绩效管理考核经典案例分析范文.doc

绩效考核：当代版“请君入瓮”-06-09“特大喜讯：今年评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团员工都收到了这条群发短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，她主持制定了集团绩效考核制度，规定：部门评议持续两年得分最低，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计制度，第一种裁减人就是自己，真是当代版“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十近年，有着辉煌过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高品位人才，对公司进行当代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高品位人才模样，很难判断。合法武松觉得无法取舍时候，见到了杨志，让她从鱼与熊掌困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对公司管理还是很有某些独特看法。杨志以为，民营公司改造应当从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明军事化管理提高员工执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最承认杨志，一是认同她为人，有观点、敢说话，其她候选人说话吞吞吐吐，没有明确观点，总是强调，“管理很复杂，如何调节要看详细状况”；二是认同杨志观点，由于武松本人下海之前是阳谷县森林公安局副局长，她坚信优良作风、铁普通纪律和过硬本领是公司法宝。通过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，人们昂首不见低头见，得饶人处且饶人。 高调上任之后，杨志立即着手设计基于平衡计分卡绩效考核、360度评估和部门评议。绩效考核中，上级需要把下级分为甲、乙、丙、丁四级，每个部门甲级员工不能超过该部门总人数20%，同步每个部门丁级员工不能少于10%.依照考核成果，拉开奖金分派差距，依照20/80法则，80%奖金分派给甲级员工，20%奖金分派给乙级和丙级员工，丁级员工没有奖金，用这种重奖、重罚办法勉励员工。 360度评估和部门评议同步进行，并引入末位裁减制度，对360度评估得分最低人实行部门内部通报，如果员工持续两年360度评估得分部门内最低，则要被除名。 部门评议由员工对各部门进行民主、不记名评议，得分最低部门，部门经理降一级，如果持续两年得分最低，该部门经理要辞去职务，成为普通职工。 这一套制度出台后，武松集团管理层和员工怨声载道，说这一套东西破坏了人与人之间信任，搞得人心惶惶，把所有经理逼成了恶人，而制定这一套制度杨志，是个天生大恶人，甚至不是人。 由于这套考核制度，杨志得了一种“青面兽”绰号。 两全其美 以考核为重点改革开始之后，告状人把武松门槛都踢破了。作为总经理助理，杨志代替总经理考核集团所有部门经理。她不但仅严格得近乎苛刻，并且在绩效面谈时非常不客气，在和财务部经理西门庆谈话时，她甚至说出了这样话：“你觉得你是谁？还真把自己当职业经理啊？这点事都做错，我看你只配吃软饭。如果离开武松集团，你还能找到工作，那就真是奇迹！” 西门庆哪受得了这个，跑到副总经理潘金莲面前，一把眼泪、一把鼻涕地哭诉，说是有她没我，有我没她。潘副总连哄带劝，还答应为西门官人换一台最新笔记本电脑，才把她给劝住了。 潘副总那个气啊，跑到董事长那里去告状：“这个杀千刀青面兽，不知天高地厚，把西门庆给惹毛了，她到税务局举报一下，二叔您都吃不了兜着走。董事长，您可一定要好好管管您助理。” 潘金莲刚出董事长办公室门，人力资源部培训专人牛二又来告状，说青面兽动不动就骂人，她用手机录了杨志说一段话：“你这般说话，却是放屁！