资源描述
浙江众安
房地产开发
人力资源计划管理措施
北大纵横管理咨询企业
目 录
1 总则 1
2 人力资源计划内容 1
3 人力资源计划编制 3
4 附则 6
附件一 人力资源计划程序 7
附件二 人力资源净需求评定表 8
附件三 按类别人力资源净需求 9
附件四 人力资源计划表 10
浙江众安房地产开发人力资源计划管理措施
（二OO三年一月六日）
1 总则
1.1 适用范围
本措施适适用于浙江众安房地产开发（以下简称企业）。
1.2 目标
人力资源计划是众安企业发展战略组成部分，是企业各项人力资源管理工作依据。其目标是依据企业战略发展目标要求，科学地估计、分析企业在改变环境中人力资源供给和需求情况，制订必需政策和方法，以确保企业在需要时间和需要岗位上取得多种需要人才。为有效支持企业“巩固浙江、发展安徽、拓展其它”战略发展，特制订本措施。
1.3 标准
（一）可行性
人力资源计划制订要注意实施条件限制，应该在外部环境和内部条件结合研究和寻求动态平衡基础上来制订。影响人力资源计划原因来自两个方面：即外在原因和内在原因。外在原因包含法律变更、政策改变、房地产开发市场形势、地域改变等；内在原因包含组织变革、经营策略改变、职员职业发展改变等。
（二）一致性
人力资源计划含有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源计划应该同企业战略计划、经营计划、年度计划相配合；内部一致性是指人力资源计划应该同全部其它人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等工作计划相一致。
（三）可连续发展性
人力资源计划本身就含有很强战略意义，而且和各项工作联络全部很紧密，同时也是企业发展基础平台。可是人力资源也正是最不可预求和控制，所以，人力资源计划不仅要适合目前情况，更要含有自省机制，能够连续发展，适应不一样社会环境，推进企业拓展。
2 人力资源计划内容
2.1 人力资源计划层次
人力资源计划包含两个层次，即总体计划及各项业务计划。人力资源总体计划是相关计划期内人力资源开发利用总目标、总政策、实施步骤及总预算安排。各项业务计划包含：配置计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效管理和薪酬福利计划、劳动关系计划等。
2.2 业务计划
1) 配置计划是指中长久内不一样职务、部门或工作类型人员分布情况；
2) 退休解聘计划是指因多种原因离职人员情况及所在岗位情况；
3) 补充计划是指需要补充人员岗位、数量和对人员要求；
4) 使用计划是指人员晋升政策和时间，轮换工作岗位情况、人员情况、轮换时间；培训开发计划是指相关培训对象、目标、内容、时间、地点、培训师资等；
5) 职业计划是指骨干人员使用和培养方案；
6) 绩效管理和薪酬福利计划是指相关个人及部门绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目和绩效和薪酬对应关系等；
7) 劳动关系计划是指降低和预防劳动争议，改善劳动关系目标和方法。
2.3 人力资源计划期限
人力资源计划期限是短期（1年）、中期（3-5年），还是长久（5-），一
般来说要和企业总体规模相一致。它关键取决于企业所处环境确实定性、稳定性和对人力素质要求。通常，经营环境不确定、不稳定，或人力素质要求低，从而随时能够从劳动力市场上补充时，能够以短期计划为主；相反，若经营环境相对确定和稳定，而对人力素质要求较高，补充比较困难时，就应该制订中长久计划。人力资源计划期限和经营环境关系参见下表。
表1 人力资源计划期限和经营环境关系
短期计划－不确定/不稳定
长久计划－确定/稳定
出现很多新竞争者
很强竞争地位
社会、经济、技术条件飞速改变
渐进社会、政治、技术改变
不稳定产品/服务需求
稳定需求
组织规模较小
很有效管理信息系统
恶化、较差管理情况
强有力、很好管理情况
3 人力资源计划编制
3.1 人力资源计划程序
企业要有一套科学人力资源计划，就必需遵照编制人力资源计划程序和方法。详见附件一：《人力资源计划程序》。人力资源计划制订有下列七个步骤：搜集分析相关信息资料、估计人力资源需求、估计人力资源供给、确定人员净需求、确定人力资源计划目标、人力资源方案制订、对人力资源计划审核和评定。
3.2 搜集分析相关信息资料
搜集分析相关信息资料是人力资源计划基础，对人力资源计划工作影响很大。和人力资源计划相关信息资料包含：企业经营战略和目标、组织结构检验和分析、职务说明书、核查现有些人力资源（现有些人力资源数量、质量、结构及分布情况等）
