酒店员工绩效考核常见问题及解决思路模板.doc

酒店职员绩效考评常见问题及处理思绪所谓酒店业绩效考评，是一个正式职员评定制度。它经过系统方法、原理来评定和测量职员在职务上工作行为和工作效果，它是酒店业管理者和职员之间进行管理沟通一项关键活动。酒店业绩效考评结果能够直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等很多职员切身利益，其最终目标是改善职员工作表现，在实现酒店业经营目标同时，提升职员满意程度和未来成就感，最终达成酒店业和个人发展“双赢”。不过它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大程度地激发职员热情，挖掘职员潜力;反之，则会挫伤职员，给酒店业发展带来消极影响。比如因为评定标准不明确、评定过程不老实等原所以造成评定失败和因为反馈渠道不通畅而造成绩效促进失效等等。本文结合酒店业管理实际情况，系统叙述了酒店业中绩效管理现实状况和存在问题，而且针对这些问题，借鉴国外优异经验，提出建立有效绩效评定和改善体系对策和提议。一、酒店业绩效考评正确管理思想没有被成功植入酒店业开展酒店业绩效考评工作，首要回复问题就是为何要开展酒店业绩效考评工作，这个问题不加以明确，势必使酒店业绩效考评陷于盲目。开展酒店业绩效考评工作，关键问题是使酒店业战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键原因。怎样使人力资源发挥最大效能，调感人主动性，使酒店业各级管理人员全部有使命感，进而发挥发明力，使企业含有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使酒店业目标在优化人力资源作用下得以顺利实现等问题，是企业开展酒店业绩效考评工作所要处理最本质问题。酒店业在实施酒店业绩效考评之前，做宣传及培训是有必需，不过这些培训和宣传假如没有能够突出酒店业绩效考评真正用意，假如培训关键只停留在考评手段及技术上，不能让职员很好了解酒店业绩效考评，那么酒店业绩效考评是极难达成目标。绩效管理思想只被企业极少一份中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好推广，在实施过程中肯定出现这么那样问题。而且有些部门认为酒店业绩效考评是人力资源部事情，和酒店业内部其它部门无关。同时，在酒店业绩效考评体系设计上，追求一步到位型指标设计，没有考虑酒店业实际情况，部分考评在实际操作中全部极难起到良好考评效果。二、考评指标主次不分，设计不够合理酒店业绩效考评是利用多种技术手段和方法对人员工作绩效进行科学测量和评定，以满足组织内部人员选择、配置和培养和组织变革和发展需要。毋庸置疑，酒店业绩效考评是一项工作，而且是一项技术性很强工作。所以，对酒店业绩效考评方案设计和制订提出了很高要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展角度出发，来设计和制订考评方案，而且方案中包罗万象，生怕漏项掉项，结果是将部分非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可“量化”指标造成考评者和被考评者均无所适从，最终造成考评一阵风以后不了了之。笔者认为，酒店业绩效考评方案好比国家制订法律，先要制订宪法，对国家大事进行总体上规范，然后再制订单行法或部门法。对于酒店业而言，在设计、制订酒店业绩效考评方案时，先不要急于求大求全，而要从最基础入手，为职员制作一份“行为标签”，首先明确告诉职员应该做哪些事，怎样做才正确。联想集团在这方面做法值得借鉴。联想每十二个月全部举行企业战略制订会议和分解会议，这个会议不是通常纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体运行部门，从部门主管到职员沟通和教育会议。