物流集团项目管理组织结构与流程优化研究教材模板.doc

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摘 要
伴随全球化不停发展，中国外市场竞争日益猛烈，为适应市场改变，众多著名企业全部主动引入项目管理理论和技术，以提升企业运作管理水平。本文针对重庆港务物流集团现在项目管理存在问题进行了深入研究分析，提出了重庆港务物流集团项目管理步骤优化设计方案，并经过采取多个方法以确保优化后新方案能够得到顺利实施，进而提升企业项目管理水平。
本文首先对论文选题背景、论文研究目标意义、中国外研究现实状况及项目管理组织结构及项目步骤相关理论进行叙述；然后介绍重庆港务物流集团概况，对重庆港务物流集团项目管理组织结构现实状况进行分析并发觉其存在问题，对重庆港务物流集团项目进度、成本、质量管理、信息管理及采购管理发展情况进行具体分析，并发觉问题；在现实状况分析基础上，设计了重庆港务物流集团项目管理组织结构优化方案，分别有针对性提出项目进度控制、成本控制、质量管理、信息管理及采购管理步骤优化设计方案；最终提出重庆港务物流集团项目管理组织结构及步骤优化实施保障方法。优化后项目管理组织结构及项目步骤体系，将会缩短重庆港务物流集团项目工期，同时降低项目成本，提升项目管理效率和质量，使其更自信地面对市场竞争。
关键词：项目管理；组织结构；步骤优化；优化设计方案

目 录
第1章 绪论 1
1.1 论文选题背景 1
1.2 论文研究意义 1
1.2.1 加强团体组员之间沟通 2
1.2.2 增强企业竞争力 2
1.2.3 有利于优化企业资源配置 2
1.3 中国外研究现实状况 2
1.3.1 国外研究现实状况 2
1.3.2 中国研究现实状况 4
1.4 论文研究思绪及关键内容 5
1.4.1 论文研究思绪 5
1.4.2 论文研究关键内容 6
第2章 相关理论概述 8
2.1 项目管理组织结构和步骤理论 8
2.1.1 项目管理概念 8
2.1.2 项目组织基础理论 8
2.1.3 项目管理步骤理论 8
2.2 步骤再造理论 9
2.3 德尔菲法 9
2.4 项目管理组织结构关键内容 10
第3章 重庆港务物流集团项目管理组织结构和步骤现实状况及问题 12
3.1 重庆港务物流集团概况 13
3.2 重庆港务物流集团项目管理组织结构现实状况及问题 13
3.3 重庆港务物流集团项目管理步骤现实状况及问题 14
3.3.1 重庆港务物流集团项目进度现实状况及问题 15
3.3.2 重庆港务物流集团项目成本现实状况及问题 16
3.3.3 重庆港务物流集团项目质量管理现实状况及问题 17
3.3.4 重庆港务物流集团项目信息管理现实状况及问题 18
3.3.5 重庆港务物流集团项目采购管理现实状况及问题 19
第4章 重庆港务物流集团项目管理组织结构优化设计 19
4.1 重庆港务物流集团项目管理组织结构优化需考虑原因 20
4.1.1 组织结构要和项目管理基础要求相一致 20
4.1.2 项目管理组织结构要适应环境需要 20
4.2 重庆港务物流集团项目管理组织结构优化有利条件 20
4.2.1 企业高层领导支持 20
4.2.2 规范制度保障 20
4.2.3 良好企业文化气氛 21
4.2.4 雄厚资金 21
4.2.5 有经验能够借鉴 21
4.3 重庆港务物流集团项目管理组织结构优化设计方案 21
第5章 重庆港务物流集团项目管理步骤优化 26
5.1 重庆港务物流集团项目进度控制步骤优化 26
5.2 重庆港务物流集团项目成本控制步骤优化 27
5.3 重庆港务物流集团项目质量管理步骤优化 28
5.4 重庆港务物流集团项目信息管理步骤优化 29
第6章 重庆港务物流集团项目管理组织结构及步骤优化实施保障方法 31
6.1 制订新管理制度和标准 32
6.2 加强企业项目管理培训 32
6.3 完善项目管理绩效考评制度 34
6.4 建立有效岗位配置调整机制 34
6.5 完善企业职员激励机制 35
结论和提议 36
参考文件 38
致 谢 40

第1章 绪论
1.1 论文选题背景