3.3 估计人力资源需求
它关键是依据企业发展战略计划和本企业内外条件选择估计技术，然后对人力需求结构和数量进行估计。人力资源需求估计分为现实人力资源需求估计、未来人力资源需求估计和未来流失人力资源需求估计三部分。其具体步骤以下：
1) 依据职务分析结果，来确定职务编制和人员配置；
2) 进行人力资源盘点，统计出人员缺编、超编和是否符合职务资格要求；
3) 将上述统计结论和部门管理者进行讨论，修正统计结论；
4) 该统计结论为现实人力资源需求；
5) 依据企业发展计划，确定各部门工作量；
6) 依据工作量增加情况，确定各部门还需增加职务及人数，并进行汇总统计；
7) 该统计结论为未来人力资源需求；
8) 对估计期内退休人员进行统计；
9) 依据历史数据，对未来可能发生离职情况进行估计；
10) 将（8）、（9）两项统计和估计结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；
11) 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到企业整体人力资源需求估计。
3.4 估计人力资源供给
供给估计包含两方面：一是内部人员拥有量估计，即依据现有些人力资源及其
未来变动情况，估计出计划期内各时间点上人员拥有量；其次是外部供给量估计，即确定在计划期内各时间点上能够从企业外部取得各类人员数量。通常情况下，内部人员拥有量是比较透明，估计正确度较高；而外部人力资源供给则有较高不确定性。企业在进行人力资源供给估计时应把关键放在内部人员拥有量估计上，外部供给量估计则应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等。其具体步骤以下：
1) 进行人力资源盘点，了解企业职员现实状况；
2) 分析企业职务调整政策和职员调整历史数据，统计出职员调整比
3) 例；
4) 向各部门经理了解可能出现人事调整情况；
5) 将（2）、（3）情况汇总，得出企业内部人力资源供给估计；
6) 分析影响外部人力资源供给地域性原因，包含：企业所在地人力
7) 资源整表现实状况、有效人力资源供给现实状况、对人才吸引程度、企业能够提供多种福利对人才吸引程度、区域房地产行业人才竞争情况；
8) 分析影响外部人力资源供给全国性原因，包含：全国相关专业大
9) 学生毕业人数及分配情况；国家相关就业法规和政策；房地产行业全国范围人才供需情况、从业人员薪酬水平和差异；
10) 依据（5）、（6）分析，得出企业外部人力资源供给估计；
11) 将企业内部人力资源供给估计和企业外部人力资源供给估计汇总，得
12) 出企业人力资源供给估计。
3.5 确定人员净需求
人员需求和供给估计完成后，就能够将企业人力资源需求估计数和在同
期内企业内部可供给人力资源数进行对比分析。从比较分析中可测出各类人员净需求数。这个净需求数假如是正，则表明企业需要招聘新职员或对现有职员进行有针对性培训；这个需求数假如是负，则表明企业这方面人员是过剩，应精简或对人员进行调配。这个“净需求”既包含人员数量，又包含人员结构、人员标准，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和标准需要对应起来。详见附件二《人力资源净需求评定表》和附件三《按类别人力资源净需求》。
3.6 确定人力资源计划目标
人力资源计划目标是随企业所处环境、企业战略、组织结构和职员工作行为改变而不停改变。能够依据企业战略计划、年度计划，在明晰企业人力资源需求和供给情况下制订企业人力资源计划目标。具体是指相关计划期内人力资源开发利用总目标、总政策、实施步骤及总预算安排。
3.7 人力资源方案制订
3.7.1. 人力资源计划
包含制订配置计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效和薪酬福利计划、劳动关系计划。计划中既要有指导性、标准性政策，又要有可操作性具体方法。
3.7.2. 企业人才库管理
企业人才库是关系到企业长远发展关键人力资源配置体系。对人才库中职员可视为企业关键职员，关键职员管理需要从三个方面进行计划。
1） 绩效管理——把个人优势转化为企业优势
关键职员绩效管理是战略性绩效管理。经过分析实现战略关键成功原因，我们能够确定企业关键绩效指标，并由此确定关键职员绩效指标，从而把关键职员关键活动和企业战略紧密结合起来，确保关键职员绩效贡献直接支持企业战略实现。
