工经部管理新规制度修改.docx

工经部管理制度本制度依据企业文件工分为五部分，分别为：分包队伍管理、协议管理、责任成本管理、验工计价管理和二次经营管理。一、分包队伍管理第一章 组织领导和职责分工第一条 项目部成立分包队伍管理领导小组，负责分包队伍日常管理及重大事项决议。组长由项目经理担任，副组长由项目总经济师担任，组员为工经部、工程部、安质部、物机部、财务部等部门责任人。领导小组办公室设在工经部，主任由工经部部长兼任。第二条 部门职责（一）负责搜集、核准、上报分包队伍准入资料。（二）负责做好分包队伍招标具体工作及协议文本起草。（三）负责制订分包队伍培训计划并组织实施。（四）负责分包队伍物资计划、使用、核实及存放安全管理，监督检验分包队伍使用设备可靠性并做好统计。（五）负责分包协议推行过程管理，开展结算支付、过程评价等日常管理工作，建立健全分包队伍管理多种台帐。（六）负责对分包队伍劳动协议签署、社会保险缴纳、人职员资支付等工作监督管理。（七）负责向上级主管部门反馈分包队伍日常管理出现问题和处理情况，建立登记和汇报制度。第二章分包队伍资格准入第三条 项目部实施集团企业分包队伍资格准入制度。在本工程范围内承接施工任务分包队伍，必需持有集团企业颁发准入证书，严禁分包队伍优异场再办理准入手续。第四条 资格准入申报条件和相关证件（一）准入条件：1.含有对应资质。有地方政府行政主管部门颁发企业法人营业执照、建筑企业资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证，且均在使用期内。2含有分承包能力。除含有对应资质等级外，企业拥有签署两年及以上期限（含无固定时限）劳动协议人数不得少于50人，含有一定数量技术人员（含专职安全员）、技术工人、特殊工种和配套施工机械设备。 3.关键岗位人员持有有效执业资格及岗位证书，特种作业人员必需含有劳动保护监察机关核发特种作业证书。4含有良好分包业绩和很好信誉。（二）不得准入情形1.准入过程中提供虚假资料；2.被集团或股份企业列入不合格名目且在约束期内；3.集团企业认为不应准入其它情形。第三章 招标选择和协议签署第五条 招标选择标准及权限（一）凡需对外分包施工任务，标准上均需公开招标。对不含有招标条件（不好确定工作内容、工程数量和部分应急工程），采取“集体研究、领导决议”议标方法选择，但必需对分包队伍拟投入资源承诺、关键施工方案、清单报价等方面进行分析，形成会议纪要，严禁个人指定队伍。（二）选择分包队伍应遵照“公开公正、择优录用”标准，严禁选择自然人组织队伍，严禁选择集团企业或股份企业列入不合格名目且在约束期内队伍。（三）各项分包任务备选队伍通常不得少于5支。第六条 招标选择程序：暂按中铁六局集团北京铁路建设分包方管理实施细则（中铁六京经55号）文件要求实施。第七条 分包协议签署（一）分包协议由企业分包协议评审小组进行评审，填写协议评审表（附件7），报主管项目部副总经理、主管生产副总经理和主管经营副总经理审批后，形成正式签约文本。（二）严禁未经企业评审就私自签署分包协议；严禁分包队伍未签协议就进场施工。（三）形成工程实体施工任务，严禁以简单机械租赁方法签署分包协议；大型临时工程分包，比照本制度实施；严格控制计时工，实施计划管控，并纳入分包协议范围管理；（四）专业分包价格标准上不得高于责任成本预算价，签署专业分包协议时编制专业分包费用和收入费用对比表，并上报企业审批。（五）分包协议要根据项目成本核实单元划分进行签署。采取工程量清单形式进行分包，分包协议中必需附有工程量清单及单价。