21 世纪今天，技术革命和知识经济旗号愈演愈烈，全球经济高速运转，竞争越来越猛烈，迫于压力，企业全部在不停改变本身管理方法，创新成为大家战胜对手、获取竞争优势关键手段。过去传统项目管理关键以实现工程三大目标为关键切入点，强调项目管理中组织、计划、控制等三个方面管理职能，关键应用于工程领域。现在传统项目管理已经不能满足现在项目对管理日益增加需求，无法满足大家对创新活动管理，不能适应经济快速发展，在这种形势下项目管理进入现代项目管理阶段。
现代项目管理愈加综合性、全局性控制管理系统，它包含到项目管理方方面面，使多种职能相互联络并相互制约影响，含有创新性和独特征等特点。伴随信息时代到来，互联网技术和电子信息管理系统得到企业青睐，使得项目管理组织结构和步骤优化有了能够实施平台，让企业步骤管理改革不再是天方夜谭。在具体分析完项目组织结构和步骤以后，再将其中联络紧密分支过程作为系统实施整体计划和安排，熟悉项目管理步骤，了解操作整个程序和工作逻辑关系，达成制订并优化项目组织结构和管理步骤目标。目前重庆港务物流集团要致力于建立一套和本身发展相协调项目管理信息系统，建立张弛有度项目管理步骤机制。这么，项目管理步骤不仅是对整个项目系统进行管理，还实现了对系统中每个过程，和每一过程之间相互作用进行高效、动态管理。因为有了对决议不停权衡分析，让各项活动决议愈加含有操作性，同时还能够估计出项目最终止果好坏，争取完成项目标预期目标。所以，企业要想提升完成项目标效率，实现利润最大化，就必需进行项目管理组织结构和步骤优化设计。
1.2 论文研究意义
大多数实践证实，在中国，企业对渐进式改善创新更轻易接收，项目管理步骤优化理论恰好适适用于中国企业发展。重庆港务物流集团把项目步骤优化理论应用到管理中，经过对企业内部和外部调查分析，立即找到企业现有项目管理过程中存在弊端，采取项目管理相关知识，应用步骤优化思想和方法，找出问题根源。经过对项目管理步骤渐进式改良优化，以期在产品和服务上最大程度满足用户需求，关键研究意义有以下几点：
1.2.1 加强团体组员之间沟通
项目步骤化管理为团体组员沟通提供了很好路径，项目团体组员之间能够在一个总体框架下进行沟通交流。有了这么一个交流平台，项目经理在任何时刻全部能快速掌握相关项目进展和质量信息，项目小组和组员之间联络愈加顺畅，为团体发挥出更高水平提供了条件。
1.2.2 增强企业竞争力
企业本身要想在不停改变环境下连续发展就不得不重视相关组织结构优化问题。对企业项目管理组织结构和步骤改善后，企业信息化管理水平自然就得到提升，部门之间信息交流愈加顺畅，即使企业发生突发情况也能从容面对，增强了企业竞争力；其次，经过优化企业组织结构，明确地界定了项目管理范围，少走弯路，提升管理效率。而且管理者对企业本身发展规律逐步摸清，知道自己适合发展方向后，更轻松指导企业向前努力，能使企业在应对更多挑战时愈加从容自信，不畏惧。
1.2.3 有利于优化企业资源配置
针对现在项目资源很有限情况，企业就得学会怎样进行项目资源合理分配。而且在管理过程本身就存在很多棘手矛盾，比如相关人力资源怎样配置、资金怎样投放才能更有效、时间怎样安排才能更合理等等问题。在对企业管理步骤和组织结构进行改善以后，管理者能逐步对企业全部内外部资源有深入了解，包含资源种类、数量、质量，然后认真分析企业资源上优势劣势，最终才能在现有资源基础上制订出适合企业目前发展经营战略和管理策略，降低资源无须要浪费，逐步实现对现有资源有效配置。具体而言，在项目管理每一阶段，项目进行不一样时期，全部要注意对资源合理分配，尤其要注意那些稀缺资源，必需留在项目关键时候才使用。这么一来：不仅能够使各项资源发挥其最大作用，大大地降低了无须要资源浪费；而且就整个项目标进程而言，不会出现通常资源利用率太低，珍贵资源不够用尴尬局面。
1.3 中国外研究现实状况
1.3.1 国外研究现实状况
