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推进丰田生产方法学习手册福田汽车潍坊模具厂10月一、 序言丰田生产方法是相关生产系统设计和运做综合体系，它包含着“制造产品”思绪、“生产管理”思绪和“物流”思绪。它既是思想方面东西，更是实务方面东西。也就是说，丰田生产方法既是在设计、编制、运作生产、管理、物流等方面很有用普遍思想体系，又是为了实现它而进行研究、实践并验证其有效性很多实务要素技术组成实际系统。它包含硬件和软件两个方面。所以，生产系统设计人员、生产管理人员、生产现场监督人员和生产系统研究人员，全部有必需学习一次丰田生产方法。丰田生产方法，是以丰田汽车企业已故大野耐一先生为中心，从长久时间中开发并体系化方法。其中落实一直课题是：使第一次世界以后日本汽车工业所担负使命，也就是以小小日本中国市场为对象“多品种小批量生产”成为相对于欧美“大量生产”有竞争力生产方法。其目标要经过从企业中根本排除全部浪费和提升生产效率来实现。丰田生产方法认为一切浪费根源在于库存，库存存在于从原材料、零部件供给到产品销售全部步骤。为了降低、消除这些库存，即使有必需“在必需时候，仅按必需数量”供给或生产“必需物品”，不过经济地（以低廉成本）实现它却不是轻而易举。为了实现它，要求在缩短作业转换时间、开发小型设备这么硬件；看板方法等明确必需品种、数量、时期信息系统：生产计划、日程计划管理技术三个方面狠下功夫。这也是称丰田生产方法是一个综合体系理由。“在必需时候，仅按必需数量”经济地供给或生产“必需物品”生产方法被称为JIT（Just In Time）方法。JIT方法被认为含有和历来就有欧美生产方法迥然不一样丰田生产方法特色。在欧美，多把丰田生产方法称为“JIT方法”。不过一向JIT方法，只是支撑丰田生产方法两个支柱之一，而不是它全部。丰田生产方法比起理论分析来是在时间上、比起过程来是在实绩和效果上更含有强烈色彩东西。丰田生产方法诞生、发展在生产现场，它含有强烈实践特色。它不仅适合于企业管理理论者、企业经营者、管理人员、技术人员学习，一样也适合生产第一线班长和广大工人学习，这也恰好符合丰田企业“全员参与管理”理念。引进、吸收、借鉴丰田生产方法，能否坚持下去，能否取得应有效果，首先需要是企业领导者尤其是第一把手决心；第二要制订好引进中长久计划及年度实施计划；第三要建立起和之相对应企业内部组织；第四要搞好全员培训；第五要坚持支撑丰田生产方法“改善活动”；第六要首先完善企业基础管理；第七要时时把握企业本身实际情况。在这几点当中，最关键是企业领导者尤其是第一把手决心。引进、吸收、借鉴、实施丰田生产方法，决不是一个轻而易举事情，而且也决不是一朝一夕就能够办到事情。它不仅需要非凡胆识和气魄，需要持之以恒、锲而不舍顽强意志，更关键是要有真正革新意识。试想，假如把九成常规、已经习惯成自然生产计划方法、生产步骤、物资供给、设备布局、作业方法和营销策略完全改变过来，是多么艰苦，又会碰到来自方方面面多大阻力？为了企业生存和发展，为了使企业融入经济全球化大潮，为了在猛烈中国外市场竞争中争得一席之地，我们应该呼叫企业家们这种精神和胆识。二、丰田生产方法成功秘诀1、 超常规丰田生产方法现在丰田生产方法或按时生产方法在世界上被应用于实践之中。这是丰田生产方法全部含有按时生产思想不分国家和东西南北、不管各国发展阶段差异，不管过去和现在全部含有不朽价值佐证。而丰田生产方法也是不分企业规模和行业全部能够应用方法。所以说，即使丰田生产方法诞生于汽车制造行业，理所当然地对汽车制造业有直接指导性意义，不过该生产方法所含有理念、思绪和方法是企业管理领域带有普遍性东西，全部它肯定对通常制造业及乃至全部工业企业含有不可估量指导性作用。 2、 丰田生产方法中三位杰出人物1） 丰田佐吉：能够在故障发生时机器自动停止运转并引发觉场人员注意。