绩效考核指标从模糊到清晰模板.doc

考评创新（二）

3.考评指标从模糊到清楚
    企业在绩效考评时全部会碰到一个问题：考评指标怎样确定？
尤其是对于企业经营者来说，这个问题更为难以处理。利润？股票价值？销售额？资产额？……经营者业绩应和哪个或哪多个指标挂钩？这是一个目标导向问题。因为“道德风险”和“逆向选择”存在，经营者努力程度和能力是“不可观投入”，为此必需寻求部分能够观察指标替换衡量经营者努力程度和能力，从而使经营者酬劳能真实反应经营者贡献。

    可观察指标常常含有相互冲突多维特征，过于强调某首先特征可能会产生不合适激励作用。如完全依靠利润指标，有可能激励经营者为追求利润而采取“拼设备”短期化行为。

    可观察指标不仅为经营者决议行为所影响，还受到很多非经营者所控原因影响，假如经营者酬劳和这些指标“挂钩”，有可能表现为不公平，从而产生副作用。如利润指标除受经营者能力和努力程度影响外，还受到企业条件、外部环境等多方面原因影响。因为这两方面困难，经营者业绩和什么指标“挂钩”问题难以有统一定论。

    一个完整企业业绩评价指标体系应包含财务类指标和非财务类指标，财务类指标具体包含盈利指标、营运指标、偿债指标等，非财务类指标包含从用户角度、职员角度、经营管理过程角度、社会机构角度对企业评价。

    从经营者酬劳角度看，通常是将经营者收入和企业盈利指标挂钩，而盈利指标又能够划分为会计利润指标和市场价值类指标。奖金是和企业短期业绩尤其是年度会计利润挂钩，而和股票相关其它酬劳形式是和企业市场价值紧密关联，所以，和经营者酬劳直接关联常常使用企业业绩指标关键有两大类：会计利润指标和市场价值指标。

    现实世界，股票市场价格并不能正确反应企业价值，股票交易价格受到企业业绩以外其它原因影响，使股票价值信号中出现非企业所能控制“噪音”，结果会使股票市场价格远远偏离企业真实价值，所以，单纯依靠市场价值指标建立经营者酬劳激励机制就有很大局限。

    和企业市场价值指标相比，会计利润指标所反应多种原因更轻易为经营者所控制，较少受经营者可控范围以外“噪音”原因影响，更多地反应是企业本身“信号”。不过，因为会计指标轻易为经营者控制，企业盈利会计指标可能不是企业真实业绩反应，而是企业经营者人为操纵结果。会计指标考评，尤其是短期会计指标给经营者留下了“玩数字游戏”操作空间。当经营者奖金达成上限水平时，她们会调低帐面盈利水平；在经营者奖金达不到上限水平时，她们会压低投资或在拿到奖金以后再确定损失。会计指标这个缺点限制了依靠其建立经营者酬劳机制科学性和有效性 。所以，需要把会计利润指标和市场价值指标综合考虑，选择合理权重。还要重视非财务指标，比如技术提升、用户满意度、组织或雇员认相同。

    “评价标准”问题取决于一个组织体系价值观，建立什么样“评价标准”，也就意味着这个组织体系激励自己组员做什么样人。在这个问题上有两种倾向：一是重素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人个性、发明力发挥，最终是不利于组织整体和社会发展。这是中国几千年来人员评价传统最大弊病。过于重“业绩”，又易于激励人侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。

    一套好考评标准，必需在“业绩”和“素质”之间安排好合适百分比。应该在突出业绩前提下，兼顾对素质要求。评价方法问题，就是“怎样把所需要人员发觉出来”问题。在“评价方法”上，有定性评价和定量评价。通常对业绩评价易于定量，对素质评价只能以定性为主。因为定性评价极难建立一套客观、明确“田径标准”，而只有由评委打分“体操标准”，所以不能不带有较大主观性和模糊性。在考评制度中需要设计多种方法和公式来实现“模数转换”，将定性东西定量化，以提升其客观正确性。

    很多企业，尤其是部分高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售和售后服务人员和管理人员工作一直是考评工作难点，因为她们工作和生产工人、操作人员相比含有复杂性、发明性，在考评实施过程中对考评指标把握上有一定难度。为了确保一套科学有效考评标准，进行有效工作分析，确定每个人绩效考评指标，就成为确立这些职员考评标准必需步骤。所以，企业应经过用调查问卷、访谈等方法，加强和各主管和职员之间沟通和了解，在企业中为每位职员作出工作职位说明书，让职员对自己工作步骤和职责有十分明确认识，也使职员从心理意识上进入状态，接收考评。不一样岗位，不一样职责要求，不一样工作职位说明书，考评指标也理所当然有所不一样。当然，在对考评指标把握上宜遵照：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。

    一个好针对高中层管理者绩效评定体系应包含下列标准：1、能否客观而不带任何偏见地测评业绩；2、进行量化测评，而不要进行定性测评（即主观察评）；3、以激励或刺激良好业绩为目标业绩标准；4、能正确反应企业目标标准。伟大爱因斯坦哲语：“并非全部能够测评事情值得测评，也并非全部值得测评事情全部能够测评。”对管理层考评和评价，不仅要考察指标完成了多少，销售额达成多少，更要考察过程。能够从以下五个方面进行考评和评价：

