绩效管理考核如何与薪酬标准体系挂钩.doc

薪酬体系如何与绩效评价体系挂钩？薪酬是对于公司员工进行勉励重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部竞争性薪酬体系对于实现员工有效吸引、勉励和保存起到决定性作用。然而实际状况中，各个公司中由于员工所从事岗位性质、职责不同，员工自身能力水平不同以及实际工作中体现出来绩效不同，给公司薪酬体系制定带了了诸多困扰。诸多人力资源管理者在进行薪酬体系设计时都会遇到一种棘手问题，就是如何将薪酬体系与绩效评价体系相挂钩，实现通过薪酬勉励，将短、中、长期经济利益相结合，增进公司利益和员工利益，公司发展目的与员工发展目的相一致，从而增进员工与公司结成利益共同体关系，最后达到双赢成果？ 诸多公司在与理实HCC探讨如何将薪酬体系与绩效评价体系挂钩过程中，都盼望咱们能帮她们解答如下几种问题：如何保证绩效评价成果客观公正公平性？如何设计绩效评价成果与薪酬挂钩方式，符合公司业务模式运作和满 足勉励员工需要？如何系统性思考和操作两者挂钩方案？ 其实解答这几种问题并不困难，在咱们剥开薪酬体系和绩效评价体系外壳后，两者内在联系也就不言自明了。下面让咱们通过两期专栏来探讨如何通过对薪酬体系和绩效评价体系讨论来揭示薪酬体系与绩效评价体系挂钩问题。第一节 薪酬体系设计中四个问题 “薪酬是公司为员工给公司所做贡献(涉及她们实现绩效，付出努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给相应回报和答谢”。同步，薪酬不但仅是员工劳动所得，它在一定限度上代表着员工自身价值、代表公司对员工工作认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。理实HCC从公司人力资源管理者角度，将薪酬体系设计问题抽象成四个问题，即，为什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？问题一：为什么付薪？1、为职责付薪即薪酬完全与静态职责有关 职责是组织存在基本，这种解决方式即是咱们常说“职责薪酬”模式，基于岗位职责占了岗位薪酬总额决大某些。职责范畴和难度等与薪酬是紧密结合在一起。其向员工传递信息是职责重要性和难度提高以及职责范畴加大，其薪酬就跟着提高。 这种薪酬模式长处是：增强了员工为组织做贡献意愿；如果员工岗位职责发生变化薪酬就会发生变化，易岗易薪；薪酬支持和强调职责价值。 缺陷：也许导致忽视绩效；由于职责和薪酬完全有关，也许导致员工对自己职责斤斤计较；如何使静态职责与绩效关联起来。 适合职位：操作性职位2、为能力付薪即薪酬和能力完全有关 为能力付薪前提假设是：有能力一定能带来绩效。这种解决方式即是咱们经常说“能力薪酬”模式，基于岗位能力占了岗位薪酬总额决大某些。能力高低和进一步提高与薪酬是紧密结合在一起，其设计假设基本是高能力一定获得高绩效。其向员工传递信息是高能力会获得高绩效，能力提高其薪酬就跟着提高。 这种薪酬模式长处是：增强了员工提高能力意愿；如果员工能力得到提高会受到 勉励；薪酬支持和强调能力价值。 缺陷：也许导致忽视绩效；由于能力和薪酬完全有关，也许导致员工对自己能力高估；如何使能力与绩效关联起来；建立一套科学能力评价模式难度。 适合职位：研究院所、研发部门、律师事务所、会计师事务所3、为绩效付薪即薪酬和绩效完全有关 绩效是实现公司战略目的保证。这种解决方式即是咱们常说“绩效薪酬”模式，基于岗位绩效占了岗位薪酬决大某些。能力高低以及发展与薪酬是固定还是可变没有任何关系。其向员工传递明确信息是她们薪酬是由绩效决定，能力提高能协助员工改进自我，只有绩效提高才干最后导致薪酬提高。 这种薪酬模式长处是：能力评价不会与薪酬进行混淆；员工不会受到提高薪酬影响而高估自己能力；上级与下级在就能力强弱进行沟通以提高能力时，不会存在薪酬干扰。 