你懂得什么叫培训吗？如果你也算是培训经理，那我就是玉皇大帝！” 武董事长安慰了牛二一番，充分必定了牛二学习态度和努力限度，夸奖了牛二脾气好、有涵养，并让牛二把录音删除。 刚开始，武松尚有点紧张人们都不喜欢杨志，日后发现杨志骂都是自己也想骂，但是又不能骂人。由杨志出面骂人，她骂完之后自己再出面安抚，既教诲了员工，又收买了人心，两全其美。 “恶人”职业化 改革履行两年，集团变化很明显，尽管人们怨声载道，但是所有经理都在学习、所有员工都关怀考核。不论绩效考核有无作用，这种形式已经被人们接受了，对于奖金差别，人们也以为是正常了。 随着改革进一步，人们在情绪上对杨志抵触越来越强烈，持续两年把HR部评为最差部门，杨志被迫辞职。 辞职之后，杨志反思得失，觉得自己过于严肃、过于着急，下次再有这样机会，一定要心平气和地、有条不紊地推动改革，再也不做什么“天生恶人”了。 辞职没几天，猎头王婆找到杨志，想约她出来谈一谈：“杨先生，可喜可贺，您当前是威名赫赫改革家，一串串集团老总排着队想约见您呢。” 杨志说：“王婆啊，您别消遣我了，第一次改革就被说成是天生恶人，搞得半途而废，算什么改革家。” 王婆呵呵一笑：“唉哟，我杨总啊，您不懂得，天生恶人才是您核心竞争力啊。” 杨志问：“此话怎讲？” 王婆说：“民营公司改造啊，非恶人不可。本来兄弟们靠义气打天下，规范化了之后，就不能再靠义气了。但是老板对兄弟们是有承诺，也是有感情，不能不讲义气。这样公司，只能从外面引进恶人。这样人普通干不长，协助公司打破老式兄弟义气，建立当代职业意识之后，就应当离开。这样人是职业恶人，眼下很抢手。” “职业恶人？” “对啊”王婆笑了，“职业恶人就是专门协助家族化、半家族化民营公司进行当代化改造职业经理。像您这样坚持原则、不讲情面、就事论事天生恶人，是天生改革家，比职业恶人还要牛哦。” “哈哈哈，还是王婆您更牛啊，您卖恶人和卖瓜同样，自卖自夸，头头是道，我服了您了。从今天起，我这个职业恶人就交给您打理了。” “案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，依照现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到人物及公司均为虚构。 针对上述案例，管理专家各抒己见 个性悲剧和专业败笔 “天变局限性畏，祖宗局限性法，人言局限性恤。”这是改革者必备勇气和姿态，但在当前人情重于法理社会，激进式改革者大多以悲剧收场。 商鞅变法，“治世不一道，便国不法古”，终遭车裂之祸；11世纪历史上伟大改革者王安石，变法失败，落寞贬谪；张居正生前享尽殊荣，死后备受侮辱等等，个人以为两点值得深思：一是封建王朝时代，自居改革者大多成为君王玩弄政治权术工具或牺牲品；二是这些改革者自身在自身个性先天性缺陷和详细改革办法方面存在致命缺陷。杨志重蹈了覆辙。 杨志以铁腕式绩效考核为切入点，拉开了该民营集团当代化改造序幕，由于开始得到了董事长大力支持，表面上一切进展顺利，但从专业层面深剖，笔者觉得，除了老板自身引进职业经理人结识和实际操作上误区外，更核心一点，杨志职业素养先天性缺失，而HR专业又未能真正切入公司业务运营层面，未能体现或提供专业价值贡献。如何降成本，如何辅助提高业务发展速度改进经营，如何变化家族化管理模式等等，有太多当务之急解决方案要出台，而非简朴绩效管理革命。杨志作为空降兵在公司生存问题尚未着落，不能自保其身，遑论改革成功，“皮之不存，毛将焉附”。 在杨志个性素养基因里暴露出太多先天性缺失。“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”是中华人民共和国老式文人价值取向，作为一名职业经理人，拥有良好职业操守和品德是至关重要。杨志急于求成，在工作中缺少对职场秩序和潜规则起码理解，由于老板赋予位高权重，杨志自始至终摆出君临天下舍我其谁架势，让人反感，与公司元老沟通过程中，不但不能采贤纳谏，还鄙视其功；在履行绩效面谈过程中，杨某完全将自己个性粗鲁无礼一面体现得淋漓尽致！