这个标准对于丰田生产方法显得尤为关键。在丰田或其它采取丰田系统生产线上，这一特点是显而易见。2） 丰田喜一郎：每一道工序只是在下一道工序需要时候，才生产所需要种类和数量零部件。3） 大野耐一：生产是由后一条线需求驱动，利用看板在工序内和工序间传输信息，指导生产。大野耐一是将丰田生产方法化为完整框架过程中最大功臣。大野耐一是一个重视实践现场主义者。在她担任丰田自工副社长时，曾这么说过：“坐在生产管理部大房间一角座位上，比起在副社长室沉思冥想来，既能直接听到活生生经营信息，又能有一个好心情。”大野耐一总是爱在车间里走来走去，停下来向工人发问。她反复地就一个问题问“为何”，直到回复令她满意，被问到人也心里明白为止，连问五遍为何，每一遍全部更靠近问题实质，问完后问题症结所在就会昭然若揭。这是大野耐一一个思维方法。她说：“也能够说丰田生产方法也是靠积累和发扬丰田人反复五次为何，不停靠近科学态度而形成。”3、 为了降低成本消除一切浪费丰田生产方法最终目标是经过降低成本提升效率。为了实现利润，就必需降低成本。为了降低成本，就必需根本消除企业中一切浪费，也就是消除企业中全部不合理现象，实现“零浪费”。“降低一成浪费就等于增加一倍销售额“。企业当中存在着难以数计多种多样浪费。大野耐一把生产现场浪费归纳为以下七种：（1） 生产过剩浪费；（2） 停工等候浪费；（3） 搬运浪费；（4） 加工过程本身浪费；（5） 库存浪费；（6） 动作浪费；（7） 制造不良浪费。以上七种浪费，第一个浪费-生产过剩浪费是最大，最严重浪费，它包含两层含义：（1） 在要求时间内生产了过剩产品；（2） 另一个是比要求时间提前完成了生产任务。根据传统观念，提前完成任务是求之不得好事，但在丰田企业看来是万恶之源。她深入她把浪费分成四个层次：第一层次浪费是存在过剩生产能力即：多出设备、多出人员、多出库存；第二层次浪费是由第一层次浪费产生即生产多了或提前生产了；第三层次浪费是由第二层次浪费产生，即库存增加了，加大了资金占用，从而增加了利息支出；第四层次浪费是因为库存增加了,肯定要增加仓库面积，更多搬运工，更多运输设备，更多仓库管理人员等等 。降低制造过程中浪费应注意问题(1)、对于浪费没有方法是犯罪 A、没有确立正确思想； B、观察、分析、研究不够； C、不了解浪费本质是什么；D、不知道浪费后果危害； E、知道浪费不过没有对付手段； F、既不了解什么是浪费，又对阻止浪费没有对策，容忍浪费、放弃改善； G、对浪费教育培训不够； H、无能经营者、无能管理者占据关键位置。 (2)、生产过程中关键浪费现象 A、只考虑表面效率，没有考虑真正效率； B、用人多； C、工厂占地面积大； D、物品过多； E、投资过剩； F、工序间隔距离太多； G、搬运路线太长。 (3)、过剩就是过剩生产造成过剩库存，其结果就是物品停滞，从而影响到生产作业正常进行，就会造成多个浪费，这也是形成生产成本增加一个原因。 (4)、过剩生产、过剩库存和生产停滞不良影响，从而对工作带来不良反应，一个浪费会带来一个更大浪费。消除浪费6种方法：（1）、次序化；（2）、直线化；（3）、靠近化；（4）、直接化；（5）、小型化；（6）、同期化。消除浪费降低成本过程削减作业转换时间小集体进行改善活动尊重人格提升作业人员士气修订标准作业制订标准作业设备布局多能工小批量生产同时化生产线下一个流生产削减作业人员人数 作业人员人数弹性化（少人化）缩短生产过程时间自働化均衡生产质量确保看板方法全企业QC能够适应需求改变数量管理按时生产削减库存量低增加经济下利润增加经过根本排除浪费降低成本增大收益职能管理为了消除这些最基础浪费现象，丰田企业发明了“按时生产”（Just In Time）、“零库存”、“一个流生产”和给予设备以类似人“智能”“自働化”等优异生产管理手段。其中最著名是被称为丰田生产方法两大支柱“按时生产”和“自働化”。