缺陷：高能力不能受到勉励；员工看到能力提高带来好处较慢。 适合职位：销售类公司、岗位4、为职责、能力和绩效同步付薪（理实HCC推荐）这种办法是将以上三者结合进行系统性思考解决方案。职责、能力与绩效和薪酬有关，即同步考虑职责、能力和绩效对薪酬影响，这就涉及到咱们以什么样职责、能力和绩效进行付酬问题。1)岗位评价：解决了静态职责、能力、绩效规定和薪酬关系。2)绩效评价：解决了动态职责、能力、绩效规定和薪酬关系。在同步考虑职责、能力和绩效薪酬体系设计时，可以参照如下办法（图一）：o 岗位级别由岗位评估拟定 各级别分为5档，通过能力评价（任职资格评价体系）拟定员工工资档次 档次随员工年度业绩状况发生变化oo 级别变动是指晋升或降职，由业绩评价和能力评价综合拟定o 业绩评价拟定浮动收入问题二：付多少？ “付多少”事实上是在解决薪酬水平问题。然而当前咱们所讨论薪酬已经不是简简朴单工资问题，薪酬作用也远远超过了工资范畴，一种岗位薪酬水平是要和公司人力资源发展战略、岗位价值、人员吸引与保存等诸多方面直接或间接有关。“付多少”再也不是公司领导“拍脑门子”随后决定了。人才市场化流动，公司间核心人才激烈竞争都为制定薪酬水平带来了诸多不拟定性。那么如何获得相对充分市场信息，掌握精确制定薪酬根据就成为当前亟待解决问题。 当前，进行行业薪酬调研是比较普遍解决公司制定薪酬水平过程中解决信息不对称问题有效办法。两三年前公司都是通过自身人力资源部门进行同行业竞争对手薪酬水平调研，但是效果往往差强人意。由于薪酬水平对于任何公司来讲都是极为敏感和保守问题。虽然处在某些行业新型时期，一某些公司为了联手占据市场可以达到某种战略联盟而共享一某些信息，但其信息量对于公司整体薪酬体系设计来讲也只能是凤毛麟角，并且公司各自采用调研办法不统一，在行业中不同规模不同性质公司之间也缺少可比性。 正是为理解决上面矛盾，诸多公司开始和顾问公司合伙进行行业薪酬福利调研。专业从事薪酬福利调研顾问公司都会有一套原则调研体系和办法，保证了调研成果可比性和参照性。同步，第三方中立身份也保证了其收集信息精确性。问题三：如何付薪？ 如何付薪就是解决一种薪酬构造问题。这里谈到“构造”涉及支付方式构造和支付时间构造两个层面。谈到薪酬支付方式，一方面要给出咱们对于薪酬构造定义。在理实HCC知识体系中，将薪酬分为四个某些：年度基本钞票收入总额：在岗者每年获得税前基本工资（其中不涉及各种补贴）；年度固定钞票收入总额：在岗者每年获得不受业绩影响固定钞票收入总额；年度钞票收入总额：在岗者每年获得所有钞票形式收入总额（税前）；年度总薪酬：公司每年向在岗者提供所有报酬，其中涉及钞票报酬和各项福利。 其中，年度钞票收入总额（简称“总钞票”）是年度固定钞票收入总额（简称“固定钞票”）与年度变动收入总额（简称“变动钞票”）总合。固定钞票对于员工吸引和保存起到直接作用，而变动钞票则用于勉励员工工作热情以及对员工价值承认。年度总薪酬中则涉及总钞票和公司缴纳福利费用某些，其中福利设立办法和金额则体现出公司人性化管理一面。 理实HCC以为，总钞票中固定钞票和变动钞票比例与构造设计是最可以体现出公司薪酬管理艺术性一面。普通来说，固定钞票与变动钞票比例会与岗位性质和岗位所处内部层级有关。例如，销售人员绩效重要是通过其完毕业绩来体现，因此与其业绩挂钩变动钞票某些就会相对占有比较高比例。同样，由于高管层员工直接关系到公司发展方向和速度，这某些员工也应当是直接对公司整体发展负责人，因此对高管层员工考核重要指标为公司整体绩效提高以及整体管理水平，这某些员工变动钞票在总钞票中所占比例也会不不大于普通员工。 有了合理薪酬构造，还要考虑支付时间分派方案，对于销售人员累进提成办法，对于管理层员工递延支付办法等都是在时间上有效分派办法。 只有在支付水平和支付构造有机并合理结合后才有也许发挥薪酬体系内部公平性和外部竞争性。