人格魅力大打折扣，能力再强，方案再好也是枉然。职业经理人权杖大小取决于个人人格魅力多寡，而不是老板书面或者口头授权大小。 大凡改革，总会触及一某些人利益，改革不能仅靠老总或一两个人，需要诸多力量支持。杨志是空降兵，群众根基不稳，连手下嫡系都难笼络，甚至打击讥讽，因此更应把握时机争取除董事长外更多力量支持自己，一把令箭走天下，注定改革失败宿命。如何让公司各层中坚力量一起参加配合改革是杨志面前生死坎，杨志没有趟过去。 固然板子打在杨某一人身上，有欠公允。而幕后操纵邀请杨某加盟老板始终在暗中扮演着玩弄权术角色：自己想说而不以便说话，让杨某说；自己想做而抹不开情面事，让杨某做。从某种意义上说，大多民营家族式公司老板身上均有权谋思想烙印，专擅政治权术，以一方钳制另一方游戏规则来掌控公司一切。真正意义上职业化管理是所有权与经营权分离契约化过程，是基于公司所有者和经营者信任与委托，实行专业化分工管理。职业经理人也应当对工作负责，对职业爱惜，而不是唯老板马首是瞻，忠顺地服从老板长官意志，是职业心态和专业精神枯竭体现。 发挥专业优势，着眼于组织长远利益发展，积极引导老板对的需求，是一种真正职业经理人专业品质所在。杨志在改革中应用了某些HR工具和办法，但专业功力火候不够，就杨某履行基于平衡记分卡考核来说，考核目、方案设计、考核运用上均存在纰漏，员工绩效不与个人部门绩效挂钩，而直接用逼迫分布法分派奖金，凭主观臆断； 360度考核本应在组织规范、氛围和谐前提下使用，但改革之初，易导致内部矛盾，引起猜忌；部门内部评议“以人情定输赢”，导致“老好人得分、改革者被打击”，此外绩效沟通面谈技巧乏善可陈。 解决好职业经理人与元老旧臣关系，需要老板和职业经理人达到共识，规范引入机制和授权适度。清晰界定公司自身需求，这个问题看似不难，诸多公司老板一开始并不懂得自己真正需求是什么？譬如案例中公司，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。从表面上看是利润方面问题？但深层分析，是由于市场还是管理方面因素导致利润下降，换句话说，公司需引入管理类还是营销类人才，在选人时需要区别。事实上，职业经理人也有自己特点，有人适合制度体系运营管理，有人适合开拓市场。作为公司老板在人才引入时一方面应先清晰自己需要什么样人才。除此之外，空降人才，人品绝对比专业能力更重要，不能单凭猎头中介或个人一面之词。 职业经理人引入后，为了表达对职业经理人信任。许多公司老板做法是充分授权，让职业经理人放开手脚去做。殊不知董事长或总经理承认并不能代表整个公司承认。特别是公司元老们，职业经理人工作或许原本就是她们从她们手上接过来，有些授权更需要职业经理人自己争取。在解决职业经理人与元老旧臣关系时，老板要清晰：家和万事兴，在职业经理人引入同步必要安顿好创业元老。一方面为职业经理人施展抱负赢得空间，同步也为创业元老建立适当退出机制：“守摊子”给老人，“创新路”给新人？在公司动态发展、新老结合过程中，一种优势互补富有战斗力人才团队就能诞生，这样团队才干让公司真正获得可持续发展动力。（江洪明，京信通信系统（中华人民共和国）有限公司人力资源总监） 绩效管理别做改革“探路石” 每一位管理者都不可避免地需要妥善解决来自各个层面复杂关系。 杨志观点无懈可击，办法雷厉风行。没解决好是对大环境结识和对人际关系把握。除了老板，每一种管理者，都面临着与领导关系、与同级关系、与下属关系。任何一层关系没解决好，都也许作茧自缚。 杨志与老板沟通应当说是成功，此种风格经理人也确受诸多老板追捧。有下属能当个替自己挡“脏活”恶人，是老板们特别是家族化公司老板共同心愿。何况每位老板均有各自用人观，正因杨志论调对武松想法有着恰到好处契合，使得她得以脱颖而出。 在与同级和下属关系层面，青面兽却捅了大娄子。当前有“大师”言必称绩效管理，殊不知对诸多公司而言，绩效管理应是最后定海针，而非改革探路石。 毋庸置疑，此前管理越松公司，面对绩效新规反弹会越强，若控制不了，固然改革者引火烧身。 恰如对危重病人须先以汤剂调理，待病情、精神好转再施以苦口良药。