包装进出口总公司绩效考核管理办法模板.doc

编号：CP-HR-02-01/A0

中国包装进出口总企业
绩效考评管理措施
（第一版）

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目 录

第一章 总则 1
第二章 绩效考评组织体系 3
第三章 绩效考评方法 5
第四章 绩效考评程序 13
第五章 考评数据获取 14
第六章 考评结果使用 16
第七章 考评申诉及处理 18
第八章 绩效考评实施细则 18
第1节 中层管理人员暨部门绩效考评实施细则 18
第2节 通常职员绩效考评实施细则 22
第九章 附则 25
附录一：绩效考评申诉步骤 27
附录二：绩效面谈细则 28
附表一：周围绩效考评指标定义表 30
附表二：管理绩效考评指标评定表 31
附表三：关键业绩指标权重教授打分表（样表） 32
附表四：中国包装进出口总企业业绩合一样本 33
附表五：业绩台帐（样表） 34
附表六：报表提交统计（样表） 35
附表七：投诉统计（样表） 36
附表八：业绩胜任力评价象限表（样表） 37
附表九：职员绩效考评申诉及处理统计 38
附表十：周围绩效考评关系图 39
附表十一：关键业绩指标考评评分表（样表） 40
附表十二：胜任力评价指标（CI）考评表 41
附表十三：管理者述职汇报（样表） 42
附表十四：部门责任人周围绩效考评表（样表） 43
附表十五：部门责任人周围绩效考评统计表（样表） 44
附表十六：部门责任人管理绩效考评表（样表） 45
附表十七：职员绩效面谈表 46
附表十八：职员绩效改善计划书 47
附表十九：签字页 48
附表二十：编写及修改情况统计单 49