第八条 分包协议文本和条款（一）分包协议文本一律采取集团企业公布分包协议范本或施工所在地政府要求格式文本，各单位在使用过程中应结合工程特点增加补充条款。（二）分包协议签署应正当规范，条款齐全；（三）在签署分包协议时，应同时签署廉洁责任协议、安全环境保护协议和治安包保责任书。第九条 分包协议履约管理（一）分包协议签署后，项目经理应立即组织相关人员进行协议交底并形成统计。（二）必需建立分包协议管理台帐，专员负责，对协议推行情况实施全过程动态管理。（三）分包协议实施过程中需要变更时，经协商一致，立即签订补充协议或变更协议，审批及签署程序比照原协议办理。协议中止或推行完成应立即签署清算协议,关闭推行完成分包协议。第四章 作业过程管理第十条 项目部是推行分包协议主体，负责对分包协议推行和分包队伍施工作业过程管理，必需把管理职责落实到个人，严禁包而不管或以包代管，严禁分包队伍进行二次分包和转包。（一）成本管理：1.严格依据分包协议进行结算。对超出分包协议范围，要立即和分包队伍签署补充协议，然后再进行结算。2.企业严格控制项目部计时工使用和结算，项目部使用计时工要按月编制用工计划，经项目经理同意后方可使用，每个月结算时不能超计划。（二）人员管理：1.分包队伍责任人离开施工现场，必需经项目经理同意，并办理委托管理手续，指定专员负责。对于拟进、出场人员，分包队伍应提前向项目部提出书面申请，经项目经理同意后方可实施。2.项目部应对进场队伍分别建立分包队伍人员花名册，搜集劳务人员身份证复印件，按月实施动态管理。3.项目部应对分包队伍和劳务人员签署劳动协议情况进行监督和检验，并将劳动协议复印件收存立案。4.项目部应依据国家相关要求和分包协议约定，对分包队伍为劳务人员购置人身意外伤害保险和参与工伤保险情况进行监督检验，并将缴费凭证复印件收存立案。（三）工资支付：1.项目部要对分包队伍支付劳务人职员资情况进行监管，核备劳务人职员资支付台帐及相关资料。2.项目部财务人员和分包队伍管理人员每个月最少深入现场一次，向劳务人员核查工资支付情况，并留存书面统计；3.项目部应大力推进劳务人职员资专用账户开立，视具体条件也可经分包企业书面授权委托，为劳务人员办理工资卡（折）代付工资。特殊情况下也能够直接代分包队伍支付。第五章 分包费用结算第十一条 分包费用结算实施按月审批制度。分包协议价款内费用结算由企业工经部审批；末次结算报企业主管项目部副总经理审核，报企业主管经营副总经理审批。第十二条 当月分包费用结算周期为上月21日至当月20日。工经部依据分包协议、零星用工汇总表、工程部出具工程数量收方单、物机部提出物资、机械扣款明细表及其它部门提出扣款明细表等结算资料，填报xx月份分包结算清单（附件11），如实填写分包费用月结算审批表（附件12）、分包费用末次结算审批表（附件13）上报企业工经部审批。办理末次结算后，30天内需立即办理封账协议，各项扣款需在当期结算中表现。第十三条 项目部使用零星用工前要提出用工申请，填报零星用工审批单（附件14），经项目部分管领导审核，项目经理审核后方可使用。第十四条 结算工作要求（一）严禁超分包协议范围或不推行收方程序进行结算。（二）严格控制计时工结算，能量化分包必需量化分包，派工单必需经现场领工员、生产副经理、劳务管理员共同签认，派工单必需写明工作内容、工作地点及工作数量，描述必需唯一性、可确定性，必需当日派工当日签认。（三）严格按程序进行结算，相关资料齐全、手续规范。（四）结算和审批工作要正确、高效，工经部必需建立分包结算台帐，并和分包协议相对应。第六章 分包费用支付第十五条 分包费用支付标准:依据协议、按期结算、立即拨付、总量控制、严禁超付。