会议结果，就是企业战略目标深入到每位职员，使她们明白要做什么，做到什么程度。也就是要把企业各项目标任务和工作关键和方法让职员明白，同时让职员明确岗位职责和岗位规范，根据规范来推行岗位职责，用正确方法做正确事。当然，这个行为标签将伴随社会进步、酒店业发展而不停注入新内涵。也就是说，酒店业绩效考评方案如同制订国家法律体系一样，先把必需遵照、遵守规则确定下来，把便于量化考评界定下来，制作一部酒店业“宪法”，在此基础上，当碰到问题时，再行制订“专门法”或是“单行法”，最终让酒店业绩效考评让大家全部乐于接收。三、组织实施力度不够初，两位美国管理学家拉里博西迪和拉姆查兰在实施：怎样完成任务学问一书中提出：酒店业经营失败往往不是因为采取了错误战略，而是因为好战略没有被正确地实施，实施不力才是酒店业经营失败真正原因。酒店业战略和计划当然关键，不过只有实施才能使其发挥出潜在效用。一个缺乏实施力酒店业必将使其制订出战略最终成为一纸空文，酒店业绩效考评也是如此，再好考评制度不能很好地实施也是白费精力。将酒店业战略目标变成现实要有一个过程，这个具体过程就是实施，而实施力是将战略设想变成现实能力。酒店业实施力强弱由三个关键原因决定，即战略、人员和运行步骤。酒店业绩效考评有效实施也需要有些人员配合及对实施方法选择和过程控制。笔者从很多酒店业调查了解，越来越多职员甚至部分主管全部认为酒店业绩效考评只是一个形式，起不到其应有作用，可有可无;在情面面前，酒店业绩效考评显得那么苍白无力。笔者认为，造成这种实施力下降情况关键原因可能有：(1)酒店业绩效考评相关培训不充足。(2)酒店业绩效考评没有得到高层实际支持;(3)酒店业绩效考评指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性发生;(4)人际关系原因影响;(5)各部门、上下级缺乏有效沟通机制;(6)“对事先对人”惯性和文化。四、酒店业绩效考评结果和奖惩不对等对于酒店业而言，绩效管理是酒店业文化一部分，公正科学酒店业绩效考评能够优化本身组织结构，提升整体业绩，对于职员来说，绩效管理营造出了一个主动向上工作环境，经过酒店业绩效考评，使职员正确地认识自己优缺点，立即对本身发展方向进行修正，从而取得更多发展机会和更大发展业绩。但现在很多酒店业管理人员把酒店业绩效考评当成是为了完成酒店业或上级提出任务和要求。所以，在考评过程中，工作态度不认真，考评形式单一化，草草走过场了事，以后将酒店业绩效考评结果束之高阁。从总体上看，酒店业绩效考评结果几乎不会对被考评者最终酬劳和未来职位升迁产生任何影响。奖罚力度和酒店业绩效考评结果不相符，对于绩效显著职员不能给对应物质和精神上奖励，而对绩效差职员处罚力度不够，这么肯定造成职员工作主动性不高，从而失去了酒店业绩效考评目标。在对待考评结果上，首先要确保公正、公平，其次还要从人性化角度出发，充足考虑职员不一样气质差异，采取部分沟通方法，把绩效结果反馈到被考评者，并帮助她们分析、查找结果好坏原因，从而激提议被考评者重新崛起期望，树立搞好工作信心，帮助她们和酒店业一道成长和进步。基于以上分析，并结合中国本土酒店业实际情况，笔者对酒店业职员效绩考评问题提出以下多个提议：第一、让酒店业绩效考评思想深入全职员心中，消除和澄清对酒店业绩效考评错误及模糊认识。酒店业绩效考评要以尊重职员价值发明为主旨，它虽是按行政职能结构形成一个纵向延伸考评体系，但它也应是一个双向交互过程，这一过程包含了考评者和被考评者工作沟通。经过沟通，考评者把工作要项、目标和工作价值观传输给被考评者，双方达成共识和承诺。而且借助纵向延伸考评体系，在企业中要形成价值发明传导和放大机制。酒店业绩效考评不能为考评而考评，考评是手段，不是目标，假如考评不能激发职员发展并整合为企业成长，那我们考评结果可想而知。酒店业主管若只想利用酒店业绩效考评来控制职员，往往会令职员惊讶、反感和对抗。所以，尤其要提升担当考评者主管们现代经理人意识和素质能力，真正使她们在企业管理各个层次发挥牵引力。