第一章 总则
第一条 目标及依据
为规范中国包装进出口总企业（以下简称“企业”）绩效考评管理工作，建立企业内部有效激励和约束机制，充足调动各部门及全体职员主动性和发明性，提升企业整体经营业绩，实现企业发展战略目标，依据劳动和社会保障部、北京市相关要求及中国包装进出口总企业相关绩效管理相关措施，结合本企业实际情况，特制订并实施《中国包装进出口总企业绩效考评管理措施》（以下简称“本管理措施”）。
第二条 适用范围
本管理措施适用范围仅限于企业各部门；控股子企业和其它业务单元绩效考评管理措施另行制订或参考本措施实施。具体见下表1-1：
表1-1：本管理措施适用范围
类别
具体单位/部门
职能部门
人力资源部、总裁办公室、财务会计部、审计部、行政管理部、信息管理部、党群工作部
业务部门
资产管理部、包装发展部、综合业务部
企业绩效考评对象根据类型分为两类：
（一） 部门考评，关键是企业对各部门考评。
（二） 职员考评，即对企业各层级职员考评。
企业对职员考评根据其岗位性质分为两类：
（一） 中层管理人员考评，关键包含企业各部门正职。
（二） 通常职员考评，关键包含企业各部门中层管理人员外其它职员。
为了简化考评程序，提升部门责任人业绩意识，部门责任人关键业绩指标考评既为对部门考评。
第三条 绩效考评目标
（一） 基于未来连续改善。
企业绩效考评目标不仅仅在于依据结果奖优罚劣，更关键在于经过有效激励使职员行为和企业资源分配向符合企业发展要求方面倾斜，最终提升企业竞争力。
（二） 建立企业良好价值评价体系。
经过绩效考评建立企业良好价值评价体系，努力实现科学评定价值，合理分配价值，从而驱动职员主动发明价值，最终形成价值发明、价值评定、价值分配良性循环。
（三） 职员胜任力提升。
经过客观评价职员工作绩效和胜任力，帮助职员提升本身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升企业整体绩效，实现企业发展战略和经营目标。
（四） 促进团体合作精神。
经过绩效考评促进企业上下级沟通和各部门间相互协作，促进团体合作精神。
第四条 考评标准
（一） 基于战略标准。
绩效考评应以企业战略为关键基点，经过绩效考评实现部门和岗位关键工作和企业总体发展方向相一致。
（二） 责权一致标准。
绩效考评应表现部门和岗位责任和权力统一，以确保被考评者业绩目标实现。
（三） 客观公正标准。
考评指标客观、科学、规范；考评方法符合实际，简便易行，操作性强；考评内容、标准、方法和结果公开，做到考评过程透明，考评结论公正。
（四） 严格兑现标准。
严格根据确定考评指标进行评价，并把绩效考评结果作为职员薪酬变动、奖惩和任用关键依据，使绩效和职员个人利益紧密挂钩。
第五条 绩效考评结果使用
企业绩效考评结果将关键用于以下多个方面：
（一） 部门年底奖分配依据；
（二） 职员日常浮动薪酬分配依据；
（三） 职员岗位工资晋升依据；
（四） 职员职务升降；
（五） 职员岗位调动；
（六） 职员培训。
第二章 绩效考评组织体系
第六条 总裁办公会
企业总裁办公会是企业绩效考评体系中最高决议机构。在讨论绩效考评事宜时应召开由企业高层、人力资源部、总裁办公室、财务会计部等相关部门责任人组成扩大会议。必需时，企业总裁也可指定其它相关人员参与。
总裁办公会在绩效考评过程中关键职责：
（一） 审批企业绩效考评管理措施及其修订事项；
（二） 审批企业关键业绩指标（KPI）库、胜任力评价指标（CI）库、周围绩效考评指标和管理绩效考评指标及其调整事项；
（三） 审议企业各部门及其责任人考评指标、目标值、权重设定等事项，并负责和企业各部门责任人签定业绩协议；
（四） 听取部门责任人中期及年度管理述职，根据本管理措施考评各部门及其责任人，并审定部门及其责任人六个月及年度考评结果；
（五） 负责企业全体职员六个月及年度绩效考评结果评议及审定；
（六） 负责绩效考评申诉最终裁决；
（七） 负责评议、审批企业职员岗位工资调档事项；
（八） 负责审批绩效考评过程中其它重大事项。
第七条 企业业绩考评工作小组
为了确保企业业绩考评工作顺利进行，推进企业业绩考评工作落实，成立由企业领导及相关部门人员组成企业业绩考评工作小组，组长由企业主管业绩考评工作领导担任，组员由人力资源部、总裁办公室、财务会计部、资产管理部、审计部等部门责任人和专（兼）职员作人员各一名组成。
企业业绩考评工作小组为企业总裁办公会实施业绩考评日常办事机构，但不含有考评决议权，其关键职责为：负责建立和维护企业关键业绩指标库、胜任力评价指标库；负责调整、修订中层管理人员周围绩效及管理绩效指标；负责各部门及其责任人关键业绩指标（KPI）考评数据搜集、整理、初步审核；负责对各部门完成考评工作情况进行考评。
第八条 企业人力资源部关键职责
企业人力资源部是企业绩效考评管理工作具体组织实施机构，关键负担以下职责：
（一） 负责确定企业绩效考评管理措施；
（二） 负责组织业绩考评工作小组建立和维护企业关键业绩指标（KPI）库、胜任力评价指标（CI）库；
（三） 负责组织企业六个月及年度考评，帮助各考评主体选择关键业绩指标（KPI）和胜任力评价指标（CI）、确定相关指标目标值或考评标准，组织绩效面谈并对考评全过程进行监督、检验和指导；