第十六条 劳务管理员依据企业审批分包费用结算审批表及相关部门开出分包队伍管理处罚通知单（附件13）等资料，立即填制分包费用支付单（见附件14），经项目经理签认后一起交给财务部门办理支付手续。第十七条 分包队伍申请支付分包费用时，必需依据分包费用结算审批表，并提供正当发票。第十八条 财务部门在支付分包费用前要审核支付依据是否完备，核实各项确保金是否按协议约定足额扣除。第十九条 费用支付要求（一）分包费用支付必需先结算后支付，严禁超付。（二）分包费用标准上按月支付，项目部在支付分包费用时要统筹考虑，合理平衡不一样队伍间支付百分比。（三）项目部要严禁向协议主体外其它账户、个人账号支付分包费用。（四）项目部应依据结算金额列入当期分包项目成本。第二十条 项目部在向分包队伍支付各项确保金时，要求分包队伍提供对分包协议已经推行完成、不再就分包协议主张其它任何费用承诺书，在经项目部相关部门及项目经理签认同意后，财务部门方可支付。第七章 分包队伍过程评价第二十一条 项目部负责分包队伍使用过程中考评评价工作，每三个月对分包队伍进行不少于1次综合检验，填写分包队伍过程评价表（附件4)，做好评价纪录，并将评定结果登入外部劳务队伍年审统计表（附件3)。第二十二条 项目部对分包队伍季度考评评价采取扣分制，根据扣分情况进行等级划分。等级分为优异、合格、基础合格、不合格。第二十三条 分包队伍在使用过程中发生以下情形，直接定为不合格。（一）办理准入手续过程中弄虚作假，伪造证件；（二）发生较大及以上安全生产责任事故，负有全部或关键责任，直接损失30万元以上；（三）偷工减料、以次充好、倒卖甲供材料；发生质量事故，负有全部或关键责任；（四）将承接施工任务进行转包和二次分包；（五）恶意拖欠劳务人职员资；（六）违反信访要求发生群体越级上访事件；（七）拒不服从项目部管理，无理取闹，以非正当理由私自停工、阻工、威胁项目管理人员，干扰正常施工生产秩序；（八）因劳动纠纷使企业受到影响；（九）因工程质量、工期、安全等问题严重影响企业信誉。第二十四条 项目部要本着公平、公正标准，加大对分包队伍季度考评扣分力度，严格控制分包队伍综合素质，要把将重信誉、守诚信、作风硬、技术强、敢拼搏分包队伍评为优异队伍。第二十五条 项目部每三个月依据对分包队伍考评情况，向企业提报一份电子版合格分包队伍名目（附件5）及不合格分包队伍名目（附件6）。同时对考评结果为优异分包队伍提供不少于3张施工作业照片。便于企业统计公布、项目部优先选择。第八章 分包队伍考评第二十六条 对分包队伍实施月度考评制度。（一）每个月由项目经理组织相关部门对分包方进行考评评价，填报分包队伍过程评价表并将考评结果于当月25日前经过劳务企业使用管理信息系统立即上报，纸质版资料工经部留存查备。对考评结果为优异分包方提供不少于3张施工作业照片。（二）在要求时间内不进行年审或连续两年以上未在集团企业范围内承接施工任务分包队伍准入资格自动失效。第二十七条 项目部对于问题严重及被清退出场分包队伍应随时上报企业，由企业提议集团企业编入不合格外部劳务队名目并进行通报。二、协议管理第一章 协议分类、编号第一条 协议分类标准（一）全方面：能够比较全方面地反应工程协议组成，尽可能做到不遗漏。（二）合理：要求分类不反复，尽可能和概算项目标分类保持一致。（三）统一：要求全部协议统一立案、编号。第二条 协议分类 项目管理依法签订各类生产经营性协议，包含项目工程承包协议、劳务分包合相同。第二章 协议制订第三条 协议制订通则（一）协议文件基础格式及要求。管理处协议文件以书面形式表述，其它形式均为无效。协议格式按企业相关文件要求格式。