项目步骤管理意在以较为规范步骤为中心，来提升企业绩效；以用户需求为宗旨，经过职能之间相互配合，增强企业各个步骤增值速度。在较早时期，项目管理理论不是作为一个整体研究，而是分散在动力学、战略管理理论、组织管理理论、管理行为等理论研究中，而且只有少许对理论或方法叙述，局限在单一步骤上。19管理大师泰勒提出工作分析概念后，在1920年步骤管理思想便开始萌芽；福特在汽车流水式生产中利用到步骤管理思想，算是将步骤管理推向实践第一人[1-6]。在20世纪中期，伴随管理实践不停发展，运筹学理论开始被国外学者挖掘和利用，社会分工愈加明细和具体。1980年，步骤管理和质量管理见解得以结合，20世纪70年代日本提出全方面质量管理思想，强调项目标步骤改善和步骤思索，提出把对步骤改善和思索利用到项目管理当中[7-8]。1990年由哈默教授提出步骤再造概念，随即企业再造、步骤改善等话题得到学者广泛关注[9-10]。
从步骤再造思想发展到今天，世界上很多理论家对此主动投入进行研究，不仅如此，企业家们将再造思想利用到管理实践中，深入扩大了步骤再造影响。伴随信息技术提升和科技发展，到了80年代中期，很多大企业开始质疑，步骤改善已经不能满足企业日益增加需要，这时就出现了“价值链”理论，创建了“为制造而设计”等观念[11]。在这种思想下，工作不再是关注单一步骤，而是愈加强调职能之间配合协作，重视利用信息技术来协调整个步骤发展，最终实现提升项目步骤业绩目标。随即经过不停发展探索，大家发觉这种提倡以用户为导向，对步骤进行连续柔和地改善企业慢慢显示出了独特优势。很多企业也开始效仿。经过对步骤优化，企业会取得连续动力，不停提升本身竞争力。詹姆斯·哈林顿认为对步骤进行优化，能够让企业业务更有效率和效果，愈加好适应企业发展和用户需求，从产品和服务上全部能满足用户需求[12]。
在国外很多地域，有很多管理界精英学者，全部已经将步骤优化和改造看成是改善项目管理系统关键路径之一，而且能够帮助企业寻求到愈加好发展机会[13]。项目管理步骤优化思想是由美国管理大师Michael Hammer提出。她主张对企业步骤进行根本设计，改善企业在成本、质量、采购、信息等方面业绩[14]。项目管理有着管理本身特质，管理科学发展也推进着项目管理进步，现现在有很多学者致力于项目管理研究和利用。自从将项目管理理论和应用方法加入到企业管理以后，很大程度上提升了管理人员工作效率，得到企业欢迎，现在在发达国家现代项目管理应用已十分普及。大到国防和航天领域，电子、计算机、智能软件开发、建筑业、制药业、金融业等各行各业，小到政府机关，项目管理包含领域越来越宽泛[15]。近几年来，项目管理已经发展成为比较成熟学科。
1.3.2 中国研究现实状况
和国外相比，中国项目管理发展比较缓慢，还无法同国际上优异研究水平相提并论。现现在中国全部没有形成一套属于中国自己，适合中国国情项目步骤理论和学科体系，专业化项目管理人员极度缺乏。1991年6月中国成立了中国项目管理研究委员会，在一定程度上推进中国项目管理发展。面对世界上纷繁复杂国际化竞争，项目管理显得异常关键。企业慢慢认识到在推进科学技术创新今天，管理也该重视创新，所以了解就能发觉在中国近几年，现代项目管理慢慢走进了各行各业中，健康有序项目管理不仅能提升企业绩效，节省大量人力、物力和财力，让企业本身重新涌入一股新鲜活力，还使企业更有信心面对猛烈市场竞争。
蒋志隋（）认为，项目管理是组织为完成某一特定目标或任务而进行一系列含有逻辑相关性活动有机结合[16]。在企业步骤设计和优化过程中，要充足考虑用户（Customer）、改变（change）、竞争（competition）三个方面原因，方便适应企业竞争、市场改变和满足用户需求。著名学者穆峰把步骤再造看作是一场根本、根本性改革，含有高风险、高投入特点。企业步骤再造根本目标就在于打造适合项目管理优化组织，胡滨（）将项目管理理论和步骤再造理论相结合，将项目管理思想、技术和工具利用到步骤再造中，实现了企业资源优化目标。相比之下步骤优化是在现有业务步骤基础上，对步骤进行部分改善，以提升企业绩效。这种渐进方法无疑更适合于大多数中国企业，而且步骤优化并不要求很高门槛，用较少投入，较低风险，就能够为企业带来绩效改善。芮明杰等专门对企业步骤再设计问题进行了研究，填补了哈默等人在步骤再造方面没有可遵照科学方法缺点[17]。李习彬将工序步骤研究、管理工作过程和方法优化、规范化作为规范化管理关键内容[18]。赵卫东提议将“管理作业标准（步骤）设计”作为“改制、改组、改造”企业管理系统设计关键内容[19]。所以，步骤再造是对步骤进行重新设计。