在当今武松集团，不妨先安抚人心，充分必定团队此前踏实肯干精神，同步强调为了协助公司走出低迷，需要在和谐基本上突出效率（并获得老板明确必定，这点很重要），通过改良获得从上到下认同后，逐渐引入相应机制。 笔者忆起曾经在某大型制造业集团任生产主管时履行制度改良，也是家族化公司，老板是作风强悍外籍华人，中高层管理者皆与老板十余年共打天下且自成团队，生产线员工都是本地人且与集团有利益关系，谁都得罪不起。此前同样是一团和气，“你好我好人们好”，老板虽知有问题也采用默许态度。 笔者遂从最易见效6S管理入手。通过对中层管理者及员工培训及细致入微详细事项指引，让员工立竿见影地看到生产环境明显改进和产品质量明显提高，并从中获得持续成就感，此举也容易得到老板和其她管理者认同。同步通过纠正员工细节规范入手到导入原则化生产，及至科学化管理。最后以人们都能接受方式实现整个管理体系改良。 引用上述案例阐明一种观点，在咱们为公司中高层管理者提供征询、培训时会经常提到不要做让员工高兴事，要做让员工尊敬事。不必追求让员工说“领导真好”，这句话潜台词普通是“从来也不论咱们”；要让员工说“咱们领导很厉害，但我服，她真有办法！”而让员工尊敬前提之一是尊重员工。对杨志，套用一句时髦话：“青面”不是你错，“兽”就是你不对了。（杨骏材，北京脉动征询公司项目主管） 绩效管理不可迷失方向 虽然杨志两年即败走麦城，她在武松集团做法还是有些可取之处。但在绩效管理问题上，杨志浮现了方向性错误。 不规范民营公司，没有明确制度，或者无法严格执行公司规章制度；内部关系错综复杂，导致绩效难考核，赏罚不分明，执行力不高。咱们先来看看杨志对动作。 一方面，她思路清晰，理念到位。她以为，民营公司改造应当从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明军事化管理提高员工执行力，有了执行力就有了竞争力。而杨志这种理念，直接针对公司执行力，通过打造执行力来提高竞争力。而杨志在武松集团实践也证明，集团变化很明显，所有经理都在学习考核制度，所有员工也都关怀考核，人们也很认同奖金差别。 另一方面，她以绩效考核为突破口，转变管理风格，对民营公司进行改造。杨志上任后来设计了基于平衡记分卡绩效考核，将员工提成甲、乙、丙、丁四级，严格控制各级员工比例。同步，重奖重罚，依照考核成果，拉开奖金分派差距，将80%奖金发给占员工总数20%甲级员工。杨志抓住绩效考核，并没有对组织构造大动干戈，直接针对个人业绩和公司指标，是一种非常有效管理手段。 最后，她坚持原则，铁面无私，不讲情面，保证了绩效考核公正和公平。例如，财务部经理西门庆、人力资源部培训专人牛二等，都是背景颇深人物，连董事长武松都要让几分，但在绩效考核时，杨志毫不留情，点中了她们软肋。武松董事长也发现，这些人都是自己想骂而又不能骂人。 尽管杨志理念对的，坚持原则，也抓住了改革突破口，但仍旧不能挣脱职业经理人厄运，“出师未遂身先死”。问题究竟在何处呢？在绩效管理问题上，杨志迷失了方向。 第一，指引思想上，从某种意义上讲，杨志和武松都把绩效管理当作“整人”工具，这是大错特错。绩效管理目并不是为了考核，也不是为了重奖重罚，而是为了调动全体员工工作积极性，激发员工潜力，推动她们有效地完毕本职工作，从而持续实现公司目的。应当说，绩效管理是一种勉励手段和工具，也是实现公司和员工双赢重要途径。而杨志，却把重奖重罚作为绩效考核目的，并强制履行末位裁减和部门评议，在部门和员工内部导致恶性竞争，导致“有她没我，有我没她”排她性局面。董事长武松，也把杨志和绩效考核当作“整人”和收买人心工具：由杨志替自己出面骂人、整人，然后自己再辅之以安抚，试图“两全其美”。在这种思想指引下，杨志和武松都忘掉了绩效考核本来目，偏离绩效考核本意越来越远，自然就南辕北辙了。 第二，缺少调研和沟通，绩效考核系统没有结合武松集团实际状况，没有获得管理层和员工认同，失去了绩效管理顺利实行群众基本和舆论氛围。平衡记分卡、360度评估、部门评议、末位裁减等等，这些都是业界惯用绩效考核工具，可惜杨志没有认真分析武松集团状况，没有扎夯实实调查研究，也没有与核心部门和骨干员工进行沟通，拿来就用，立马就上，自然水土不服。