协议（或协议）内容由当事双方确定，通常应包含以下条款： （1）协议对象和任务；（2）当事人名称或姓名和地址；（3）工程量和协议要求工作内容；（4）质量及技术要求；（5）价款或酬劳；（6）推行期限、地点和方法；（7）违约责任；（8）处理争议方法。在协议文件中，协议当事人双方名称应以法人名称填写，协议签署人须为双方法人代表或其授权人。如为授权人，必需附有法人代表授权书(必需时须进行公证)，授权书格式可参考。经济协议还须正确附上受款方开户银行及帐号、联络人、联络电话。（二） 协议拟订、谈判及签署整个过程应由工经部及相关职能部门经办，拟订协议包含到其它部门时，该部门应提供部门相关资料或参与会签。（三） 协议洽谈过程由项目经理负责（必需时应聘用法律顾问咨询）。在谈判前及谈判期间，应和相关部门相互沟通，商讨协议条款是否完备，协议价款及结算方法是否合理；包含标准性问题重大方案、费用问题，事前应征求各上级相关部门及领导意见；协议条款作出承诺前必需得到上报企业审批。正式洽谈会议结束后，应有洽谈会议纪要及参与人员签字认可。（四）协议谈判基础达成共识后，由经办部门确定协议文稿，并附上协议中所包含相关资料：如方案、图纸、工程量清单及会议纪要等。各相关部门责任人会签，再呈报企业分管领导和总经理审批。（五）协议正式签署后，协议文本由工经部按本制度要求进行编号并登记建档保管。经济协议交管理处财务部协议正本一份，作为财务资金筹措、计划、拨款、结算、监督实施依据。（六）协议由经办部门协同工经部共同负责监督实施，以确保协议全方面实际推行。如发觉协议对方未推行协议义务时，应立即通知相关部门采取对应方法，督促协议对方按协议条款继续推行其责任。（七）付款工作由工经部协同工程部、财务部、物机部按要求程序办理，全部协议款项支付，均需由工经部和财务部责任人签字确定。施工队结算支付要填写工程用款审批单，手续完善后，依据工经部提供支付依据，经项目总工和项目经理审核签字后拨款支付。（八）协议不能单方私自变更和解除，当实际情况需要，经协议双方协商并达成共识后，方可变更协议，并应签署书面补充协议。第四条 劳务分包协议（1）在和经招标确定中标人签署工程分包协议、供货协议及其它协议前，工经部组织协议包含到实施部门共同参与起草协议初稿。（2）工经部邀请项目经理、实施部门责任人参与，共同对协议初稿进行审核，汇总修改意见，整理定稿。（3）项目经理、工经部组成协议谈判小组，和中标人谈判。谈判完成后，修订后协议文本报企业审批，企业审批后由项目经理签字。（4）协议由双方法定代表人（或授权代理人）签字，加盖法人公章后生效。协议一式四份，甲方执三份，乙方执一份。（5）协议分别由工经部、财务部及其它协议推行部门等使用保管。第三章 协议实施第五条 协议生效后，工经部立即组织相关职能部门全部些人员认真学本项目部和承包人签署协议文件，并组织协议交底。第六条 协议实施过程中，实施部门提出协议变更或补充协议，按第三章协议制订程序办理。第七条 帮助本项目各职能部门在协议法律关系上开展工作，协使各职能人员正确行使协议要求各项权利，认真推行协议要求各项义务，预防产生违约行为。第八条 帮助承包人在协议法律关系上开展工作，认真解释协议条款，对承包人在协议实施中产生疑问做必需解答。第九条 对项目部各个协议实施进行协调。对协议实施过程进行监督，对照协议，监督协议双方正确推行协议。第十条 帮助各职能部门共同向本项目提供协议实施汇报，并对协议实施提出提议。第四章 协议监督第十一条 项目部工经部，为项目部协议推行监督部门。第十二条 工经部在协议实施前认真研究、寻求协议文件中失误，依法保护本正当利益不受侵害。