步骤优化是一个渐进、柔和方法，强调步骤导向对企业进行连续改良，调整体最优而不是单个步骤或任务最优。它打破了传统劳动分工思想束缚，而且强调以“职能导向”来替换“步骤导向”[20]，在对现在步骤研究和分析以后，找到问题根源，利用全部资源来提升产品或服务质量，愈加好地满足用户需求。赵璐在其博士论文中写到步骤优化（Business Process Improvement）理论是从西方管理界流行业务步骤再造（Business Process Reengineering）理论演化而来[21]。穆峰认为步骤再造是一个根本、根本性变革，含有高风险、高投入特点，相比而言步骤优化是在现有业务步骤基础上，对步骤一部分进行改善，来提升企业绩效。这种循序渐进措施现在可能更实用于大多数中国企业。同时步骤优化不需要很高门槛，投入相对较少，风险也比较低，却能够为企业带来绩效改善。王玉荣认为步骤再造强调对现有步骤进行全新设计和根本性再思索[22]，也就是说，步骤再造相当于在一张白纸上对步骤进行重新设计。步骤优化强调渐进改良，以适应“用户、竞争和改变”为标准，分析了解现有步骤，在现有步骤基础上进行优化、改善，强调整体最优而不是单个步骤或作业任务最优。
总而言之，中国对项目步骤管理研究关键集中在怎样利用项目管理思想进行企业步骤优化，提升管理效率和将项目管理思想和步骤管理相结合，二者集成管理，促进企业功效实现等方面。对项目管理各阶段，怎样釆用步骤管理技术进行管理优化尚缺乏足够研究。相关企业项目步骤优化理论、内容、技术等方面全部无法形成统一认识，缺乏一个切实可行方法来评价项目步骤优化绩效。还有很多问题和缺点需要深入研究和处理[23]。
1.4 论文研究思绪及关键内容
1.4.1 论文研究思绪
本文站在企业项目管理步骤角度，结合重庆港务物流集团业务步骤特点，同时借鉴中国国外学者在此领域优异经验，找到企业现有项目管理上存在弊端，分析其原因并提出对应处理方法。当下，重庆港务物流集团突出问题是组织结构繁杂松散，过程控制力度不够，加上部门之间沟通不顺畅，直接造成项目运作效率低下，经过对企业内部组织结构改变调整，项目进度控制、成本控制、质量管理、信息管理、采购管理5个方面对企业项目管理步骤优化设计。同时制订新企业管理制度和标准，保障优化方案顺利实施。企业高层管理要充足重视到职员主动性和发明性，激励全员参与；加强企业项目管理培训；完善项目管理绩效考评制度；建立有效岗位配置调制机制；完善职员激励机制等方法来保障提升项目管理水平。最终对本文关键内容总结分析，提出不足和有待深入处理问题。本文具体研究思绪图1-1。
中国外研究现实状况分析
重庆港务物流集团项目管理步骤优化
相关理论
基础
重庆港务物流集团项目管理组织结构和步骤现实状况及问题分析
重庆港务物流集团项目管理组织结构优化设计
文件查阅
文件、专著查阅

重庆港务物流集团项目管理组织结构及步骤优化实施保障方法险评价

理论研究
结论和提议

图1 本文研究思绪
1.4.2 论文研究关键内容
本文应用项目管理理论对重庆港务物流集团在项目进度控制、成本控制、质量控制、信息管理、采购管理现实状况进行了调查，分析企业在项目管理中存在弊端以后对企业组织结构和管理步骤优化，提出确保优化落实策略，下面是论文关键内容：
第1章：绪论，对本文选题背景、选题意义、和本文研究思绪和研究内容作了具体概述。
第2章：对论文相关理论基础进行介绍和描述。
第3章：重庆港务物流集团项目管理组织结构和步骤现实状况进行分析，经过对重庆港务物流集团组织结构现实状况分析，发觉其存在问题，利用项目管理理论从进度控制、成本控制、质量控制、信息管理、采购管理对重庆港务物流集团项目管理步骤现实状况进行了分析，指出企业现存在问题并分析了问题原因。
第4章：重庆港务物流集团项目管理组织结构优化设计，关键针对存在问题，分析企业项目管理组织结构情况，并对企业组织结构进行了优化。
第5章：重庆港务物流集团项目管理步骤优化。分别从进度控制、成本控制、质量控制、信息管理、采购管理对重庆港务物流集团项目管理步骤进行优化。
第6章：重庆港务物流集团项目管理组织结构和管理步骤优化实施保障方法，具体对第4、5章中提出组织结构和管理步骤优化提供确保其顺利实施措施。