员工本来对绩效管理就有天生排斥，而在实行过程中，杨志又不举办听证会，没有对部门经理和员工进行培训，没有统一实行流程和规范，导致人们理解混乱，怨声载道。本来一套较好绩效考核工具，却被人们以为“破坏了人与人之间信任，搞得人心惶惶，把所有经理逼成了恶人”，成果可想而知。如果杨志可以认真调研，结合武松集团实际状况设计出绩效考核制度，并与人们进一步沟通，指明绩效考核对员工个人职业发展和公司业绩提高好处，动之以情，晓之以理，消除误解和成见，让人们接受这套新系统。同步，制定统一实行流程，形成系列文档，并组织培训和沟通会，解难答疑，让人们对的使用，听取人们反馈意见，对系统进行恰当修正。如此一来，履行也许会顺利某些，成果自然就会大不相似了。 第三，在详细技巧上，杨志做法也不恰当，忘掉了绩效管理本源。杨志没有将武松集团经营目的分解到管理层和员工，没有指引人们形成个人绩效指标，也没有让经理与员工共同探讨和设定绩效指标，更没有在工作过程中对员工进行实时评估和反馈，只是采用“秋后算账”办法，将员工提成甲乙丙丁四等，分别予以重奖重罚。而在一年仅仅一次绩效反馈面谈中，杨志更是粗暴地进行人身袭击，讽刺讥讽，或者破口大骂，完全失去了职业经理人形象，也将绩效面谈目抛诸脑后。 事实上，绩效面谈是绩效管理核心一环，也是实现公司和员工双赢重要渠道。通过面谈，经理人员可以协助被评估人客观分析其优势和劣势，提出建议，共同探讨解决方案，以协助其职业发展，并通过实现员工绩效指标来完毕公司各项经营目的。面谈之前，杨志应当回顾被考核人过去一年基本体现，对照年初设定绩效指标，予以一种总体评价；同步，应当客观分析被评估人长处、长处、局限性之处和存在问题，给对方提出建议，并引导被评估人找到解决问题方案，制定详细行动筹划和时间。这样，通过绩效考核，员工懂得了自己努力方向，制定了行动筹划；而通过员工不懈努力，武松集团业务定会节节攀升。 坚持原则，不留情面，固然是“天生恶人”杨志长处。但是，要从“天生恶人”进化为“职业恶人”，杨志还需要继续修炼。（陈德智，IBM人力资本管理高档顾问） 转型中痛苦磨合 “杨志”现象反映了民营公司转型中通病。 外资公司与民营公司有诸多区别：外资公司更强调通过完善管理体系、高效执行力度、顺畅流程运转、合理组织架构几种方面共同起作用，提高公司运作效率，推动公司健康向前发展，类似与案例中提到“坚持原则、不讲情面、就事论事”，但在大多数民营公司特别是家族半家族民营公司中，讲情面、靠人情状况时有浮现，公司规章制度形同虚设，执行效率大打折扣，最后影响到公司运营管理中各个环节，再加上外部环境诸如竞争激烈、原材料价格、劳动力成本猛涨等因素影响，公司发展举步维艰，案例中武松集团就比较类似。 另一方面，“空降兵”到公司后，怎么使用问题。“杨志”来了之后，开始逐渐规范人力资源有关操作细节，引入了诸如平衡积分卡、360度绩效考核、末位裁减制等实效管理工具，但愿以此明确奖惩、提高员工队伍积极性，但员工配合度却很差，甚至到上司那“告状”，引起了一系列“冲突”。其实就所引入管理制度自身而言，没有一点问题，这些制度都是时下众多公司推崇实用管理工具。 问题出在两个方面：一是这些制度在推广过程中没有较好地和各个协作部门、员工队伍进行较好沟通。案例中杨志“你觉得你是谁？还真把自己当职业经理啊？我看你只配吃软饭！如果离开武松集团，你还能找到工作，那就真是奇迹！”，这种沟通办法实在不敢恭维，也不应是一位“职业经理人”应有沟通方式，可见“杨志”本人与同事沟通办法存在极大隐患；二是“武松”本人对“杨志”及其推广制度所持态度问题。 案例中当武松“发现杨志骂都是自己也想骂但是又不能骂人，由杨志出面骂人，她骂完之后自己再出面安抚，既教诲了员工，又收买了人心，两全其美”，表面上看“武松”与“杨志”一种唱白脸，一种唱黑脸，效果挺好，“两全其美”。但事实上，如果“唱”不好，反而害了自己，误了公司。如果老板自身承认“空降兵”行事风格及其出台制度，就应当和经理人一起，“暗中”“明里”坚决坚持予以贯彻、推广，最后达到自己预期目，并使其渗入到公司既有公司文化。 