在协议实施过程中立即发觉并纠正在协议实施过程中出现失误、错误，尽可能使协议双方不违约，对把本项目作出决议和职能部门发出每一个指令、会谈纪要、来往函件、全部要考虑是否会违反协议，是否会产生索赔，立即发觉和寻求承包、供货和租赁等协议在实施中失误，立即协调或提出警告或提出索赔要求。第十三条 工经部采取定时和不定时方法对协议实施情况进行检验，经过对施工队等走访、调研，深入了解协议推行中深层次情况汇报。第十四条 其它职能部门帮助工经部处理索赔和反索赔事务。第五章 协议纠纷处理第十五条 对协议方提出诉讼，工经部帮助企业法律顾问搜集证据主动应诉，依法维护本项目及企业利益。第十六条 对协议方发生严重违约，工经部帮助企业法律顾问依法提出索赔或起诉。第十七条 对上述情况处理过程和结果立即上报企业领导。第六章 协议档案管理第十八条 为确保协议文件完整性。协议签署后，工程、物机、财务帮助工经部要认真搜集、整理双方在实施过程中多种纪要、函件、指令等来往资料，要分门别类编号管理。第十九条 为确保协议文件安全性。要确保整理齐全协议文件，不损坏、不丢失、不焚毁等。第二十条 为确保协议保密性。要对本项目在招标过程中投标人投标文件、投标人情况等严守保密纪律，严禁泄露协议方商业秘密。三、责任成本管理第一章 总 则第一条 为深入加强和规范工程项目成本管理，加强项目管理部成本核实和成本控制，提升企业经济效益，制订本措施。第二条 责任成本管理是在工程项目实施过程中，以项目部、作业队、各职能部门、作业班组为责任中心，经企业编制审核，确定下达项目责任成本和目标利润，对成本费用发生进行控制和考评。第三条 责任成本管理关键任务：配合企业编制责任成本预算、责任主体明确；责任成本下达和分解；责任成本核实和控制；责任成本分析和考评。第二章 组织体系和职责第四条 项目管理部管理体系及职责：项目部建立以项目经理为责任成本管理第一责任人，总经济师为责任成本主管领导，工经、财务、工程、物机为责任中心项目责任成本管理组织体系。1、项目经理组织制订项目责任成本管理奖罚措施，和企业签署项目责任成本目标责任书。负责组织制订项目内个责任中心职责和权限，审批责任成本分解。2、总经济师总经济师是责任成本管理主管领导。总经济师在项目经理领导下具体负责责任成本管理工作；负责建立项目经理部责任中心及责任成本分解和下达。负责制订项目责任成本管理奖罚措施，考评项目责任中心责任成本管理工作。3、工经部工经部负责责任成本预算编制依据、基础数据提报，帮助总经济师按成本要素及核实单元进行责任成本分解，实施责任成本全方面管理和控制，确保项目成本目标实现。第三章 责任成本预算编制第五条 责任成本预算费用组成：1、工程直接成本：包含人工费、材料费（含运杂费）、机械使用费。 人工费：各分部分项工程人工消耗量人工单价（或按劳务分包协议计算费用）； 材料费：各分部分项工程材料消耗量材料单价； 机械使用费：各分部分项工程机械台班消耗量机械台班单价。2、现场经费：包含小型临时设施和现场管理费。 小型临时设施费：指施工企业为进行建筑安装施工所必需修建生产和生活用通常临时建筑物、构筑物和其它小型临时设施所发生费用。 现场管理费：包含工作人职员资、办公费、差旅交通费、低值易耗品摊销费、劳动保护费、检验试验费、工程定位复测点交及完工清理费、业务招待费、外包工管理费等。3、税金：按国家税法要求应缴纳营业税、城市维护、建设税、教育附加。第六条 责任成本预算编制标准及方法： 责任成本预算编制标准：依据工程协议、正式施工图纸、同意实施性施工组织设计、招标文件和工程所在地市场价格询价资料等，按“标价分离，和市场接轨”标准编制各工程项目标责任成本预算，施工过程中依据业主同意变更、洽商等二次经营项目，立即编制补充预算。责任成本预算按单位工程费用组成为人工费（劳务分包费用）、材料费、机械使用费。