（四） 负责搜集、整理和考评指标相关数据或信息，汇总统计考评评分结果，根据本管理措施计算考评系数，撰写六个月和年度绩效考评分析汇报，并据此提出职员薪酬变更和相关人力资源发展提议；
（五） 负责组织企业业绩考评工作小组日常组织工作；
（六） 负责搜集企业内部对考评工作反馈意见，并加以分类、汇总，提出分析意见，并据此提出业绩考评工作改善提议；
（七） 负责具体协调、处理各级职员考评申诉工作；
（八） 负责建立和维护职员绩效考评档案，确保其完整性和实效性；
（九） 推行其它和绩效考评相关且应由人力资源部推行职责。
第九条 各部门责任人职责
（一） 依据企业战略和部门工作目标和职责，负责分解本部门关键业绩指标（KPI），建立部门内部各岗位关键业绩指标（KPI）体系；依据企业通用胜任力评价指标（CI）库建立部门内部各岗位胜任力评价指标体系；负责对关键业绩指标体系及胜任力评价指标体系进行动态修正，确保指标导向性及实效性；
（二） 负责指导本部门职员制订工作计划并依据本管理措施为部门内各岗位职员选择绩效考评指标，确定指标权重，设定目标值或考评标准；
（三） 负责依据本管理措施要求方法对本部门内各岗位职员进行绩效考评评分，并将考评结果立即提交人力资源部；
（四） 负责本部门各岗位职员绩效面谈，并帮助职员制订业绩改善计划，在实施过程中提供必需而立即指导，确保业绩效改善目标实现；
（五） 依据绩效考评要求及部门职责，负责立即组织本部门相关人员提供考评数据，并确保数据真实、客观。
第三章 绩效考评方法
第十条 考评维度
考评维度是对被考评对象考评时不一样角度、不一样层面。通常企业职员考评维度包含业绩维度和胜任力维度，其中以业绩维度考评为主；企业中层管理人员业绩维度除关键业绩指标（KPI）外，还包含周围绩效指标及管理绩效指标；企业通常职员业绩维度只包含关键业绩指标（KPI）；对部门考评以关键业绩指标（KPI）为主，即企业中层管理人员关键业绩指标考评结果既为对部门考评结果。
（一） 业绩维度
业绩维度指被考评人员经过努力所取得显性工作结果，包含关键业绩指标（KPI）、周围绩效和管理绩效。
1. 关键业绩指标
（1）关键业绩指标（KPI）定义
关键业绩指标（KPI）是依据企业战略专题，依据平衡计分卡思想经过企业、部门、岗位层层分解而设计考评指标，其关键表现根据企业战略要求，各部门及岗位所应完成关键业绩结果，并经过下级指标实现推进企业总体战略目标完成。
（2）关键业绩指标（KPI）选择和使用
关键业绩指标（KPI）适适用于对部门和各岗位职员考评。企业业绩考评工作小组应根据价值树方法建立各部门及各岗位关键业绩指标库，并由各部门责任人依据其部门关键业绩指标进行分解形成部门各岗位关键业绩指标体系，综合部门及各岗位关键业绩指标形成《中国包装进出口总企业关键业绩指标库》，并从指标库中选择适合指标进行考评。
考评主体所选择关键业绩指标应符合有效性标准、平衡性标准和相关性标准。
① 符合有效性标准。
考评主体选择关键业绩指标应该符合：
1) 可了解－指标易于了解；
2) 可控制－设置关键业绩指标必需是考评对象所能影响或改变；
3) 可实施－设置关键业绩指标被考评对象能够采取行动来改善绩效；
4) 可信－设置关键业绩指标由稳定数据起源和科学数据处理方法作为保障；
5) 可衡量－设置关键业绩指标所考评内容是能够衡量；
6) 可低成本获取－设置关键业绩指标考评内容其基础资料能够以较低成本获取；
7) 和目标一致－设置关键业绩指标所考评内容和某个特定战略目标一致；
8) 和整个指标体系一致－设置关键业绩指标所考评内容和整个指标体系一致。
② 符合平衡性标准。
考评主体选择关键业绩指标在成本（Cost）、质量（Quality）和时间（Time）三方面要相对平衡，而且确保不会过分侧重于某首先。
③ 符合相关性标准
考评主体选择关键业绩指标应确保指标之间关系为中性或正相关关系，尽可能避免一个体系中指标间矛盾和冲突，假如有两个指标间有负相关情况出现，必需对指标做出合适调整。
（3）关键业绩指标（KPI）性质及评分规则。
① 定量关键业绩指标（KPI）
定量关键业绩指标考评数据可直接搜集到，并经过计算公式得出评分。关键是对被考评者关键业绩目标完成情况进行评定。定量KPI指标目标值单位可能是万元、百分比或次数等。定量KPI在考评期初，应确定定量关键业绩指标目标值。关键业绩指标选择和目标值确实定，要和实现企业总体经营目标紧密结合，和管理者岗位和职责相一致，做到具体明确，关键突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要含有可实现性和挑战性。
定量关键业绩指标（KPI）评分规则：
1）定量关键业绩指标（KPI）计算基于目标值设定，对于目标值为正数增加类指标（比如收入），若完成目标值则该项指标得到100分；若超出目标值，则依据事先设定规则每超出目标值一定数量便增加对应分数；若低于目标值，则每低于目标值一定数量便降低对应分数。KPI指标得分最高不超出130分，最低为0分。