尚有一点，案例中“杨志”兼职过多，身份过杂，有时反而会使自己、上司行事尴尬，不利于推动工作，固然这点放在整个案例中来看，影响并不十分大。 最后，民营公司在追求建立当代公司管理体系进程中，常用有两种方式：引入“空降部队”、自我完善。引入“空降兵”，不可回避因素就是其与公司匹配度，以及公司领导者与“空降部队”互相配合，虽然貌似是条捷径，但磨合过程会很痛苦。当公司通过自我完善来提高运营管理水平时，“蜕变”过程也会让公司备受折磨。详细哪种方式更适当，不可一概而论，必要因时、因势合理选取。（朱良，北京脉动征询公司项目主管） 变革管理，文化先行 从武松集团成长生命周期分析，集团正处在成长后期，用伊查克。艾迪思（Ichak Adizes）公司生命周期理论分析，应当是青春期。其明显特点是公司成长迅速，在这一阶段，公司必要脱离“人治”特性，逐渐实现授权管理、制度化和规范化管理，才有也许顺利进入下一种阶段即盛年期。 每个人都想变化世界，但每个人都没有想着去变化自己。列夫。托尔斯泰 公司变革是“摸着石头过河”，没有现成模式可以照搬。但可以必定是，没有一种公司方略或者筹划可以在没有恰当组织文化辅助下可以成功。由于文化决定了人们习惯，而任何试图变化组织既有运营方式转型都打破了组织惯常业务模式，并规定个人变化她们长期形成习惯。不幸是，“每个人都想变化世界，但每个人都没有想着去变化自己”。变革任重而道远，解决不当就会遇到障碍甚至是组织成员强烈抵制。诸多公司由于变革带来阵痛过多而无法承受。于是有人惊呼“变，找死；不变，等死。” 对杨志来说，正是由于忽视了这种文化影响力而使自己成为变革牺牲品。 古老社会学将人与人之间产生联系方式分为两种，即社交性与团结性。社交性是指组织内成员友善交往限度，团结性指组织内成员之间协作创利限度。前者重在“做人”，后者重在“谋事”。这两种行为在不同组织/公司内，体现强弱不同，由此就反映出不同类型组织特性，构成不同类型公司文化。 对于武松集团而言，“武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，人们昂首不见低头见，得饶人处且饶人”。体现出明显社交性处事原则。这种原则导致不良成果就是人们会容忍低绩效，把解决组织效率问题所必要管理冲突看做是得罪人。 而杨志所提出“从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明军事化管理提高员工执行力”，就是规定管理者从维护公司绩效出发，不怕得罪人，员工间合伙基本不再是情谊，而是共同工作目的及籍由工作目的完毕所带来明确共同利益。这是一种典型团结性规定。 在一种高度社交性文化氛围中履行一种规定高度团结性管理方式，这是杨志所面临主线问题。社交性与团结性自身并不矛盾，不是非此即彼，问题在于杨志不但没有较好地运用社交性文化优势为变革服务，反而站到了文化对立面。 一方面，没有统一战线。任何一种管理变革，必要在变革前对变革必要性进行解释阐明，树立变革目的，阐述变革重要性、迫切性及变革对于公司及员工群体益处，最大限度地引导员工产生情感上共鸣，“团结一切可以团结力量”来增进变革成功。而杨志显然是在孤军做战，不但普通员工不支持，高层管理团队也不认同，甚至连董事长武松对于变革也采用在暗中推波助澜式支持而不是旗帜鲜明地倡导。这样改革变成了“空降兵与地面军团博弈”，失道寡助，空降兵杨志将难以取胜。 另一方面，沟通不充分。沟通是变革管理核心。有效沟通不但可以使员工明确变革目的，同步也提高她们参加变革积极性。特别是在社交性较强公司，持续沟通更为重要。对于骨干人员需要通过一对一朋友式讨论，让她们懂得变革势在必行。要辨别那些抱怨、反对声音，由于这些也有也许来自真正关怀公司人。赢得她们对组织转型支持非常重要，一旦她们“拍手称快”，就会“奔走相告”，变成变革最有激情践行者。而杨志在沟通过程中采用了打击甚至谩骂沟通方式，显然适得其反。不但没有达到正向沟通作用，反而徒生事端，在落人口实同步将自己置于风口浪尖。