小临和现场管理费按企业制订各项内控文件及费用支出标准为依据编制纳入责任成本预算。税金按工程所在地要求缴纳税率计算。发生设计变更工程按批复变更资料和图纸按上述方法编制补充责任成本预算。第四章 责任成本预算分解第七条 企业工经部将同意责任成本预算按工程量清单形式下达成项目部（表1）。第八条 项目部依据企业下达责任成本预算，结合项目部施工组织模式，按劳务费、机使费、材料费及现场经费进行分解下达成各班组；对专业分包工程，由工经部核实成综合单价进行（依据专业分包协议进行）控制。项目部对各班组签署经济承包责任书。工经部将各责任中心台帐上报企业成本协议部。第九条 专业分包以综合单价形式按单位、分部、分项工程分解，工经部是专业分包责任中心，负责建立责任成本管理台帐和专业分包管理台帐（表2、3）。第十条 工经部将分解后项目现场经费按费用类别分解，财务部是项目现场经费责任中心，负责建立项目现场经费台帐和协议推行台帐（表4、5）。第十一条 工程部部是工程数量责任中心，按单体、分部、分项工程，负责建立工程数量统计表（表6），提报工经部。第十二条 工经部将分解后项目材料费、机使费按物资、机械设备类别分解下达成物资设备室。物机部是项目全部采购成本和材料费、机械费及运杂费责任中心，负责建立物资采购协议统计台帐，机械设备使用统计台帐，专业分包供给物资统计台帐，物资计划、采购、消耗统计台帐，物资采购计划汇总表 (表7-12)。第十三条 工经部是项目劳务分包责任中心，负责建立劳务分包管理台帐（表13）。 第五章 责任成本过程管理第十四条 劳务费结算必需按劳务协议进行结算、严禁超协议结算。当劳务分包工程量发生改变时，必需按企业要求签署补充协议。按责任成本预算费用、分包协议费用、结算费用分月度、季度动态更新劳务分包管理台帐。第十五条 工经部依据责任成本分解费用，建立专业分包台帐。依据企业劳务资源管理及分包管理措施进行专业分包，结算根据量价分离标准，由技术人员核定实际施工数量，由经营人员核定协议单价，由项目总经审核，项目经理审批。专业分包台帐按责任成本预算费用、专业分包协议费用及结算费用分月度、季度动态更新。工经部将各责任中心责任成本控制台帐汇总，形成项目责任成本管理台帐，并按月度、季度进行更新。第十六条 各责任中心在发生成本或定时汇总实际成本时，必需和责任成本进行比较，发觉超出责任成本费用，必需分析超支原因上报企业工经部。第十七条 劳务、专业分包全方面实施招标管理，必需根据企业劳务资源管理及分包管理措施要求实施。对凡需进行专业、劳务分包工程项目，标准上须公开竞标选择，做到公平、公正、公开。第六章 分析和考评第十八条 建立责任成本分析制度。项目部关键领导必需按月度组织班子组员及各责任部门对项目责任成本实施情况进行分析，并形成书面统计。项目部关键领导每三个月在企业成本分析会之前必需组织责任成本分析会，对本季度责任成本控制情况进行系统分析，形成责任成本控制分析表，将表1-10、表13报企业经营核部，并在企业季度成本分析会上进行说明。第十九条 项目部月度、季度责任成本分析制度必需落实，并在每三个月经营活动分析会上一并汇报责任成本落实情况（附表单装订成册）。项目完工后，末次表装订成册并提供控制分析汇报，上报企业成本协议部。 四、验工计价管理第一章 总 则 第一条 为了规范本项目验工计价行为，统一验工计价标准，立即清算工程款。依据中铁六局集团验工计价管理措施，结合本项目实际情况，特制订本制度。第二条 验工计价是向甲方办理工程结算依据。办理验工计价必需坚持实事求是标准，验工计价要按时，不多计、不漏验，真实反应本期完成工作量和工程进度情况。