第7章：结论和提议。这一部分对全文进行总结，提出本文研究结论，并对项目建设中存在问题提出可行对策及提议。

第2章 相关理论概述
2.1 项目管理组织结构和步骤理论
2.1.1 项目管理概念
美国项目管理学会在其项目管理知识体系（PMBOK）中将项目管理定义为：在项目活动中利用知识、技能、工具和技术，以满足或超出项目干系人对项目标需求和期望。该定义不仅强调了使用专门知识和技能，还强调了项目管理中各参与人关键性。从定义中能够看出，项目管理基础要素包含项目、干系人、资源、项目和需求几部分。项目管理含有系统性、复杂性、发明性特点[24]。
2.1.2 项目组织基础理论
为确保项目正常运行组织体系称为项目组织，因为项目含有一次性任务特点，所以就项目组织而言，从组织设定、组织运转、组织更新到组织解散也是一个生命周期过程[25]。项目组织必需在有限时间、空间和既定预算范围内合理组织好全部物资、设备和人力，完成事先计划项目目标。项目组织有以下多个特点：
（1）项目组织目标单一性；
（2）项目组织机构临时性；
（3）项目组织高效性；
（4）项目经理是项目组织关键。
2.1.3 项目管理步骤理论
项目管理步骤是指项目各个步骤之间衔接影响全过程，且项目标管理步骤必需协调于项目运行全过程。它包含起始、计划、实施、控制、结束五个不一样管理过程[26]。
（1）起始过程。此过程负责对项目标工作和活动性质定义；决定项目开始时间；依据时刻改变外部环境来决定是否深入继续实施项目或是终止项目。
（2）计划过程。负责制订、编制和完善项目标工作计划、项目进度方案、资源使用情况单、成本结算单、保障方法提议等方面工作。
（3）实施过程。负责多种资源组织和协调，分配各项任务和工作，对项目组员按期完成份内工作或是超额完成工作进行奖励，确保项目产出顺利达成预期标准等方面工作。
（4）控制过程。负责编制项目标准、检验和监督项目工作完成进度、对出现差异问题立即分析、找到纠正偏差路径等管理工作和活动。此过程意义在于努力实现项目目标，预防因为偏差积累而造成项目失败情况。
（5）完工过程。负责确定项目完工后有相关项目移交程序。一旦项目结果顺利移交了，就表示项目最终顺利成功。
2.2 步骤再造理论
BPR（Business Process Reengineering）被译为：业务步骤重组或企业步骤再造。1993年，美国麻省理工学院（MIT）计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问企业董事长钱皮（James Champy）联手推出《企业重组—企业革命宣言》一书，在书中她们首次提出BPR这一概念。她们给BPR下定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业关键运行基础，必需对工作步骤进行根本性重新思索并根本改革。”BPR是以步骤管理为重心，以用户为中心，以高质量、高服务为手段，为步骤服务体系。它强调对步骤进行根本性和根本性改造，打破原有思想和制度，抛弃原有组织结构和步骤，实现企业步骤根本重组，从而提升企业整个步骤效率，愈加好地满足用户需要，在新环境中获取新竞争优势。
步骤再造有两个不一样层次目标，一层是对步骤进行根本改造，完全摒弃之前步骤，对应组织结构、资源结构全部要进行调整，使企业在成本、质量、服务、速度上全部取得重大突破，提升企业关键竞争力；第二层是不再以职能为中心，而是将传统职能型企业转变为以步骤为关键新型企业。步骤再造方法使用比较普遍就是ESIA法，即Eliminate（消除）、Simplify（简化）、Integrate（整合）和Automate（自动化）。步骤再造要消除步骤中不能带来价值活动，这些活动通常全部会造成过量或无须要产出，经过对步骤中反复活动简化，能够提升活动有效使用率，确保信息快速传输，沟通高效。对步骤进行整合就是将相同活动合并集成，清楚每个活动接口，使各个活动统一协调起来，组成有机整体，经过步骤消除、简化和整合，利用信息技术，最终实现自动化，提升步骤效率。
2.3 德尔菲法