一旦有点风吹草动，公司老板必然会壮士断腕。 第三，没有注重团队培养。公司进行管理变革目，本质上是要提高员工绩效，提高员工素质，这就需要在给部属诚实公正评估前提下，大量投资开发部属潜能。正如韦尔奇所说，裁减不适应员工，留下来就得好好培植，让部属懂得她所长、所短。公司提供训练，改进她短处，加强其专业技能。而显然杨志所实行管理变革忽视了非常重要人才培养环节。不但不能从本质上解决公司绩效问题，还容易使员工产生公司仅仅把员工当成工具想法。特别是在社交性特性明显公司，由此而产生对公司抵触情绪将更为明显。 总之，变革管理始终被视为是最为重要3个营运业务流程之一。比起其她组织，但凡能轻松、迅速而有效地适应变革组织总是具备明显竞争优势。而在变革过程中那些更为注重文化因素公司，变革效果更好。正如艾瑞克。斯哥特所说，“三分之一组织在变革，少有成功。四分之三变革靠领导，而非管理。”（王彦，北大纵横管理征询公司合伙人。） 卡莉式“一招鲜” 编辑曾给出了几种可供选取讨论角度。其中有一种角度是：猎头王婆，她对杨志包装能成功吗？个人以为：王婆对杨志包装可以获得成功。 杨志是职业经理人，职业经理人咱们说得太多也听得太多，但询问一种本源性问题：为什么叫职业经理人？一方面，要职业化，就是说当经理管人，这就是她工作；另一方面，具备阶段性，今天在梁山明天去黑风寨，不同步间不同地点却做同样事；第三，就是专业化。 那么咱们来看看杨志专业化体当前哪里？表面看来是骂人，进一步点看是可以骂老总想骂人，而再进一步一点看，就是可以以强硬手腕，在公司内部实行改革，变化家族公司原有人情文化，以绩效文化为代替。这事实上是杨志价值所在。 再来研究一种问题：杨志所提供专业价值有实际市场需求吗？答案是有。家族公司向来被诟病最多一种问题就是：人情不不大于制度、人治不不大于法治、只讲关系不认成果。随着家族公司逐渐壮大，公司老板逐渐结识到了这个问题已经成为严重阻碍公司生存和发展绊脚石。也正因如此，职业经理人空降家族公司高管，成为近些年家族公司一种十分普遍事情。 看一种现实例子。2月9日，由于对公司战略发展方向产生了重大分歧，惠普CEO卡莉向董事会提出辞职。个人以为，卡莉辞职只但是是由于她已经完毕了自己“做恶人”历史使命。 卡莉任职6年时间，完毕了惠普60年此前年营业规模；变化了惠普产品偏重商业客户市场认知度，启动惠普公司消费类市场；将惠普以硬件产品为主流产品形象，注入了管理软件活力，先后收购了6家以上解决软件公司，并将她们嵌入到自己产品开发和商品化中去；将惠普商标简化，使其世界市场接受度最大化；将惠普从一种以技术产品规模衡量自己在市场上地位公司，变成用市场占有率来衡量自己在市场地位公司；将惠普公司形象变为年轻、潮流。这些是卡莉对惠普做出贡献，而事实上这些也正式当时惠普公司请来卡莉重要目：实现公司业绩迅速增长、变化惠普老式文化、为惠普公司注入新活力以及开拓新市场。 而做出这些贡献前提，就是卡莉“专业化恶人”式推动惠普改革。“坚决、以目的为导向；如有必要，毫不留情”，这是当年美国商业周刊对这位商界铁娘子评语。举一种简朴例子，当时为了推动惠普并购康柏案，她甚至不惜与惠普创始人儿子翻脸，当兼并案最后通过后，她坚决把惠普创始人儿子赶出了董事会。为了表达革新，她把新惠普股票代码由HWP改为HPQ.“到划清界限时候了。”她说。也正因如此，美国媒体曾推出最不受欢迎“恶女排行榜”， 卡莉被评为恶女NO.1. 虽然卡莉和杨志同样，最后以“下课”收场，但不意味着从此江湖没有了她们位置。因“业绩不抱负”而“被迫辞职”卡莉在辞职后立即成为各大公司争抢对象，其收费在4万美元以上演讲更是受到众多公司家追捧。这位不但是历史上第一位，也是到当前为止惟一一位曾经领导一家跻身财富20强公司女人，近来再次出当前人们视线，此时她重要任务是：协助共和党总统候选人麦凯恩在来年入主白宫。 杨志“专业化恶人”形象给咱们启示是：在有足够市场需求前提下，以专业化形象示人更利于个人品牌形成。就犹如以协助公司上市为专业唐骏同样，一招鲜吃遍天，在公司江湖中，永远会有专业化人才一席之地（商振，征询师、培训师）。 作者：刘向明