4、 按时生产按时生产就是：在需要时候，仅按所需要数量，生产所需要产品。用一句通俗词汇表示，就是“刚好立即”。按时化生产也可称作是“超市化生产”。是“从相反方向观察生产步骤”超常规思绪，根据这种思绪，依据市场订货信息，生产指令只下达成最终装配线，最终装配线上作业人员根据生产所需要数量，在需要时候到前工序去领取所需要零部件。接着前工序为了补充被领走零部件，只生产被领走那部分就能够了。假如从最终一个生产步骤开始，一步一步溯流而上，直至原材料准备部门，全企业和外协厂家每个生产步骤就全部连锁地同时运行起来。这就是超常规“拉动方法”。它和传统、同时向所用工序提出生产计划集中计划手段（押入方法）是不一样。实现按时生产所需要一个和之配套信息手段看板管理。看板通常是一张装在塑料袋里长方形卡片，上面具体记载着零部件名称、存放地点、领取或生产数量等信息。经过看板把生产线和生产线之间、总装厂和零部件之间和企业和数以百计外协厂家之间联络起来，形成一个自律运转按时生产系统。看板是使物料上线合理化关键手段，是实现“一个流”生产工具，同时也是约束线上生产和物管（仓库）、零部件采购乃至供给商体系工具。看板关键有两种类型，即领取看板和生产指示看板。首先，领取看板指示后工序应该领取物品种类和数量，其次和此相对应生产指示看板指示前工序应该生产物品种类和数量。看板功效（1）看板是作为“领取信息”、“搬运指示信息”、“生产指示信息”，它依据“什么时候、用什么方法、生产什么、生产多少，怎样搬运为好？”等信息来决定物品流动。（2）必需和现物一起运动（现物必需和看板一致） 不能进行多出生产。 了解生产优先次序。 现物管理简单明了。看板作用（1）生产、搬运指示信息；（2）控制生产过剩浪费；（3）目视管理工具；（4）工序、作业改善工具。按时化生产基础标准（1）依据市场需要决定生产节拍即用需要速度只生产需要数量，生产需要量是依据销售而变动。（2）后工序提取最终工序发出生产计划，后工序向前工序只领取使用部分，前工序只生产被领走部分。（3）让工序流动起来。让物品一个一个次序向下一个工序前进，象流水那样编制工序。5、 自働化“自働化”是和“按时生产”相并列丰田生产方法两大支柱之一。丰田生产方法中“自働化”不是通常意义上自动化（automation），丰田人把它称之为“带人字旁自働化”。自働化和自动化不一样自 働 化自 动 化有异常情况，机械自我判定，并停止操作员不切断开关，机械继续运转不生产不合格品。机械、工装无破损轻易发生不合格、故障机械因异常而停止，能够暴露问题用人工处理，极难做到不再发生能够做到节省人工不能深入节省人工“自働化”是预防产生不合格品装置，就是把预防在设备和生产线上大量产生不合格品手段安装到机械装置上。一是经过在设备上安装多种多样控制装置，使设备含有一旦出现异常，就自动停下来，预防产生不合格品，在丰田企业几乎全部设备全部有这么装置；二是经过人工作业推广到生产线上，假如某条生产线上出现什么异常，作业人员就按下停止按钮，使生产线停下来，并报警，监督、管理人员立即赶到，排除故障，避免不合格品流入下序。实现100%合格品或不合格品为零是质量管理目标。首先，一个质量问题，对工厂来说，可能是百分之一或千分之一，但对用户来说，却是百分之百；其次，在丰田生产方法之下，过剩库存是一个浪费，所以绝对不许可存在，而且，因为必需以按时生产方法或最短生产过程时间来应对市场需求改变，所以就必需把零部件、半成品、成品等库存控制到最小程度。因为各个工序全部把库存控制到了必需最小程度，所以假如在生产工序任何一个部位出现不合格话，就会阻碍生产正常流动使整个生产线停下来。基于以上两个理由，丰田企业广泛开展了TQC活动，并在生产现场采取了全数检验确保缺点数为零方法。然而，依靠专门质检员精心检验方法，在丰田企业已经几乎完全废止了。