德尔菲法20世纪40年代赫尔姆和达尔克首创，50年代，由美国兰德企业应用发展，由Gordon和Helmer首次公开发表，成为一个高效、利用教授经验来处理复杂问题好方法。德尔菲法采取匿名方法，经过向教授发放调查表来咨询意见，再将教授反馈意见进行汇总、整理和分类，将统计后结果反馈给教授，教授以此为参考提出自己意见，能够修改之前意见。这么反复数次咨询，进行2-4轮，教授意见趋于统一，得到估计结果。现在，德尔菲法是一个广为适用估计方法，能够充足利用教授知识、智慧和经验，经过定性分析，处理非结构化问题。也能够为决议者提供多方案选择可能性。德尔菲法使用通常要经过数次调查反馈，具体步骤以下：
（1）第一轮
组建教授组，通常10-20人。依据估计目标，制订调查表和相关背景资料说明，将全部文件发放给各位教授，教授对调查表中问题独自给出意见和说明。
（2）第二轮
搜集教授反馈资料，汇总意见，整理归类，再重新发放给各位教授。
（3）第三轮
教授依据反馈回来统计资料，重新考虑，并能够修改之前意见。
（4）第四轮
各位教授依据之前意见和汇总全部资料，给出最终评判。通常第四轮为最终一次，教授意见也趋于一致。德尔菲法关键有三大特点，分别是：匿名性、反馈性和量化性。
1）匿名性。德尔菲法采取“背对背”方法对教授进行咨询调查，教授之间不见面，而是采取书面方法，匿名发表自己意见。教授在不一样轮次调查中能够充足自由发表自己意见，而无须担心威望受损，也不会发生冲突，避免了教授们心理障碍。而且采取匿名方法，有利于取得合理、正确、公正调查结果。
2）反馈性。反馈性是指德尔菲法通常要进行2-4轮循环反馈，将每一轮结果汇总统计，再反馈给教授，使教授能够掌握每一轮汇总结果和其它教授意见，从而达成参考、启发目标。
3）量化性。德尔菲法最终止果可用统计法进行定量处理，而且，伴随反馈轮次增加，教授们估计结果大全部趋于一致。

2.4 项目管理组织结构关键内容
实施项目管理基础条件是要有一个项目组织结构，换句话说项目组织结构是开展项目管理工作基础。企业依据本身项目情况和进度要求选择切实可行组织结构至关关键。指挥部型、项目型、 职能型、矩阵型四种组织结构是较为传统项目组织结构，而在现代项目管理中，项目型和矩阵型组织结构是较为常见[27]。
（1）指挥部型。在早期时候，工程指挥部型就受到中国大型工程项目标追捧。首先是因为它能很好处理项目实施过程中所出现相互间协作配合问题，其次它还含有决议快、效率高特点，不过该组织结构类型带有较强行政管理色彩，不能直观地反应市场经济发展客观规律。经过几十年发展，现现在指挥部型组织结构，在形式上和内容上全部有了较大改善，更能适应大型工程项目标需要[28]。
（2）项目型。此组织结构下，项目经理作用显得至关关键，她带头全方面领导项目组，管理项目组任何事宜，开展一切工作全部是为了项目顺利进行。在项目完工时候，项目组组员自动解散，回到各自部门，直到下个项目开始时，项目组员重新组织，重新分配进入不一样项目组[29]。该组织结构关键对那些项目程序相对单一，规模包含广，有较强独立性项目比较适用。在这种组织形式中，各个项目所需资源得到充足配给，而且项目组组员分别来自不一样部门，能更单纯投入工作中去，专门为该项目服务，从而使项目全部能高效快速运作。
（3）职能型。高层管理者是最高领导层，中层和底层管理者依次向下分布，呈金字塔形。通常根据经营活动划分，企业分为生产部、采购部、营销部和财务部等职能部门，找到对项目成功起关键性作用职能部门，将项目融入到此职能部门之中去[30]。比如企业开发新产品，项目自然被安排在技术部门下面，这时候技术部门经理就必需负起直接责任。这么一来不仅避免走弯路，还能强化部门经理和职员紧迫感和责任意识。
（4）矩阵型。它是将职能组织型纵向优势和项目组织型横向优势有效结合起来一个新型组织结构，广泛利用于现代大型项目中。矩阵型组织形式是在直线职能型垂直形态组织系统基础上，增加横向领导系统，综合利用了多种标准，把集权和分权结合起来，从而强化了职能部门之间同各项目之间协作配合关系。跟项目型组织结构一样，此项目组织结构项目系统里不存在固定不变项目组员，而是依据不一样时期下项目进度情况和工作需要，从各职能部门中挑选适宜组员，在项目完成以后，返回到原先职能部门[31]。当然矩阵型组织结构也有一定弊端。因为其结构复杂性，轻易出现职能部门和项目部门权责不清，出现问题推脱责任，管理步骤复杂，成本偏高情况，在一定程度上影响项目管理进度和效率。