问题四：付薪后效果如何？ 如果说员工在公司中工作，投入自己时间、体力、创造力，产出是对于公司工作绩效并获得相应薪酬作为回报，那么公司对于人力资源投入产出问题则是，公司在支付了相称数量人工成本后，与否获得了同等甚至是更大员工在创造能力以及与否是员工满意度得到了整体提高。 理实HCC在为公司进行薪酬体系设计时综合考虑了以上四个问题，采用基于工作分析，综合评价员工任职资格、能力和绩效指标薪酬设计办法（图二）： 绩效管理一方面是一种理念，当它被应用到公司管理中就会形成一种制度和体系，那么如何精确评价绩效体系有效性，咱们将通过薪酬体系如何与绩效评价体系挂钩？（下）来与您分享理实HCC在此方面经验。一、如何使绩效管理有效实行？（一）绩效管理中存在问题应当说所有公司都存在着并正在运营着一套自身绩效评价体系，只但是在一某些公司并没有将绩效考核上升为一种制度。一项调查研究表白，只有约34%受访公司以为她们公司实行绩效管理是有效。在那些以为绩效管理不成功公司中，将如下因素排在了首位：高管成员不够注重中层员工没能充分理解与参加 在解决上面两个问题之前，咱们先要探讨一下什么是绩效管理： 理实HCC以为绩效管理一方面是保证公司战略发展目的实现工具，通过合理绩效指标分解体系，公司战略发展目的将有效从公司最高层逐级分解到公司基层每个一种员工，公司每一种员工工作目的都将成为支撑公司战略发展实现基本。另一方面，绩效管理为公司驾驭人力资源提供了有效平台，结合合理勉励办法，公司管理者通过绩效平台，引导每一名员工完毕自身工作目的，最后达到公司战略发展。 当前诸多公司看待绩效管理都过于片面，诸多公司管理者都以为绩效管理单单是对员工奖惩工具，完全忽视了绩效管理作为公司战略分解平台意义。不能对的看待绩效考核与公司整体发展关系。重手段而轻目的，本末倒置导致绩效管理在公司中失效。在理实HCC看来绩效管理第一位是绩效管理为每一种员工设定了核心工作目的，而第二位才是向管理者提供了考核员工办法。（二）绩效管理PDCA循环 绩效管理成果不抱负并不能简朴归咎于绩效考核办法问题，其实一种完整绩效管理涉及绩效筹划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效成果应用四个环节循环，即PDCA循环。因而，绩效考核只是绩效管理一种环节，是一种详细过程。绩效考核之前以及考核之后要做各种工作，是为了充分发挥绩效考核作用，从而达到“管理”目。 绩效管理PDCA循环：绩效考核重要实现两个目：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进考核是遵循PDCA循环模式，它重点是问题解决及办法改进，从而实现绩效改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可觉得价值评价提供根据。这种考核中主管对员工评价不但反馈员工工作体现，并且可以充分体现主管管理艺术。由于主管目的和员工目的是一致，且员工成绩也是主管成绩，这样，主管和员工关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与协助下属，不断记录员工工作数据或事实根据，这比考核自身更重要。（三）绩效管理理念和制度分析可知，导致诸多公司在实行绩效考核后并没能得到预期效果，其主线因素在于：第一，方案设计时没有从指标设计和分数记录办法等角度考虑对方案执行约束和纠偏；第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致对方案错误理解和执行。理实HCC以为，可以从如下三个方面着手解决此问题1、加强绩效考核观念转变和对考核体系理解制度设计，理念先行！先有对的理解，才有有效执行！通过培训加强员工观念转变、态度端正、理解对的和执行有效。