    统率力：评价管理人员是否含有统率力，关键看她会不会作计划，全部管理是否建立在事前管理上。

    预见力：再好计划实施中也会碰到多种多样问题，一个好管理人员就必需有问题意识。假如问一个部门经理这项工作还有没有什么问题，她回复说：“放心吧，什么问题全部没有了。”那就真让人不放心了。“着火”了知道找盆水，什么人全部能够做到，而管理者责任在于不“着火”。

    协调配协力:各部门之间是平级，平级能不能主动配合，是考评中层管理人员是否含有管理水平关键标准。两个平级管理人员碰到问题总让上级裁决，就是没有协调配协力表现。某企业曾经有一个管理人职员作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室和大家共享资料。当然这个人被解聘了。现代社会竞争猛烈，没有群体作用，什么事全部做不好。现在企业面临不停改变市场，人和人、部门和部门之间是交叉、动态，中间出现缝隙，一定有不到位，需要大家主动补位配合，就像打排球。

    培育部下能力：权力必需下放，但责任不能下放，比如一个科有几十个人，每个人全部能代表这个科出动谈业务，但出了问题责任是科长一个人。她人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不停提升。

    全局观和创新力:这一点是要求全部中层管理人员能站在企业总经理角度看问题，不墨守成规。

    在中层最好实施单一领导制，不设副职。许继集团干部百分比为3%。单一领导制不仅精简了干部队伍，更关键是管理成本大幅降低，权责明确，矛盾降低，有利于形成高效精干、反应灵敏、决议指挥有力领导体制。

    考评研发人员首要标准是考评指标必需紧密结合企业研发策略，确保企业以市场需求为导向研发新品(包含新面市或改善产品)；标准之二是研发部门、研发小组和研发个人考评指标必需息息相关，是由上而下指标分解过程而形成体系；标准之三是依据研发策略，平衡好长久性指标和短期性指标、绩效指标和技能指标之间关系。对研发人员考评机制关键由考评步骤和考评指标两部分组成。设计考评步骤时必需考虑到考评方法、考评人员和职责、考评表格、考评周期、考评和激励结合等相关要素。设计考评指标时，须兼顾研发有效性和效率。考评研发有效性经典指标有新品开发数量、新品当年市场返修率等；而考评研发效率经典指标有新品开发周期、研发费用、零件借用率等。对研发人员激励必需根据既定考评指标。

    针对管理人员、高级技术人员及部门和小组，能够侧重于对其结果奖励；针对中、低级技术人员，则可侧重于对其技能提升奖励，不停激励其学习和创新。对于研发项目能够实施项目经理负责制，对每一个项目单独设帐，单独核实，给予项目经理一个项目标全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。年初将成本利润指标和奖酬金及奖励工资挂钩，年底考评兑现。对确实对企业作出突出贡献，掌握企业关键技术拔尖人才，实施特人特薪。对后勤服务人员实施按岗定奖，逐步和市场劳动力价位接轨。

    让价值评价体系成为价值发明和价值分配体系中介。企业管理关键是要在管理中形成管理回路，形成企业成长正向反馈机制，这也是比尔•盖茨为我们描述企业成长机制。价值评价要真正能在企业价值发明中发挥牵引和激发作用，必需要处理好价值分配杠杆作用发挥，这是一个根本性问题。价值分配不仅仅包含物质分配，也包含挑战性工作岗位分配、职位晋升等等。

    贝尔－阿尔卡特是一家从事通信设备制造企业，青年职员约占职员总数76.3％，本科及本科以上学历约占57.3％。依据贝尔－阿尔卡特企业具体情况，考评对象为企业职员、部门和项目。对人员考评包含对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员考评，不一样人员考评内容和标准是不一样。如对二级经理考评因为她关键职责是使本部门高效有序运转，其考评标准侧重于整个部门工作绩效（权重0.6，下同）、组织协调能力（0.1）、开拓能力（0.1）、工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评基础上还要接收下属人员评价，最终由企业主管领导依据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理最终考评分数。对于三级经理来说她关键工作和职责就是帮助二级经理工作。其考评标准侧重于工作完成情况（0.4），组织协调能力（0.2），开拓能力（0.2），工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评基础上，由二级经理依据实际情况结合其自评，给评分，并报人力资源部审核，为其最终考评分数。一样，对工程技术人员、销售人员和管理人员，依据她们工作性质，确定不一样考评标准和权重，在个人自评基础上，由三级经理结合实际情况，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考评分数。对部门考评在年底开始，第二年度第30天十五日前完成。针对不一样部门设计不一样考评标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经企业主管领导依据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门最终考评分。对项目标考评，在项目完成并经过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量（0.3）、项目完成时间（0.3）、用户满意度（0.3），和财务部门对财务指标如预算实施情况（0.1），依据具体标准给出相关部门评分，由企业主管领导依据项目标实际完成情况，结合项目部门和相关部门评分，给出该项目标最终考评分。