2）对于控制类指标（比如费用），若完成目标值则该项指标得到100分；若完成值大于目标值，则每超出目标值一定数量便降低对应分数；若完成值小于目标值，则每低于目标值一定数量便增加对应分数。最高不超出130分，最低大于0分。
3）对于一些保障性指标（比如工作差错），若满足目标值要求，则得到100分，若未满足，则每相差一定数量扣除对应分数，最低大于0分。
② 定性关键业绩指标（KPI）
定性关键业绩指标为非量化指标，需要考评主体依据一定标准进行评定。通常见来填补量化KPI指标所不能反应重大过程性业绩。定性关键业绩指标通常表现为质量、立即性、有效性等，其目标为圆满完成某项工作需要达成程度，通常不需要考评主体和被考评人约定目标值，在考评期结束后由考评主体根据设定评分原因主观评分得到。评分标准以下表：
评价等级
A
B
C
D
超出目标
达成目标
靠近目标
远低于目标
分值区间
101—130
90—100
60—89
0—59
（4）目标值设定
① 关键业绩指标（KPI）目标值设定标准
定量关键业绩指标（KPI）要在考评期初设定目标值，目标值设定应符合以下标准：1）目标值设定应该含有足够挑战性；2）目标值设定应该确保上下级目标一致性；3）目标值应尽可能确保客观公正；4）目标值应该经过充足沟通，并达成认同；5）目标值一经设定，除以下情况外，标准上不再轻易改动：
1） 考评指标调整时；
2） 遇重大自然灾难等不可抗原因时；
3） 外部经营环境发生重大改变时；
4） 企业政策出现重大调整影响被考评者相关指标完成时；
5） 经考评主体和被考评者协商同意时；
6） 总裁办公会认可其它情况。
目标值调整时，应由被考评者向考评主体提出书面申请，并按要求程序审批，未获同意，仍以原目标值为准。
② 目标值设定方法及适用范围
1）经验值法
经验值法关键基于以往考评结果，并结合考评主体期望和被考评者实际情况依据经验进行协商确定。经验值法关键适适用于部门内部职员短期定量KPI目标值确定。经验值法成功关键在于目标值确实定要和被考评者经过充足协商，而且含有翔实以往考评结果进行参考。
2）多原因分析法
多原因分析法是在综合分析多个影响数据基础上，并依据预先确定对应权重计算确定。通常需考虑原因包含：过去三年业绩效果；同行业国际、中国企业业绩结果；对未来合理估计；上级目标分解等。多原因分析法关键适适用于企业级及部门级长久量化KPI目标值确定。
2. 周围绩效
周围绩效表现了部门间协作配合效果，周围绩效考评指标定义参见附表一。
周围绩效由企业人力资源部根据要求考评周期组织和被评价部门日常业务联络亲密相关部门根据考评指标定义表进行打分计算。
鉴于人力资源部在绩效考评过程中特殊工作性质，为了确保周围绩效考评真实、客观，人力资源部周围绩效由总裁办公会直接评定。
3. 管理绩效
管理绩效表现了中层管理人员对部门工作管理和团体建设等效果，管理绩效考评指标定义参见附表二。
管理绩效由各部门职员在考评周期结束后，根据考评指标定义对其直接上级进行评价打分后计算。
（二） 胜任力维度
胜任力维度是对业绩考评补充，其更凸显职员胜任力关键性。胜任力是知识、技能、能力和职业素养整合，它是岗位说明书任职资格关键内容，企业胜任力维度关键包含知识、技能和能力素质三项。胜任力维度评价由考评主体依据行为锚定法确定不相同级行为和被考评对象日常表现相对照在该等级分值区间内进行判定打分。
胜任力维度考评内容应依据在不一样发展阶段实际需要作出对应调整。相关胜任力维度项目内容、评价指标及使用说明参见《附件一：胜任力评价指标（CI）库》。
第十一条 考评指标权重
考评指标权重表示单个考评指标在指标体系中相对关键程度，和该指标针对不一样考评人评价时相对关键程度。考评指标权重应由考评主体和被考评者协商确定。
（一） 考评指标权重设定标准
1. 以业绩维度（KPI、周围绩效、管理绩效）为主，胜任力评价指标为辅。业绩指标权重设定为80％，胜任力评价指标权重设定为20％；业绩维度考评中以关键业绩指标（KPI）为主，其权重设定为60％，周围绩效和管理绩效为辅，其权重分别设定为20％；
2. 对企业战略关键性高指标权重高；
3. 被考评人影响直接且显著指标权重高；
4. 权重分配在同级同类型岗位间应含有一致性，并兼顾每个岗位独特征。
（二） 权重分配方法
1. 经验法
经验法是一个关键依靠考评主体主观判定和历史数据确定权重方法。考评主体在期初依据个人经验和对各指标关键程度认识，从引导意图出发，对各项指标权重进行分配，并和被考评者进行充足沟通和协商，达成一致。经验法关键适适用于部门内部职员考评指标权重分配。
2. 教授打分法
教授打分法是经过内部教授打分确定指标权重方法。通常由企业内部业务管理及财务部门相关人员组成教授评价组，教授对指标体系依据确定评分标准进行打分，最终统计各个指标得分，以算术平均确定各个指标权重。教授打分通常适适用于对企业各部门关键业绩指标权重分配。考评指标权重教授评价表见附表三
第十二条 考评维度分值计算
（一） 关键业绩指标（KPI）综合分值计算
关键业绩指标（KPI）综合分值由所考评关键业绩指标，按摄影应评分标准计算分值于考评期末求和得出，其计算公式为：
公式3-1：关键业绩指标（KPI）综合分值计算
关键业绩指标（KPI）综合分值=∑（KPIi业绩分值×KPIi权重）