强化酒店业经理人管理能力开发，是酒店业不可忽略一个关键专题。第二、进行工作分析，制订出切实可行考评标准。为了确保一套科学有效考评标准，进行有效工作分析，确定每个人酒店业绩效考评指标，成为确立职员考评标准必需步骤。所以，应经过用调查问卷、访谈等方法，加强和各主管和职员之间沟通和了解，在企业中为每位职员作出工作职位说明书，让职员对自己工作步骤和职责有十分明确认识，也使职员从心理意识上进入状态，接收考评。不一样岗位，不一样职责要求，不同工作职位说明书，考评指标也理所当然有所不一样。当然，在对考评指标把握上宜遵照：贵精不贵多，5个左右即可满足;贵明确不贵模糊，缺啥考啥;贵敏感不贵迟钝，能被有效量化;贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。第三、让价值评价体系成为价值发明和价值分配体系中介。酒店业管理关键是要在管理中形成管理回路，形成企业成长正向反馈机制，这也是比尔盖茨为我们描述酒店业成长机制。价值评价作用有效性，或说价值评价要真正能在企业价值发明中发挥牵引和激发作用，必需要处理好价值分配杠杆作用发挥，这是一个根本性问题。价值分配不仅仅包含物质分配，也包含挑战性工作岗位分配、职位晋升等等。从现在物质分配来看，关键有工资、奖金、福利津贴和远期收入。在工资方面，要充足让个人工作能力、绩效在工资组成结构占有合理位置，并成为个人工资提升关键原因。当然，更关键也是更关键还是要加强工作本身激励，要不停发明有挑战性工作岗位并将之赋给有发明、进取高绩效职员，给她们发明更大职业生涯发展空间。考评评价要真正成为酒店业组织内部组员价值分配客观、合理依据。第四、形成有效人力资源管理机制。酒店业绩效考评工作作为酒店业人力资源开发和管理工作一个方面，它顺利进行离不开企业整体人力资源开发和管理架构建立和机制完善，同时酒店业绩效考评也要成为企业酒店业文化建设价值导向。企业必需从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理大厦，让酒店业绩效考评和人力资源管理其它步骤(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。企业建立不了人力资源管理良性机制，在现在知识经济时代只会被无情地淘汰出局。第五、对考评步骤过程要加强监督指导。前文有提到，酒店业绩效考评有时会变成一部分管理者“人情”工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败!”尤其在考评实施早期，人力资源部门要对职能部门考评起到指导、支持、监督作用，在酒店业绩效考评各关键步骤中，人力资源部门要对考评方法和指标设定起指导作用，对考评信息进行审核，对考评结果要监督。这么才能使考评形成正面PDCA循环，帮助职员发觉不足，提出改善意见，最终提升工作业绩作用。综述：任何最好管理方法和措施，全部是权变、历史。组织在不一样发展阶段和水平，管理制度也不尽相同。再好管理制度，首先是适宜。酒店业绩效考评正确性是一个管理追求，但过于严格要求往往会增加管理成本，有些情况下甚至无法实现。提议能够从酒店业绩效考评制度科学性、酒店业绩效考评制度可操作性和酒店业绩效考评实施过程控制等三个方面来提升酒店业绩效考评效果，提升酒店业绩效考评满意度。业绩考评内容第四十七条 操作服务人员业绩考评内容包含：工作业绩、技术业务水平和工作表现。第四十八条 工作业绩考评内容根据岗位特点分两类。1. 有具体生产任务人员：包含公关销售部销售员、餐饮部服务员、房务部服务员等。考评内容关键包含工作数量和工作质量标准。2. 无具体生产任务人员：包含职能部门主管及以下人员、业务部门后勤服务人员等，考评内容关键包含岗位职责推行情况和工作效率等。第四十九条 技术业务水平关键考评工作熟练程度、技能等级和处理问题能力三个方面。第五十条 工作表现关键考评劳动态度，包含主动性、协作性、责任心、纪律性考评。