能被发觉和纠正，立即处理后造成不良影响较小
等级3：工作犯错虽被发觉和纠正，但不良后果会显著感觉到
等级4：工作犯错后果较严重，损失较大
等级5：工作犯错会影响企业生存，且无法挽回
4、工作强度
原因1：工作复杂程度
定义：指在工作复杂程度和推行职责难易程度。判定基准依据所需要判定、分析、计划水平而定
等级1：简单、独立工作，对她人影响很小
等级2：仅需简单指示即可完成工作，不需计划和独立判定
等级3：需进行专门训练才可胜任，大部分时间只需一个专业技能，需少许计划和独立判定
等级4：工作中需利用多个专业技能，常常做独立判定和计划，需相当高处理问题能力
等级5：工作要求高度判定力和计划性，要求主动适应不停改变环境和问题
原因2：工作负荷程度和工时利用程度
定义：指工作中负荷和工时利用程度
等级1：工作量较少
等级2：工作有时忙闲不均，但有规律性，但工时利用程度有限，工作总量显著不够
等级3：工作中虽忙闲不均，工时未完全得到利用，但忙时间较长，工作总量尚可
等级4：工作担心，工作负荷大，工时充足得到利用
原因3：工作环境
定义：指工作中工作环境舒适程度、开放程度和自由活动程度
等级1：工作场所为较舒适室内环境，工作环境较为开放，活动无严格限制
等级2：工作场所为较舒适室内环境，工作环境相对封闭（如分理处），工作时间不能外出
等级3：工作场所虽为室内环境，但封闭，不舒适，不能外出
等级4：大部分时间在室外工作
5、特殊原因
原因1：市场原因
定义：指相关职位在市场上紧缺程度
等级1：职位所需人员在市场上有充足起源
等级2：职位所需人员在市场上紧缺且该职位属于本行关键职位