注：KPIi为第i个KPI指标
1. 单个KPI业绩分值依据所选择KPI评分标准计算得到，具体评分规则参见企业关键业绩指标库相关要求。
2. 单个KPI权重设定方法由考评主体于考评期初参考本章第十一条相关要求确定。
（二） 周围绩效综合分值计算
周围绩效考评得分以相关部门根据周围绩效指标定义表打分所得总分平均值计算，其计算公式为：
公式3-2：周围绩效综合分值计算
周围绩效综合分值＝（∑部门i评分）÷参与评价部门数
1. 其中，∑部门i评分＝∑（周围绩效单项指标得分×权重）
2. 其单项指标权重为平均值，如20％或由考评主体于考评期初参考本章第十一条相关要求确定。
（三） 管理绩效综合分值计算
管理绩效综合分值以部门内部参与评价职员根据管理绩效指标定义表打分所总分平均值计算，其计算公式为：
公式3-3：管理绩效综合分值计算
管理绩效综合分值＝（∑部门职员i评分）÷参与评价职员数
1. 其中，∑部门职员i评分＝∑（管理绩效单项指标得分×权重）
2. 其单项指标权重为平均值，如20％或由考评主体于考评期初参考本章第十一条相关要求确定。
（四） 胜任力维度考评得分计算
胜任力维度考评得分通常由考评主体参考《附件一：胜任力评价指标（CI）库》单个指标所给分值加权计算得出，其计算公式为：
公式3-4：胜任力维度考评得分计算
胜任力评价指标（CI）综合分值=∑（CIi分值×CIi权重）
注：CIi为第i个CI指标
1. 单个CI分值由考评主体依据期初确定考评指标对照CI指标库中行为描述和被考评者考评期表现进行评价，评价过程中应首先确定被考评者该项指标考评等级，然后再依据该等级分值区间判定打分确定，具体评分规则参见《附件一：胜任力评价指标（CI）库》
2. 单个CI权重设定方法由考评主体于考评期初参考本章第十一条相关要求确定。
（五） 个人综合考评得分计算
个人综合考评得分依据其考评维度差异由人力资源部依据各考评主体提交关键业绩指标（KPI）、周围绩效指标、管理绩效指标和胜任力评价指标（CI）得分加权计算得出，其计算公式为：
1. 公式3-5：中层管理者个人综合考评得分计算
中层管理者个人综合考评得分＝（个人关键业绩指标（KPI）综合分值×权重＋个人周围绩效综合分值×权重＋个人管理绩效综合分值×权重）×80％＋个人胜任力评价指标（CI）综合分值×20％
2. 公式3-6：通常职员个人综合考评得分计算
通常职员个人综合考评得分＝个人关键业绩指标（KPI）综合分值×80％＋个人胜任力评价指标（CI）综合分值×20％
3. 部门考评得分计算
对部门考评表现了对团体业绩评价，为了简化考评程序，提升部门责任人业绩意识，部门责任人关键业绩指标得分既为部门考评得分，不再另行计算。
第十三条 考评系数
（一） 个人综合考评得分及部门考评得分均为百分制，在使用中需要转换成考评系数，考评系数单位为1。
（二） 考评系数通常范围为0到1.3，假如计算结果超出1.3，则根据1.3计算，若考评结果低于0则根据0计算。
（三） 为了确保考评公平、公正，企业将实施强制排序法计算考评系数，具体由人力资源部依据个人综合考评得分及部门考评得分根据第八章相关要求进行计算。
第十四条 考评周期
考评周期是指对被考评者考评评价时间间隔。根据企业现有职员职系及岗位不一样、考评维度差异，考评周期能够分为六个月考评和年度考评。
（一） 企业中层管理人员关键业绩指标、周围绩效、管理绩效和胜任力评价指标及通常职员关键业绩指标及胜任力评价指标根据六个月进行考评；
（二） 对于企业中层管理人员关键业绩指标、周围绩效、管理绩效和胜任力评价指标及通常职员关键业绩指标及胜任力评价指标进行年度总考评。
第十五条 考评关系
依据不一样考评对象及考评维度对应不一样考评关系。
（一）中层管理人员考评关系
1. 中层管理人员关键业绩指标（即对部门考评）由总裁办公会进行考评，企业业绩考评工作小组依据需要提供考评数据。
2. 中层管理人员胜任力维度考评由总裁办公会进行考评。
3. 中层管理人员周围绩效由同级相关部门责任人进行考评。
4. 中层管理人员管理绩效由其同部门职员进行考评。
（二）通常职员考评关系
各部门职员关键业绩指标(KPI)、胜任力评价指标(CI)由其直接上级进行考评。
第十六条 业绩协议考评
（一） 业绩协议定义。
业绩协议是发约人和受约人以契约形式，对应实现工作业绩所签订协议。业绩协议以很明确、正式书面文字确定应实现业绩，以协议方法表现被承诺业绩达成严厉性。
（二） 业绩协议作用。
1. 激励集体业绩。
明确企业中每个部门怎样发明价值；实现企业内部资源合理分配；提升企业内部管理透明度，对业绩进行监督和立即反馈。
2. 明确个人责任。
制订明确目标和评定方法，并依据考评结果决定各部门领导对企业贡献；将个人对业绩负责做法制度化；建立有效激励机制，促进管理者改变行为，使她们利益和企业利益相一致。
（三） 业绩协议包含关键内容。
通常业绩协议应该包含以下内容：发约人信息、受约人信息、业绩协议使用期、业绩考评内容、权重、目标值等原因。业绩合一样本参见附表四。
（四） 业绩协议覆盖范围。
依据企业业绩管理需要及不一样岗位性质，业绩协议考评适适用于企业中层管理人员，具体参见第八章。