第三条 凡建设工程不管何种款源，验工计价均实施本措施。第四条 建设工程价款结算，根据工程承发包协议中要求实施。第二章 机构设置及职责分工第五条 机构设置工经部是本项目验工计价工作主管部门。项目部设专职验工计价人员完成对内、对外部验工计价。第六条 分工和职责立即正确统计当月（季）完成实际工作量，并负责办理监理工程师（或建设单位）签认手续。按工程协议中发包单位对验工计价报送时间、份数、监理签证及应付相关资料等要求和要求，编制验工计价送发包单位审批。设置局指挥部工程项目，向指挥部报送验工报表。按时完成对企业月度、季度验工计价。建立项目部验工计价台账。第三章 对外验工计价管理第七条 对外验工计价程序及依据 1、对建设单位验工计价程序由项目部完成工程数量签认，并编制当期验工报表，报局指汇总后，由局指统一报甲方批复。2、对建设单位验工依据：施工承发包协议及其附件中综合单价、数量及款额。协议内已完成项目，经现场监理工程师签认，符合质量要求，并经核实实物工程量。协议外按要求程序上报，并经建设单位同意已完成并符合工程质量要求变更设计、施工图增减数量及相关项目和费用。业主验工计价措施及相关要求。第八条 验工计价格式及相关要求1. 工程计量计算结果数据应四舍五入。金额以元为单位取整数，面积以“ m2 ”为单位保留两位小数，结构物体积和土石方体积以“ m3 ” 为单位保留两位小数，重量以“ t ”为单位保留三位小数或以“ kg ” 为单位保留整数，长度、宽度、高度以“ m ”为单位保留两位小数。 第四章 内部验工计价管理内部验工作为衡量建造协议收入是否正确、和项目部绩效工资计提、考评依据，项目部要充足重视，严格做到不多计，不漏计，不少计，真实反应本期完成工作量和工程进度情况。第九条 内部验工计价标准1.协议内项目以是否形成工程实体作为内部计价标准，比如：实体混凝土已浇筑完成，即可进行内部验工，无需等到28天强度形成后计价。2.协议外项目进行内部计价前提：外部验工计价已批复项目。项目及预算已经过建设单位批复且不会再给予调整项目。一类变更已经报部，能够设计院一类变更预算为依据，以保守标准给予验工。第十条 内部验工计价程序1.项目部将当月完成实际工作量进行统计，统计截止时间为月底，要合理估计到月底完成工作量并编制附表-后，于每个月23日前将电子版文件传至工经部主管工程师和验工计价责任人、工程管理部统计责任人；月例会后将修改内部验工报工程管理部审核（中小型项目部报工管部审核），确定完成工作量，再由工经部主管工程师审核价值；在得到工程管理部、成本协议部部共同确定后，于每个月27日早晨12时前将签字后书面材料上报三份，工程管理部、成本协议部、项目部各一份。第十一条 内部验工计价填表说明附表-为内部验工报表，每个月填列。其中，附表应汇总全部在建项目，只有进行末次验工计价后才能在第二年消号，新中标未进行首次计价工程应在当期验工汇总表中表现，以确保剩下产值正确性，若临时无协议价值，可按建造协议信息表中协议估计总收入填列，并将协议额、超欠验、剩下价值等信息填列完整；附表应按协议清单分部分项工程进行填列，并按协议单价核实当期完成产值，公路市政工程在完成清单核实后，应以核实后清单调整协议清单；附表协议外项目分两部分填列，一部分符合第十三条第3点项目可列入当月验工；另一部分协议外项目虽已发生成本，但未得到业主批复，此部分在附表中按成本数（工料机及税金）填列，不列入项目部当月验工，附表项目分类参考实施，类别不一样时能够修改。第五章 其它相关要求第十二条 工程完工后，为立即收回建设单位预留工程款，应立即办理工程验工手续。并依据建设单位要求编制工程交付资料，完成末次验工计价。