现在，在丰田汽车企业专门质检员早就下降到职员5%以下，而在几乎不把质量管理交给生产线上通常作业人员美国和欧洲，专门质检员几乎占全员10%。她们认为在生产工序之外活动专门质检员，进行是没有附加价值作业，她们所从事工作，不能提升生产率，只会增加成本。另外首先，专门质检员对制造工序等处信息反馈也需要花费时间，从发觉问题开始，有时会在相当一段时间里继续生产不合格零部件和不合格产品。在最大程度地降低质检人员情况下确保不合格率为零，就必需让负担制造人员和制造工序本身在质量管理中负起责任，而作业人员和制造工序确保高质量控制手段就是“自働化”。6、 不停发展丰田生产方法伴随计算机技术发展，丰田企业立即把计算机技术应用到生产经营活动当中。她们建立了进行生产计划指示“计算机辅助计划系统（CAP）”，实现了对生产、加工、装配自动机械下达指令“计算机辅助制造（CAM）”，在产品设计、工程设计、工序布局等方面实现了“计算机辅助设计”。这三者结合在一起，就组成了丰田企业“计算机集成制造系统（CIM）”。采取流水线分段实施新型装配线。这些流水线有以下三个新特征：第一，按每个工作单元对流水线进行短距离分割，克服了以往流水线太长，有时为了排除故障供给零部件比较困难问题；第二，能够在必需时候关闭生产线而不会给相邻生产线带来影响；第三，新生产线能够起到多种不一样作用。这种装配线布局改善，表现了汽车生产中更大灵活性和适应性，使丰田生产方法深入取得了提升和发展。三、丰田生产方法应用指南1、名词解释TPS：（Toyata Production System）丰田生产方法。2、成功引进TPS三个必需条件（1） 最高管理者一定要对系统给有力和可见支持，一定要直接参与到系统实践中，而且一定要教育中层管理人员照此效法。（2） 全部职员全部必需参与到系统中去，充足调动和发挥人主观能动性和发明性。（3） 企业一定要建立严格制度来培养有能力领导者，并对职员进行必需技术培训。3、丰田生产方法在全世界应用（1） 丰田生产方法基础、概念是通用。（2） 任何人、在任何地方全部能够应用TPS。（3） 丰田生产方法精神支柱=对人性尊重和信任。（4） 精益生产追求无止境尽善尽美，应用这一生产方法终将产生惊人转变。（5） 精益生产方法改变着大家工作方法：要求大家学会更广泛专业技能；要求大家在一个团体里发明性应用这些技能；提供给大家更具挑战性工作。我们应该学习精益生产方法原理和技术，使TPS起源于现场、推行于现场、服务于现场理念和做法得到切实落实和表现。4、推行TPS方针及要求（1）基础方针：加强学习，加深认识，渐进实践；先易后难，先简后繁，先里后外；连续改善，阶段达标，稳步提升。（3） 行动口号：天天改善一点，天天有进步！ 你无须做准备，从现在开始就付诸行动！四、丰田生产方法理念和关键点1、 丰田企业经营理念（1）、“为了人类，为了社会，为了地球”1930年，丰田创始人丰田佐吉先生逝世后，她遗训被归纳为五条保留下来，成为以后著名丰田五条：上下一心、努力工作，实现产业报国。致力于研究、发明，走在时代时尚前面。力戒华而不实，追求实质刚健。发扬温情友爱，建设美好家庭。推崇神佛思想，知恩图报。这几条成为丰田社训内容，也成为丰田经营理念基础，作为职员精神支柱起了很大作用，影响了几代丰田人。时代在前进，丰田经营者也在不停更替，然而丰田佐吉相关事业思想却没有所以而改变，它仍然是丰田精神强大支柱。今天丰田经营理念： （1）遵守内外法规及其精神，开展开放、公正企业活动，争取成为深受国际社会信赖企业公民。 （2）尊重各国、各地域文化和习惯，依据当地情况开展企业活动，为当地经济及社会发展作出贡献。 （3）以提供安全、满足环境保护条件商品为使命，经过多方面企业活动，全心全意为保持良好地球环境和建设富饶美好社会而努力。 （4）在各个领域内，主动从事最尖端技术研究和开发，为满足全世界用户和需求，提供最富吸引力商品和优质服务。 （5）发明以劳资双方相互信赖，共同负担责任为基础、能最大程度地发挥个人发明能力和集体优势企业传统。 （6）开展全球性富有发明性经营活动，使企业成长和社会相协调。 （7）以工整交易关系为基础，致力相互研究，共同发明，以求长久稳定发展，实现同存互利。2、以人为本丰田企业有一句口号：“丰田企业既要造车，也要造就人”，人是发明财富财富。丰田石田退三社长说过这么一句话：“谋事在人，任何事业要想取得较大发展，最关键是必需造就既主动为企业动脑筋，又拼命为企业卖力气丰田人”，企业是由人、财物三个要素组成，第一是人，人是企业宝贵财产。中国也有句子古话：“成事在天，谋事在人”。 3、永不停止改善丰田根本正夫社长有一句座佑铭：“改善、改善、再改善”，认为通常作业场所，通常生产现场全部存在多种多样不合理现象和需要处理问题，旧不合理现象处理了，新层次不合理现象又产生了。“改善”，并没有至深至奥理论理系，也没有繁琐方法和手段，它需要是认真求实敬业精神、一丝不苟工作作风和永无止境进取意识。2、丰田生产方法基础概念（1） 它是一个精益生产方法精益生产方法：是美国麻省理工学院研究小组从1985年历时5年对世界近百家汽车生产厂调查分析对比，尤其是对日本汽车工业生产管理方法进行研究后，对其生产方法给予名称。研究小组认为，日本汽车工业（尤其是丰田汽车企业）之所以取得成功正是在于这种新生产方法。精益生产方法将替换20世纪初开始盛行大量生产方法，在世界上产生重大影响。（2） 它是一个将生产、管理和市场经营全步骤结合生产经营方法。（3） 它最大特点：将用户、生产厂家、配套供给商作为一个大系统来考虑，强调市场导向、车间看板生产、同时开发、协作配套和主动销售，在资金、劳力、生产时间、工厂面积、技术开发等诸方面实施最优化配合，从而达成降低成本、提升产品质量、增加竞争品种目标。3、丰田生产方法内涵：一个目标：低成本高效率高质量地生产用户满意产品和服务。一个基础：永无止境地进行现场改善。两大支柱：按时化和自働化4、TPS关键理念：（1） 生产率：事关生死存亡！哪家企业能更有效向消费者提供优质商品和服务，它就能在竞争中获胜而兴旺发达，反之必将被淘汰。丰田生产方法是提升企业生命力一整套概念和方法体系。她不仅能使企业不停提升生产效率，增加效益，而且还能满足消费者对质量和快速交货要求。（2） 提升生产率最为有效路径：消除无效劳动和浪费！（3） 使企业生存并确保利润唯一路径，就是使成本一直低于消费者情愿为商品和服务付出价格。5、丰田生产方法内容：（1） 按时化生产：在需要时候，仅按所需要数量，生产所需要产品。 一切为了用户：将市场销售联络到生产每一个步骤，从而可能快速有效满足用户需求。 均衡生产：是不可缺乏首要条件，要拉动，不要推进。按时生产方法能够给企业带来惊人效益，但假如不能协调地分配工作达成均衡生产，“按时”是不可能。 工序之间形成“牵引式”系统：一个将每道工序和前后工序有机联络起来系统。 一个流生产：在可能工序实施一次一件生产。 看板 看板作用：工序间通讯（零部件提取看板），工序内部传输信息（生产指令看板）。（2） 自働化丰田生产方法中“自働化”，不是通常意义上自动化（automation），丰田人把它称之为“带人字旁自働化”。 自働化最基础作用：它改变了生产线管理本质，为产品质量大幅提升开辟了道路。 丰田人相信：机器只是人力延续，她们致力于使机器愈加适应站在机器旁人类。（3）“标准作业”和改善 标准作业中有三个关键原因：循环时间（节拍）：各条生产线必需用几分几秒生产一件产品或一个零部件标按时间。它也反应市场上销售节奏。标准作业次序：它是完成一项任务一系列步骤最好次序。标准持有量（标准在制品数量）：它是为了保持工作过程流畅而必需集中在一起最少数量工件。 标准作业和改善关系标准作业是改善基础，而改善是标准作业根本。标准作业是保持生产率、质量和安全处于高水平工具，它为在某一固定时间内完成任务和指出工作过程中可能改善方法提供了一个基础框架。