第四章 绩效考评程序
第十七条 企业中层管理人员（部门）绩效考评程序
企业中层管理人员（部门）绩效考评程序通常包含以下内容：
（一） 考评指标、权重、目标值确实定和业绩协议签署。
（二） 六个月度考评。
（三） 年度考评。
企业中层管理人员（部门）具体绩效考评程序参见第八章相关内容。
第十八条 通常职员考评程序
企业通常职员绩效考评程序通常包含以下内容：
（一） 考评指标、权重、目标值确实定。
（二） 六个月度考评。
（三） 年度考评。
企业通常职员具体绩效考评程序参见第八章相关内容。
第十九条 试用期职员和工作不满十二个月职员考评
（一） 试用期职员考评
试用期职员可不参与六个月度考评和年度考评，试用期满后由部门责任人和人力资源部进行试用期考评，依据考评结果确定是否给转正、延长试用期或解聘。具体管理参见企业相关制度。
（二） 工作不满十二个月职员考评
年度考评时，工作满六个月但不满十二个月职员在计算绩效考评成绩时，以其六个月度考评结果作为年度考评结果使用。假如在年度考评时，职员工作不满六个月，按六个月计算。
第二十条 非连续在岗职员绩效考评
（一） 本条所称非连续在岗职员是指因多种原因临时离岗在册职员。包含因工伤假、病假、事假、产假、法定休假和外派学习、因公出国留学、进修、内部退养、待岗和其它符合企业相关要求临时离岗各类职员。
（二） 非连续在岗职员绩效考评措施及薪酬福利管理措施参见《中国包装进出口总企业薪酬福利管理措施》。
第五章 考评数据获取
第二十一条 考评数据提供规则
企业各部门全部负有根据要求提供考评数据职责，企业业绩考评工作小组是定量关键业绩指标（KPI）考评数据关键提供者。考评数据提供方应该确保所提供考评数据正确性，对于因工作失误或有意篡改考评数据，造成考评结果严重失真，应依据企业相关管理制度给对应处罚，并在该部门考评中给予表现。
第二十二条 考评数据提供程序
企业相关部门应依据考评需要指定专员负责整理、提供考评数据，考评数据在对外提供时应经本部门主管领导审核，并签字确定。
第二十三条 考评数据提供方
对于定量关键业绩指标（KPI）一律以汇报期被考评部门/岗位实际完成值为准。其中：财务类指标以企业财务会计部统计报表或账簿记载为准；列入企业生产经营计划指标以企业资产管理部、总裁办公室统计报表为准；其它指标以相关部门提供经审核考评数据为准。考评数据提供方应使用统一统计口径，并确保考评数据在提供之前经过对量，凡考评数据出现差异时，应先查明原因，并深入核实数据，对于确因客观原因无法核实考评数据，经主管领导审批后以其平均值为准进行考评，对于影响重大考评数据应经企业总裁办公会审批。
定性关键业绩指标（KPI）和胜任力评价指标考评通常由考评主体根据企业关键业绩指标库及《附件一：胜任力评价指标（CI）库》指标定义进行主观评价并按时提供给人力资源部，相关考评主体应建立业绩台帐，在考评时应严格根据指标评分标准及业绩台帐统计给被考评者客观、公正评价，并确保其评价结果经过和被考评者充足沟通。
第二十四条 考评信息起源
为了确保绩效考评工作顺利进行除了现有考评数据提供渠道外，相关部门应建立并完善以下考评信息起源：
（一） 业绩台帐
各考评主体应依据对被考评人考评内容进行日常考评统计，作为业绩考评评分依据。《业绩台帐样表》见附表五
（二） 统计报表及统计
各部门应依据业务和考评需求制订多种统计报表提供给各考评主体，作为绩效考评依据。如报表提交立即率、正确率考评数据搜集能够依据《报表提交统计样表》见附表六
（三） 投诉统计
为了确保各部门服务质量，提升服务满意度，立即处理相关投诉，各部门均应设置投诉统计，其它部门职员有权对服务质量及差错进行投诉，投诉统计应作为该部门/岗位绩效考评关键数据起源。《投诉统计样表》见附表七
（四） 满意度调查
人力资源部及企业相关部门应定时组织满意调查包含：职能服务满意度调查、职员满意度调查、用户满意度调查等，以提升职能服务水平及职员、用户满意度。满意度调查数据能够作为相关部门业绩考评关键依据。
第六章 考评结果使用
第二十五条 考评结果在薪酬中使用
中层管理者及通常职员六个月及年度考评结果结合部门六个月及年度考评结果作为绩效奖金和年底奖发放依据。具体使用措施参见《中国包装进出口总企业薪酬福利管理制度》。
第二十六条 考评结果在岗位工资晋升中应用
（一） 业绩胜任力象限图
年度胜任力评价指标（CI）考评结果和年度业绩考评结果作为岗位工资调整关键依据。依据职员年度考评结果，人力资源部将中层管理人员和通常人员根据年度胜任力考评结果及年度业绩考评结果进行排序后分别对应在“业绩胜任力象限图”（见图1）不一样象限中，业绩胜任力象限图横坐标表示个人业绩维度考评系数，根据10％，80％，10％百分比在横坐标上分为三部分。纵坐标表示年度胜任力评价指标（CI）考评系数，将职员年度胜任力考评系数由小到大排序，根据10％，80％，10％百分比在纵坐标上划分为三部分。
（二） 考评结果使用
图1：业绩胜任力象限图
年度胜任力评价指标（CI)考评系数
表现尚可者