第3章 重庆港务物流集团项目管理组织结构和步骤现实状况及问题
3.1 重庆港务物流集团概况
重庆港务物流集团系重庆市委、市政府为建设长江上游航运中心，构建长江上游地域综合交通枢纽，加紧重庆现代物流业发展，于将原重庆港务集团、重庆物资集团、万州港口集团和涪陵港务管理局进行战略重组而成立市属关键国有港口物流企业。
集团企业以港口、航运、综合物流及其延伸服务为主营业务，拥有西南地域水路唯一国家一类口岸，是中国西部地域最大内河主枢纽港、集装箱吞吐港运行企业，是重庆市现在唯一5A级现代综合物流企业。底，集团企业拥有资产总额97亿元，下属企业34家。其中，集团企业控股重庆港九股份是长江内河港口第一家上市企业，重庆港盛船务是现在长江上游地域综合运能最大航运企业，所属寸滩港区是中国首家内陆保税港区“水港”。
集团企业拥有各类生产性码头泊位181个（四个铁水联运换装口岸），港口货物年设计吞吐能力2667万吨，集装箱年设计吞吐能力达成113.5万TEU，商品车滚装年设计经过能力30万辆，重滚年设计经过能力6万辆，长江干线船舶自有运力25万吨，铁路专用线28.5公里（最大许可车辆编组数645辆）。
“十二五”期间，集团企业围绕市政府给集团企业新定位，以构建五大新平台（岸线码头资源要素平台、航运要素资源平台、综合物流平台、网络管理平台、战略联盟经营平台）、发展三大新板块（港航中转运输物流板块、聚集物流板块、综合五板块）、创设五大新步骤（物流化、信息化、联盟化、集约化、一体化）、实施三大新战略（业务归核战略、板块协同战略、岸陆一体战略），投资80亿元加大包含果园、寸滩、黄磏港区等关键港口基础设施建设力度，加紧集团企业由传统中转经营模式向全程物流运行模式转换，着力提升集团企业在西部物流行业中控制力、影响力、带动力，主动构建西部现代综合物流航母企业集团，成为重庆商贸中心、物流中心、航运中心、临港工业和保税区关键支撑。
3.2 重庆港务物流集团项目管理组织结构现实状况及问题
重庆港务物流集团项目所采取组织结构是职能型组织结构，加强了项目团体有效沟通和资源合理利用。项目经理大多数全部是由总经理委派，起着协调项目中多种职能作用。同时总经理授权设置项目管理办公室，其职权在各职能部门层次之上，项目经理由项目管理办公室直接管理，在各职能部门之间调动资源、进行协调控制，提升项目管理水平。项目管理办公室和各职能部门经理直接面向总经理，在此项目管理情形下，项目和部门之间和部门和部门之间出现沟通协商不畅局面，往往造成部门之间为利益产生矛盾情况，项目部和职能部相互独立，问题出现时任何一方全部不出来调解，加上项目领导、部门领导在引荐时常常存在意见不一，造成无法正常工作，甚至出现项目多人反复监管或是无一人监管尴尬局面。基于行业特点，项目本身资源调配工作就十分复杂，加上管理上权责模糊难以划分，直接让职能部门和项目经理之间分歧越来越大。组织结构和本身业务步骤不能完全切合，是全部矛盾出处所在，无法发挥项目管理优势，项目管理结构图 3-1 所表示。
总经理

档案保管处
人力资源处
后勤处
综合预算处
成本管理处
综合办公处
招标投标处
材
料
物资处
物
资
处
综合预算处
质量检验处
安全管理处
综合管理部
财务部
经营部
工程部
项目管理办公室

图 3-1 重庆港务物流集团组织结构图
3.3 重庆港务物流集团项目管理步骤现实状况及问题
3.3.1 重庆港务物流集团项目进度现实状况及问题
项目进度控制是项目管理一个组成部分。项目进度管理是指在项目实施过程中，为有效管理而合理要求项目任一阶段进展情况和项目最终完成期限。然后在要求时间范围内，制订出合理有序进度计划。就港务物流工程项目而言，一贯走低成本路线，关键是对项目标进度、成本和质量进行合理地监控，在既定时间条件下完成项目总目标。
重庆港务物流集团在港务物流工程项目投入施工设计时制订了具体编制计划及充足论证，结合企业发展特点，将项目根据其内在结构和实施过程次序进行逐层分解总结出一套结构示意图。分为以下四点：