改善，提供了动态连续改善，而且激发个人参与设计和改善本身工作主动性。标准作业中改善方法能在每个工位上最大程度提升生产率。 改善方法：企业全体人员参与现场改善活动，是丰田企业强大生命力源泉，是丰田企业现场改善活动中最为活跃一部分，也是丰田按时化生产方法保障有力基石。丰田企业经验表明：提升质量、降低成本、确保按期交货、提升生产效率根本手段，就是永不停止现场改善活动。同时，不停现场改善也是生产系统不停完善根本确保。按时化生产方法特点之一，就在于它本身含有一套完整、不停完善自我完善机制。它以看板管理为手段，强制性地揭露出生产系统中存在多种问题和隐患，然后经过采取合理激发机制，促进现场人员主动地提出改善设想，从而孕育出新改善方法。它具体现场改善设想和方法是经过“合理化提议制度”和“质量管理小组活动”来提出和实施。改善要求要确定现实状况，找出问题，确定改善目标、目标，再实施改善。首先改善要从最终一道工序实施，确定现实状况，测定工时，利用标准作业组合表和生产情况管理表进行分析，掌握现问题存在状态。再进行实地考察，选定观察点，现场测量，确定现场布局和测定工时时间，划分人、机、料动作，分别进行分析，绘制P.Pn图，再实施改善。要求P.Pn图绘制要细化，不能放过任何问题。对较大项目改善，要对改善点进行录像，组织各相关管理人员对录像进行数次观察、分析，充足发觉多种问题，再对现场进行分析后，实施改善。相关改善，我们要做每一项改善工作全部要在表格中反应出，要有统计，能比较，不然就谈不上改善。工作现场改善方案制订方法基础固定，首先要选定一条生产线（生产工序），选定改善点，做现场现实状况确定，按“5W1H”（为何做Why,什么时间做When，什么地点做Where，谁来做Who，做什么What，怎么做How）方法制订改善计划。具体指导思想是直接化，靠近化，用一个流思想考虑改善方案，然后实施改善。改善八项标准和六项内容八项标准1） 改善应该是连续改善，永无止境改善。2） 改善必需建立在需求基础上。3） 并不是只做会做事，而应向该做事挑战。4） 应成为“改善者”而不是被改善者。5） 应该根本追究真相，使每一次改善全部取得成功。6） 有了想法立即就行动。7） 改善设备前首优异行作业次序改善。8） 安全和质量是改善方案首要确定者。六项内容1） 改善作业环境（5S工作标准）2） 改善作业方法（工艺改善、IE改善）3） 改善质检手段（P.Pn图）4） 改善工位器具（符合人机工程和5定）5） 改善在制品库存物流（5定、内部一个流：按时区分时限额投料）6） 改善设备设施（提升效率）丰田生产方法质量管理小组活动方法及内容 通常来说，质量管理小组活动是以PDCA循环方法进行，这个循环包含四个阶段，即计划阶段（P）、实施阶段（D）、检验阶段（C）、处理阶段（A），每个阶段包含若干项具体内容。质量管理小组活动方法以下：发觉问题确定题目结果汇报确定目标自我评价制订计划 A P研讨方案 C D试行方案巩固完善正式实施确定效果 计划阶段（P）该阶段关键包含以下几项工作。A、 发觉问题如：质量问题、成本及浪费问题、作业方法问题B、 确定题目把握选定课题现实状况 搞清问题实质 明确问题关键点 确定小组活动内容C、 制订目标将改善活动目标具体化D、 制订计划制订实现目标具体活动计划 分配任务，确定日程和期限 编制“活动计划书”在计划阶段，质量管理小组组员要不怕麻烦。第一步，要把周围质量问题，和大家全部感到困难问题全部一一列举出来。第二步，要明确关键点，确定攻关关键目标，并制订出改善活动具体计划。第三步，各小组应将确定目标和活动计划编制成“活动计划书”，并呈报上级同意。 实施阶段（D）该阶段关键任务有以下几方面A、 研讨方案集中智慧提出改善设想 归纳多种改善方案 方案可行性分析B、 施行实施试行实施改善方案 改善方案修整 确定可行改善方案C、 正式实施改善之前准备工作 开展具体改善活动在实施阶段，质量管理小组组员要根据“活动计划书”内容，开展改善活动。