培训涉及绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实行、考核及反馈技巧等方面内容。2、加强考核制度对考核人行为约束q 考核人考核指标设计中，增长对其考核行为评价指标项。如在对部门经理“工作责任心”指标定义中增长“对考核工作对的理解和执行”条款，并予以恰当加大权重；q 绩效分析与反馈环节加强对部门经理打分状况反馈，指出其在打分过程中偏差和错误并予以指引，协助改进打分有效性；q 表打分法与核心事件法结合。纯粹量表打分法主观性太强，在打分尺度把握上会因人而异。将核心事件法结合到打分法中，对于每一种级别打分必要列举出相应数量核心事例来佐证，这样就会减少不同打分者打分差别，同步使得考核人在平时就会关注、记录下属工作绩效。3、对打分数据纠偏解决实际考核操作中，奖金基数相应业绩水平有两种设计办法100%业绩完毕率（侧重于负强化），或某个比例水平，如80%（正负强化并重）。奖金基数相应分值设定为满分时，意味着员工绩效必要达到完美状况才干得到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价原则和勉励机制有失客观和科学；若部门经理因不肯得罪人而给出与奖金基数相应评价分值（满分），则意味着大多数员工绩效达到了先进水平，而这在现实中是不也许，失去了绩效管理导向作用。奖金基数相应分值设定为某个分值（如80 分）时，员工得到80分意味着绩效水平普通，得到奖金基数额度勉励，如果绩效提高得到高于80 分，就会得到超额奖励。方案自身设计思路是好，但是执行中如果考核人打分时送人情，均打100分，则既没有达到勉励目，又增长了勉励成本，得不偿失。可见，问题核心是：“奖金基数相应绩效原则应如何设定？”针对这个问题，理实HCC提出了“浮动定额原则”概念：即以人均绩效考核得分为达标原则，相应于奖金基数；低于此原则受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此原则，实得奖金高于奖金基数。预期效果q 不懂得多少分相应于奖金基数，部门经理打分时减少了心理顾虑，不会再考虑自己评价得分与否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；q 勉励少数真正先进员工，体现了勉励20/80原则；q 勉励做更好公司文化，由于一种人虽然绩效绝对水平再高，如果相对团队其她成员绩效低话，同样不会得到高评价和高奖励；q 奖金总额得到控制。三、薪酬体系与绩效评价体系挂钩建议通过上面对于薪酬体系和绩效评价体系剖析，咱们发现薪酬中变动收入就是两者之间一道桥梁。通过业绩评价指标体系来拟定员工变动收入，依照KPI指标体系、能力评价体系和任职资格体系决定员工工资定级，就构成薪酬体系与绩效评价体系挂钩有效途径。（一）通过业绩评价KPI指标体系拟定员工浮动收入在这里KPI必要是衡量公司战略实行效果核心指标，其目是建立一种机制，将公司战略转化为公司内部过程和活动，以不断增强公司核心竞争力和持续地获得高效益。KPI是管理中“PDCA循环”中“考核、反馈（C）”环节不可分割一某些，反映个体与组织核心业绩贡献评价根据和指标。但是在采用KPI进行绩效考核时应注意：在特别注重团队合伙公司，只关注个人绩效也许会破坏工作氛围，打击员工士气，可行弥补办法是在考核个人绩效同步，结合团队、部门、公司绩效拟定个人综合绩效工资。由此可见，薪酬体系和绩效评价体系通过KPI绩效考核方式以及依照考核成果而设定浮动工资而联系起来。（二）依照KPI指标体系、能力评价体系和任职资格体系决定员工工资定级。在薪酬管理过程中，薪酬水平调节是依照员工工资级别调节直接有关。在评估员工工资级别适应将KPI考核成果、能力评价成果和任职资格体系相结合，全面考核员工能力提高以及实际创造业绩。只有将三者结合起来，才干有效实行薪酬调节。