首先，按阶段编制作业计划并签发施工任务书。项目进度计划服务对象是整个港务物流项目，而对项目具体实施步骤控制十分微弱，这就要求结合实施场地情况，编制每十二个月、每三个月、每个月、每旬等各阶段作业计划，以此明确当期内项目任务并最终实施项目实施进度目标。在明确各班组作业计划后，班组长能够确定相关本班组权责体系和包含成本核实在内相关文件。
其次，关注相关项目工作调度安排。项目调度工作关键是疏导各部门之间、部门内部间关系，在工作调度上注意做到立即有效、分配合理，找到项目出现严重问题步骤后主动应对，具体分析问题出现原因，做到内外部环境动态平衡。
再者，时刻统计好项目实施现场情况。对每项工作哪天开始、哪天结束还有天天工作进程情况做具体统计，这么做是方便随时可能出现项目进度实施检验、分析，给出原始完整证据，做到心中有数，不慌不乱走好项目每一步。
最终，做好项目进度计划检验工作。比较计划进度和实际进度，出现正常差异，我们要逐步分析造成偏差出现各原因，然后给出具体调整或修改计划。项目进度计划检验，使项目实施分析和调整有了强有力依据，是进度控制必经过程之一。检验方法通常采取S形曲线法、横道图比较法，但此方法使用范围很小，只能在一定程度上控制工程项目标进度，而当项目成本过大造成偏差悬殊却无法立即发觉。
一直以来，重庆港务物流集团编制项目进度计划时全部是采取横道图比较法，因为此方法程序简单，轻易操作。但横道图比较法只适适用于项目程序简单、对工期要求不严情况，当项目程序复杂多变和工期要求紧迫情况下此方法就显现出很多弊端；而且当项目中某项程序没按时对接上时候，横道图中却看不出该程序同其它程序利害关系，无法测量它对其它程序造成影响大小，也就无法提供项目团体所需要有效应对方法了。
3.3.2 重庆港务物流集团项目成本现实状况及问题
项目成本控制是指在项目实施过程中为使项目实际发生成本控制在项目计划成本范围之内而做全部工作，包含事前控制，事中控制和事后控制三个方面。在重庆港务物流集团企业现在项目管理中一直全部是以项目经理部为核实单位，让全部组员树立成本和效益一体化思想，推行项目效益盈亏和组员本身利益相结合方法[32]。此方法实施后有一定效果，但对于项目成本控制管理方面缺乏更深层次控制管理，关键问题有：
（1）实施阶段没有事前和事中控制
现在重庆港务物流集团关键关注成本核实控制，仔细核实项目过程中已经发生全部成本，属于事后控制，在工程项目实施进程中或项目完工时才对总体核实发生成本控制手段，这种控制手段忽略了很多繁杂、不起眼隐性成本。相反，事前控制和事中控制强调在风险问题出现源头就加以控制，不让其有可乘之机，直接了避免漏计成本可能。所以，重庆港务物流集团必需在关注事后控制同时关键强调事前和事中控制。
（2）项目经理成本意识不强
在做完技术报价以后，项目经理就会制作成本分析并负责清理报价，完成和用户沟通工作。调查了解到重庆港务物流集团在进行部分项目时直接忽略制订项目成本计划，或只是模糊编制了成本计划但中间几乎没有包含怎样降低成本内容或方法，所以很轻易看到一些项目经理片面追求项目利润而不考虑项目成本大小现象；甚至有些项目经理视项目规章制度为纸上谈兵，完全依据个人经验成本进行控制，带有强烈主观色彩，最终造成最基础管理工作全部不到位，材料浪费、领料无节制及费用开支过大找不到原因情况。如此一来，项目成本管理没有有效控制，最终造成成本过高，问题棘手却一时又找不到有效方法加以处理。
（3）项目控制成本方法不全方面
现在，在项目成本控制方面关键有两类方法：定量成本控制方法和定性成本控制方法。定量控制方法关键包含指数平滑分析法、线性回归分析法等；而定性控制方法较常见有教授会议法、德尔菲法、经验判定法等。现在大多数项目标成本估算利用全部是成本会计分析法，即用项目中成本实际值和项目成本预算值比较，比较二者多少来分析完成项目是节省了成本还是超出了预算。这种方法存在问题是不能够反应项目进行中某一阶段二者不一样，具体是因为哪种原因造成，是进度快了还是进度缓慢，不能为决议者提供有效决议信息。
3.3.3 重庆港务物流集团项目质量管理现实状况及问题
一个项目要确保能够根据原定标准和计划完成，就需要进行有效质量管理，有效项目质量管理实现离不开高效质量确保体系来完成，即有效计划、高效控制、对项目质量确保和后期项目改善反馈[33]。重庆港务物流集团整体效益在整个港务物流行