10％
10％
80％
80％
年度业绩考评结果
10％
中坚力量
表现尚可者

超级明星
中坚力量

业绩不佳者
10％

未达标者

业绩胜任力考评结果根据职系不一样在业绩胜任力象限图中进行分类排序。根据企业职系不一样关键分为以下几类：
1. 企业中层管理人员由企业人力资源部根据业绩考评（KPI、周围绩效、管理绩效）及年度胜任力评价指标（CI）考评结果由高到低依据10％，80％，10％百分比排序；
2. 企业职能管理职系人员由企业人力资源部根据关键业绩指标（KPI）及年度胜任力评价指标（CI）考评结果由高到低依据10％，80％，10％百分比排序；
3. 企业业务管理职系人员由企业人力资源部根据关键业绩指标（KPI）及年度胜任力评价指标（CI）考评结果由高到低依据10％，80％，10％百分比排序。
企业中层管理人员、职能管理职系人员、业务管理职系人员具体分类标准参见《中国包装进出口总企业薪酬福利管理措施》
人力资源部依据以上分类进行业绩胜任力考评结果排序，并填写《业绩胜任力评价象限表》见附表八，并依据《职员晋级标准》（见表4-1），确定当年企业中层管理人员及各职系职员岗位工资调整名单，报总裁审核后，由总裁办公会审批。经总裁办公会审批后，企业人力资源部根据调整后中层管理人员及职员岗位工资档次计算工资。
表4－1：职员晋级标准表
所在象限
晋级标准
降级标准
未达标者