假如这个职员是凝聚型关键人才，怎样把她对企业职员影响，正效应发挥是保留关键职员关键工作。加强团体建设是转化个人优势有效方法之一，团体会凸现关键人物凝聚优势，也给了每个人发挥能力机会，而且向团体组员辐射了关键凝聚人物个人魅力、管理风格等等，使得关键凝聚人物作用变成企业资源和优势。
假如这个关键职员是技术性关键人才，怎样把个人优势转化为企业优势则是保留关键职员关键工作。比如骨干人员所拥相关键技术、经验、用户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大损失。有效方法是加强制度化规范管理，比如技术知识管理制度、用户关系管理制度等，经过制度把个人所拥有资源统计、整理、分享和保留，从而分散和降低了组织对个人依靠性。
2） 酬劳管理 ——让关键职员感到自己从企业得到很多
关键职员队伍开发。其关键在于素质开发，高素质是高绩效基础前提。企业能否保持稳定健康发展，关键要看骨干人员素质是否能够满足企业现实和未来发展需要。围绕素质管理制订关键职员培训计划和发展计划，首先配合企业战略计划，同时结合个人职业发展计划，形成共同发展、共同成长“伙伴关系”，这是关键职员管理最好境界。
职员付出劳动得到回报包含经济和非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长久之分。关键职员是企业不可或缺关键组成资源，这决定了对关键职员薪酬管理关键要考虑中长久薪酬方案。实施职员持股计划和期权计划正是基于这种考虑。当企业发展以后，应该考虑和职员共享愿景。
3） 认可度管理
企业文化对于关键职员管理关键在于企业战略目标和关键职员个人发展目标。关键职员是企业发展关键力量，在某种程度上，关键职员决定了企业战略目标。所以重视关键职员文化管理，提供机会让她们参与决议，取得她们认同和了解，化企业战略为个人发展目标，从而激发关键职员自发、长久奉献精神。
3.8 对人力资源计划审核和评定
人力资源管理人员能够经过审核和评定，调整相关人力资源方面项目及其
预算。企业能够依据工作需要成立人力资源管理委员会。人力资源管理委员会由企业总经理、副总经理、人力资源部经理、财务部经理和若干教授和职员代表组成。委员会关键职责是负责定时检验各项人力资源政策实施情况，并对政策修订提出修改意见。
3.9 审核评定方法
能够采取目标对照审核法，即以原定目标为标准进行逐项审核评定；也可广泛地搜集并分析研究相关数据，如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间百分比关系，在某一时期内多种人员变动情况，职员跳槽、旷工、迟到、职员酬劳和福利、工伤和埋怨等方面情况等等。经过定时和非定时人力资源管理审核工作，能立即地引发企业高层领导高度重视，使相关政策和方法得以立即改善并落实，有利于调动职员主动性，提升人力资源管理工作效益。
4 附则
4.1 本措施由人力资源部负责解释。
4.2 对于本方法所未要求事项，则按人力资源管理要求和其它相关要求给予实施。
附件一 人力资源计划程序
企业战略计划
现有些人力资源核查
人力需求估计
人力供给估计
人力净需求量
目标及匹配政策
实施计划
劳动力过剩
劳动力短缺
实施反馈
影响需求原因：
l 市场需求
l 技术和组织结构
l 预期活动改变
l 工作时间
l 教育和培训
l 晋升
l 补充
l 培训开发
l 配置
l 职业发展
l 解聘
l 不再续签协议
l 待岗培训
l 退休
l 缩减工作时间
l 加班
l 补充
l 培训
l 晋升
l 工作再设计
l 借调
附件二 人力资源净需求评定表
人员情况
第十二个月
第二年
第三年
… …
需
求
1.年初人力资源需求量
2.估计年内需求之增加（降低）
3.年末总需求
4.年初拥有些人数
5.招聘人数
6.人员损耗
其中：退休
调出或升迁
辞职
解聘或其它
7.年底拥有些人数
净
需
求
8.不足或有余
9.新进人员损耗总计
10.该年人力资源净需求
附件三 按类别人力资源净需求
人员类别（按职务分）
现有些人员
计划人员
余缺
预期人员损失
本期人力资源净需求
调职
升迁
辞职
退休
解聘
其它
累计
高层管理者
中层管理者
主管级职员
通常职员
… …
累计
附件四 人力资源计划表
序号
第十二个月
第二年
第三年
… …
备注
1
职员总人数计划
2
各职位人数计划
q 高层领导
q 中层领导
q 通常职员
3
各部门人数计划
q 发展部
q 总经理办公室
q 人力资源部
q 财务部
q 预算部
q 总师办
q 前期部
q 经营部
q 工程项目部
q 营销部
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