第一步，要掌握相关存在问题信息，制订多种改善方案。第二步，分析多种方案可行性，征求顾问意见，最终确定改善方案。第三步，经过试行实施后，正式实施具体改善方法。 检验阶段（C）该阶段关键任务有以下几方面A、 确定效果核实改善效果 将改善结果和预期目标进行比较 确定改善效果B、 巩固完善标准化实施 管理制度完善 对改善活动进行检验和总结在检验阶段，我们要确定改善活动效果，而且要检验“活动计划书“实施情况，要把改善活动结果和预期目标进行比较。假如检验结果证实，改善活动是可行和有在检验阶段，第一步，我们要确定改善活动效果，而且要检验“活动计划数”实施情况，要把改善活动结果和预期目标进行比较。第二步，假如检验结果证实，改善活动是可行和有效，那么就要巩固这种改善结果，并使之标准化或制度化，以预防不良情况再度发生。第三步，在做好保持工作基础上，要继续进行改善活动方便达成深入提升新目标。处理阶段（A）这个阶段关键任务有以下几方面A、 自我批评公开发表改善活动结果 提出经过完善了合理化提议 在结果交流会上演讲B、 结果汇报将改善活动结果上报 进行推广在处理阶段，第一步，各小组应把改善活动结果写成书面汇报，并呈报上级。第二步，要在企业“质量管理小组活动大会”上公布和发表改善活动结果。第三步，使这种结果得到推广和广泛应用。质量管理小组活动是和生产现场不停改善息息相关，所以在完成一个改善课题以后，应该部停顿地选择新改善课题，并对前一个阶段改善活动经验和教训进行认真总结，方便愈加好地开展下一步改善活动。在上述各阶段中，开好小组会是十分关键。开会时，不能小组长唱“独角戏”小组每位组员全部要自由地发表自己见解，提出多种设想，集中大家智慧，相互尊重，齐心协力地把改善活动搞好。合理化提议制度合理化提议制度在丰田企业被称为“发明性思索制度”。它和质量管理小组活动一样，丰田企业合理化提议制度极大地促进了现场改善活动开展。丰田企业有“好主义、好产品”口号，广泛采取合理化提议制度，集思广益利用全体人员聪慧才智，生产出质高、价廉、用户满意产品。（1）、合理化提议目标合理化提议目标是征求大家提议和改善提议，增强大家参与意识。经过企业全体人员共同思索和共同参与改善活动及其直接效果，提升产品质量，降低生产成本，提升每个人本身能力，发明舒适工作环境，追求生产现场生机和活动，增强企业全体人员忠诚感和归属感，最终为企业发展壮大做出贡献。（2）、合理化提议通常步骤通常来讲，现场改善合理化提议，是由生产线操作者或质量管理小组提出。正式提交合理化提议通常程序以下。、确定问题当小组或个人发觉问题后，要立即向现场管理人员汇报。现场管理人员要确定问题难易程度，了解它对其它操作者和相关单位影响。、调查问题分析、研究问题现实状况，明确问题原因所在。同时触类旁通，常常会发觉其它方面问题。、提出措施在经过调查确定题目以后，现场管理人员要和操作者一道分析、思索处理问题措施，以尊重现场操作者意见为标准，提出改善合理化提议。、汇总提议现场管理人员将下一级处理问题改善方案和提议汇总，并和相关人员一起选出最优方案。、提出提议将汇总改善方案以正式文件形式上报上级部门。丰田企业提倡个人和小组主动主动地提出自己认为好方案和提议，共同出注意、想措施，改善企业业务步骤等，促进企业不停向前发展。丰田企业合理化提议制度特点丰田企业合理化提议制度含有以下特点：、广泛性丰田企业合理化制度有着广泛群众基础。企业上下衔接紧密形成了一个良好合理化提议制度环境。、规律性丰田企业有一套由上至下各级合理化提议审查委员会，定时审定改善提议提案，并快速公布、立即实施。、相关性在提案审查过程中，使提案者和专业技术人员保持亲密联络，在相关提案改善和变更问题上，将指定专门技术人员和提案者共同进行深入研究。