降1档
业绩不佳者

连续两次或累计三次降1档
表现尚可者

中坚力量
连续两次或累计三次晋升1档

超级明星
升1档

第二十七条 考评结果在职员培训中使用
年度“超级明星”和“中坚力量”优先列为企业深造、培养对象。“业绩不佳者”由人力资源部帮助部门责任人对其进行针对性强化培训，帮助职员改善绩效。
第二十八条 考评结果在职员岗位调整中使用
结合职员职业生涯计划 “超级明星”和“中坚力量”列为人才梯队后备人选及职务晋升对象，“业绩不佳者”由上级领导决定是否给岗位调整直至待岗处理，“未达标者”依据企业相关人力资源政策考虑进行待岗处理。
第七章 考评申诉及处理
第二十九条 申诉受理机构
（一） 企业人力资源部
企业人力资源部负责接待并初步处理各级职员考评申诉。
（二） 总裁办公会
在企业范围内总裁办公会拥有企业考评申诉最终裁决权和处理权。
（三） 企业工会
协同人力资源部做出申述是否受理决定，并配合人力资源部协调处理职员考评申述；从维护职员正当利益角度出发对职员考评申诉处理过程进行监督。
第三十条 提交申诉
考评申诉人应在考评结束后 5 日内以书面形式向人力资源部递交申诉书。申诉人应填写《职员绩效考评申诉及处理统计》应由申诉人填写部分，见附表九。
第三十一条 申诉受理
（一） 申诉受理
人力资源部接到职员申诉后，应立即通知企业工会，在于企业工会充足协商基础上在三个工作日内作出是否受理回复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断申诉不予受理。
对于决定受理申诉事件，应由人力资源部协同企业工会对职员申诉内容进行调查，并和相关人员进行协调、沟通，填写《职员绩效考评申诉及处理统计》中由申诉受理人填写部分。不能协调，上报总裁办公会。总裁办公会在接到申诉后， 5 个工作日内必需就申诉内容组织审查，听取工会意见，并作出最终裁决，经过企业人力资源部将处理结果通知申诉人。
（二） 申诉步骤
申诉步骤详见附录一。
第八章 绩效考评实施细则
第1节 中层管理人员暨部门绩效考评实施细则
第三十二条 考评范围
中层管理人员绩效考评范围涵盖企业各部门正职，且各部门正职关键业绩指标（KPI）考评结果即为各部门考评结果。
第三十三条 考评维度、权重及周期
中层管理人员考评维度、权重及考评周期见下表：

考评维度
权重
考评周期
业绩维度
KPI
60％
80％
六个月
周围绩效
20％
管理绩效
20％
胜任力维度
CI
20％
六个月
企业总部中层管理人员考评以业绩维度考评（KPI、周围绩效、管理绩效）为主，同时为了辅以胜任力评价指标考评。为了确保部门协作效果，中层管理人员需进行周围绩效考评；同时为了评价中层管理人员管理效果，由部门职员对其进行管理绩效考评。中层管理人员关键业绩指标定义参见企业关键业绩指标库相关要求；胜任力评价指标参见《附件1：胜任力评价指标（CI）库》。周围绩效考评指标及管理绩效考评维度指标定义分别参见附表一及附表二。
第三十四条 考评关系
中层管理人员关键业绩指标（KPI）及胜任力评价指标（CI）由总裁办公会进行考评；企业业绩考评工作小组负责提供定量化关键业绩指标（KPI）考评数据。
中层管理人员周围绩效由日常工作联络亲密相关部门进行考评，企业各部门周围绩效考评关系见附表十。
中层管理人员管理绩效由本部门职员进行考评。
第三十五条 考评方法
中层管理人员采取业绩协议方法进行考评，业绩协议只包含关键业绩指标(KPI)和胜任力评价指标（CI）两项关键考评内容。其业绩协议由总裁代表总裁办公会和各部门正职签署，业绩协议应报企业人力资源部立案。业绩协议确定关键业绩指标（KPI）及胜任力评价指标每十二个月年初核定一次，每十二个月7月依据业绩考评情况进行合适调整。除此以外无特殊原因通常不进行调整，如确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并经总裁办公会审批后给予调整，未获同意，仍以原指标为准。
第三十六条 考评程序
（一） 六个月考评
1. 考评开启
企业人力资源部应于每十二个月6月最终 一 周开启六个月考评，人力资源部应公布六个月业绩考评通知，并准备业绩考评表提供给总裁办公会组员进行考评。
2. 考评数据搜集及评分
企业总裁办公会组员应依据业绩台帐、统计报表及统计、满意度调查和企业业绩考评工作小组提供相关数据对各部门中层管理人员上六个月工作进行绩效评分，填写《关键业绩指标评分表》见附表十一，并依据被考评者在本考评周期内行为表现对照《附件1：胜任力评价指标（CI）库》描述进行胜任力指标评价，填写《胜任力评价指标评分表》见附表十二。
3. 提交管理者年度述职汇报
各部门责任人依据本部门六个月考评周期工作完成情况在六个月考评工作开始后 5 日内提交《管理者述职汇报》，报企业人力资源部审核后，交企业总裁办公会组员审阅。管理者述职汇报内容关键是针对业绩协议约定各项考评指标六个月完成情况总结和分析和期望获取帮助《管理者述职汇报》样本见附表十三。
4. 组织周围绩效考评
考评开启后 5 日内人力资源部依据各部门周围绩效考评关系（见附表十），组织发放各部门（不含人力资源部）周围绩效考评评分表，周围绩效考评评分表见附表十四，相关部门打分完成后人力资源部搜集、汇总周围绩效评分表，计算各部门总得分，编制部门周围绩效考评统计表见附表十五，人力资源部应妥善保管周围绩效考评评分结果，并对参与评价各个部门打分给予保密。
5. 组织管理绩效考评
考评开启后 5 日内人力资源部向各部门职员发放管理绩效考评表（见附表十六），各部门职员打分完成后直接交人力资源