五、二次经营管理第一章 原 则第一条 工程二次经营标准：（一）必需以国家相关法律、法规为准绳标准。（二）必需以协议约定为依据标准。（三）资料齐全、理由充足、证据确凿标准。（四）立即递交二次经营申请书及二次经营汇报时效性标准。（五）加强二次经营前瞻性，提前介入标准。第二章 机构及人员第二条 项目部成立工程二次经营领导小组，负责组织和领导项目部工程二次经营工作。组长由项目经理担任，副组长由项目总经济师、项目总工程师、项目生产副经理担任，组员由工经部、工程部、物机部、财务部等部门相关人员组成。第三条 项目经理为工程二次经营管理第一责任人；工经部是工程二次经营工作主管部门。第三章 职 责第四条 项目二次经营主管部门职责：（一）建立以项目经理为第一责任人工程二次经营领导机制，层层落实，责任到人。（二）项目部总工程师和工程部负责提供二次经营事件原因、施工具体方案、工程数量确定、支持二次经营事件成立技术资料、会议纪要、施工变更资料等。（三）项目部总经济师和工经人员负责本项目工程二次经营资料搜集管理工作，建立二次经营管理台账、搜集整理二次经营资料、制订二次经营方案、方法和目标，上报二次经营计划，编制二次经营基础文件。（四）项目部其它部门配合工经部门提供相关二次经营票据、文件等资料。（五）项目部要加强和建设单位、设计单位及监理单位联络，了解建设单位对工程二次经营方面动态，主动主动地做好工程二次经营工作。第五章 日常管理第五条 施工过程中，应抓住以下二次经营机遇立即搜集二次经营资料，主动联络建设单位、设计单位、监理单位，做到资料完整清楚，签字齐全。（一）业主行为潜在二次经营机遇；（二）业主代表行为潜在二次经营机遇；（三）设计变更潜在二次经营机遇；（四）协议文件缺点潜在二次经营机遇；（五）施工条件和施工方法改变潜在二次经营机遇；（六）国家政策法规变更潜在二次经营机遇；（七）不可抗力事件潜在二次经营机遇；（八）可预见原因发生潜在二次经营机遇；（九）业主指定分包商违约潜在二次经营机遇。第九条 在工程开工后，项目经理要组织项目相关人员全方面研读招投标文件及协议条款，细致了解协议签订条件和标准，制订工程项目标二次经营计划。当二次经营事件发生后, 项目部依据国家相关法律、法规、和招投标文件及协议相关要求，按程序以书面形式向发包人进行二次经营。二次经营工作要坚持立即签认、立即计量、立即支付三标准，确保二次经营产值最终实现第十条 项目部建立工程项目二次经营管理台账文字说明二次经营进展情况、存在关键问题等信息。具体划分为以下几部分：（一）拆迁工程：施工过程中发生拆迁赔偿、临时租地、 拆改工程等尽可能用甲方费用处理。（二）施工图和设计概算差：中标协议清单量通常为暂定数量或初步设计数量，施工图量指施工图纸工程数量，设计概算量通常为初步设计图纸工程数量，二者间存在数量差，单价实施中标协议单价，测算相关费用；施工图和设计概算对比增加项目，有同类工程协议价参考实施，没有协议价参考按投标报价编制口径分析单价测算费用。协议中约定有甲供料，甲供料图概数量差在此计列。（三）设计变更：在施工过程中搜集含有设计变更资料，立即和设计、建设、监理沟通，努力争取促成设计变更，增加协议外费用。（四）新增工程：施工过程中发生协议范围外新增加工程项目，归纳到新增工程中。（五）政策性调整：有国家政策性文件要求可调整差价。（六）大临和过渡工程：依据实施施工组织编制大型临时设施和过渡方案，经建设、设计、监理审核批复后，计算工程数量，编制施工预算。（七）其它工程：无法确定工程项目暂归纳为其它工程。第十一条 项目部应制订工程二次经营方案、方法和目标，对本工程二次经营情况进行分析总结，立即发觉问题进行改善和提升。