、激励性丰田企业是经过对在合理化提议和改善活动中涌现出优异个人和优异小组物质和精神奖励，达成激励改善热情和激发才智发挥。、连续性从事物发展角度看，现在看来是合理事物，下一个时段可能就会变为不合理东西。合理化提议活动不能搞临时突击，期望一触而就，它是一个需要长久进行、连续不停活动，应该树立和加强“打持久战”见解。改善永无止境“改善”既是按时化生产坚强基石，又是按时化生产不停追求目标。河手逸郎先生提出，福田企业在推行TPS上要提倡“改善、改善、再改善”。福田企业在进行TPS改善上要注意以下六个方面问题。、理者要亲自参与到改善中来在改善活动中管理者是“表率”，只有管理者真抓实干、以身作则，才能激发和提升职员从事改善工作愿望和能力。管理者以组织、制度、管理体制等软件方面改善工作为主；生产现场一线操作者以作业程序和操作方法改善为主。改善侧关键不一样，不过全部有一个共同目标：在不停改善工作中，在实现个人本身不停完善同时，再促进改善不停向前推进。、管理者要关心下属改善活动作为管理者：不仅要求下属进行改善工作、要求改善目标、制订改善方案和计划，更要关心基层做了哪些改善、正进行什么改善、改善中存在什么困难、改善结果又是怎样。在改善方面管理者要耐心听取改善者意见，以“这个提议很新意，能够大胆试一试”态度，来鼓舞改善者改善热情和挑战改善爱好和欲望。、重视小改善在改善上要提倡“聚沙成丘、积匮至千、汇流成江海”精神。因为在生产方面，存在许很多多小问题，而很多大改善动作往往就是从这里开始。同时也是改善习惯和作风培养，这对福田企业新文化建立、形成和发展将会有长久而深远意义和影响。、许可改善活动失败首先要认可这么一个事实，“人非圣贤，孰能无过”。在实际工作中，事事成功是不可能。企业管理层要许可各层改善者在改善方面犯错误，不然就会扼杀改善项目、阻碍改善思绪、影响改善文化，相反要认真听取下属改善失败汇报、共同分析失败原因、寻求新改善点、找出新改善方案、并确立新改善思绪和思维，这么不仅提升了改善水平，更关键是很可能会产生新理论和学术见解。其次，在企业上下形成能够说真话，敢说真话，能够说真话文化气氛和环境，这不光对改善本身有益，更对企业长远发展开辟了新思绪、新思想、新血液、新智慧、新事物等等融汇空间和文化环境。、树立“工作越忙，越是改善好机会”见解恐怕用“急中生智”不能表明“工作越忙、越是改善好机会”这句话，因为她背后还有个思想认识上问题。有这么一个见解，“太忙了，搞改善没时间”，这种认识和做法是有偏颇，改善和推行TPS是统一不是矛盾。有树立改善是使我们工作越来越轻松、愉快、有效，摆脱“太忙了”情况。要继续加强改善意识和欲望。、改善永无止境生产活动不是一成不变，所以改善活动也不是一触而就和一劳永逸。前一天改善结果，在后一天可能就会变不合理，从而触发新改善开始。其次，人能力在改善活动中会不停提升，新知识和技术在不停涌现，这也决定了大家不会，也不可能停留和满足现有改善水平。改善就好比是数学领域所说“一条直线”，没有边际，永无止境！（5）“5S”和“5定”“5S”和“5定”是精益生产前提和必需条件：“5S”：整理、整理、清扫、清洁、素养 整理：把工作场所内不要东西果断清理掉。这是5S第一步，它目标是腾出空间，预防误用。整理：使工作场所内全部物品保持整齐有序状态，并运行有效标识。杜绝乱堆乱放、物品混淆、该找东西找不到等无序现象出现。清扫：福田企业在推行TPS方面要提倡以下思想：1、 主动地应用TPS思想：观察、分析、发觉和思索TPS改善点。2、 主动地应用TPS思想：制订改善目标，做出切实可行实施计划并严格实施，同时有效控制实施过程。3、 务实地应用TPS思想：实事求是地表现出TPS改善效果和成绩。4、 有效地应用TPS思想：保持TPS改善结果并做出相关延伸和拓展工作。总而言之，企业要不停地向前发展，只有经过企业上下全体人员对自己工作进行不停改善才能得以实现。