度绩效考核的本地化案例解析模板.doc

./n./360度绩效考评当地化案例：柳桥经验-10-30 14:40:25起源: 作者: 跟贴0条一、企业介绍浙江柳桥羽毛，柳桥集团旗下关键企业，在杭州市萧山区。羽绒羽毛供给商，行业排名第一。全国民营企业500强，销售额16亿。，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有迪欧达”为未来几年品牌目标。创业来，柳桥一直致力于成为声誉卓著亚洲羽绒教授。被称为“管理年”，进行渐进管理变革。年初组建人力资源部。二、方案背景经过六个月多探索和融入，人力资源管理变革从边缘逐步切入关键。企业老板提出了年底奖怎样分配现实问题。因为企业缺乏目标管理基础，人力资源部提出将年底奖划分为两部分：上六个月年底奖，占总包30%；下六个月年底奖，占总包70%。上六个月引入360度绩效考评，下六个月建立KPI体系。360度考评在柳桥企业算是新概念。即使企业老板支持360度考评，但人力资源部首次在经营班子会议上提交方案，还是受到了质疑，支持和反正确声音各占二分之一。有一个见解认为，由“责任意识、团体意识、创新意识、学习意识”组成工作表现，仅仅是对职员工作行为考评，并不能完全反应职员工作结果。第二种见解认为，打分是主观评价，缺乏公平性。第三种见解认为，假如真要进行360度考评，必需要象“超级女声”一样，要有一个多人组成评委团，而且要去掉最高分和最低分，评委选择要有代表性和公平性。会议最终决定进行试点，要求人力资源部根据上述思绪，重新确定方案。我们感觉到实施这个方案压力：一招不慎，有可能满盘皆输。部门职员对确定新方案也流露出不自信情绪。不过我们已经没有退路。只有根据内部用户需求，依据这个企业实际，走一条和众不一样创新道路，去建立一个当地化实施方案。三、方案思绪经过几天思索和讨论，我们确定了针对副总级和经理级方案（职员级方案略）：将360度思想和抽签等土措施结合起来，建立评委团。每个人对应评委团，均由8人组成，评委起源于每个职位上级、同级、下级和用户部门职员代表，每个起源2名。在每个起源中，怎样确定2名评委，由抽签决定。方案关键内容简述以下：（一）评定指标：评定项目为职员上六个月工作表现。从责任意识、团体意识、创新意识、学习意识四个维度综合评分，经企业经营班子讨论，确定四个维度权重分别为：55、20、15、10。（二）评定步骤序号步骤内容责任人员1确定考评规则上级2人同级2人下级2人用户部门2人组成评委团经营班子2召开经营班子会议，抽签并讨论确定评委团名单在每一起源中“抽签”，并最终讨论确定评委团名单经营班子、监察审计部3组织实施考评人力资源部应组织安排考评活动，将工作表现考评表（附件1）下发到评委团组员手里，打分人力资源部4上交考评表格请每位评委团组员填写好打分表，并直接上交至人力资源部评委5统计对上交表格进行统计人力资源部6反馈将统计结果提交至总经理人力资源部7调整权限有权对初步考评等级进行调整，但百分比应控制在10%以内部门经理经营班子（三）评委团确定标准评委团组员确实定本着“谁了解谁考评”标准，通常从上级、同级、下级、内部用户四个起源产生评委团8人。如：1、总经理评委团起源：上级：1人（董事长）同级：在5个副总而言之间抽取2人下级：在部门经理中抽取2人相关部门（职员代表）：市场片2人，行政片1人2、副总级评委团起源：上级：2人（董事长、总经理）同级：在5个副总而言之间抽取2人下级：在部门经理中抽取2人相关部门（职员代表）：内部用户中抽取2人。3、经理级评委团起源：上级：2人（在经营班子中抽取）同级：在部门经理中抽取2人下级：在其本部门下属中随机抽取2人相关部门（职员代表）：内部用户中抽取2人。会议由监察审计部经理公证（六）填写打分表格由评委团组员填写工作表现考评表（附件1），进行评价打分。（七）考评结果考评总分X =评委团评分平均分（除去最高分和最低分）（八）考评结果应用将企业年底奖30%和此次考评结果挂钩。对此次考评结果进行排序，分为副总级、经理级。副总级、经理级排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进行排序，并划分A、B、C、D、E五档。A、B、C、D、E档分别占人数10%、30%、30%、20%、10%。对A、B、C、D、E五档确定系数：档级ABCDE系数1.21.110.90.5百分比1030302010 系数基准为该岗位年底奖金包30。年底奖另外70%和下六个月绩效协议考评结果挂钩。四、点评360度考评在柳桥企业取得了预期效果。基础区分了优异和平庸职员。我们自己认为这个方案是360度考评一个当地化应用案例，得到一个关键结论是：程序公平确保结果公平。现将整个过程关键点总结以下：（一）游戏规则确实定我在方案提交时在经营班子会议上就说过一个相关打杭州麻酱和萧山麻酱比方，意思是先要把规则确定下来，在定下来之前能够充足讨论，但确定以后就不能轻易改变。这个方案规则有两点很关键，一是经过360度和抽签确定评委团，二是去掉最高分和最低分。这是中国较为优异管理方法和柳桥实际结合，是当地化关键意思。（二）程序公平程序公平确保结果公平。在这点上，我们比较重视细节设计，比如：为确定评委团需召开经营班子会议，评委团名单事先密封，由总经理当场拆封；请经营班子组员以报数字形式进行抽签；由监察审计部经理现场公证。（五）过程保密评分时，由人力资源部绩效专员现场公证，评分表格直接上交绩效专员，由绩效专员输入考评数据，人力资源部经理抽查审核考评数据，总经理抽查审批考评数据，确保了整个过程保密性。有效避免了相互之间探询猜测和打分时人际关系压力。（六）立即反馈数据统计完成，先反馈给部门经理作部分调整，由总经理审批确定每位职员最终考评等级。人力资源部立即确定考评结果反馈表，由部门经理反馈。对A等职员通报表彰，并召开A等职员座谈会。对E等职员要求部门经理进行面谈，给黄牌警告。总结：浙江民营企业人力资源管理变革，需要引入“当地化”概念：就是把中国优异企业管理思想和浙江当地企业特点结合起来，走有自己特色创新道路。我个人职业追求就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源领域“有效”结合，实现管理发明效益。谨以此文和在企业里学院派共勉。附件一：工作表现考评表附件二：360度绩效考评评委团名单（举例）附件三：A等职员座谈会总经理讲话附件三：和时俱进，争做柳桥职员领头雁A等职员座谈会总经理讲话各位职员代表： 早晨好。在国庆长假来临之际，我们相聚在一起，召开“上六个月360度绩效考评A等职员座谈会”，其目标是表彰优异，推进绩效导向工作气氛形成。首先，请许可我代表企业经营班子，向取得绩效考评A等职员表示热烈祝贺！ 这次绩效考评，企业有三个意图：一是在柳桥职员中建立绩效观念；二是为上六个月年底奖分配提供依据；三是发觉一批优异职员。经过此次360度绩效考评方案实施，我们基础达成了预期目标，确定了经营班子、经理级和职员级考评等级，确定了上年年年底奖额度，对A等职员在集团范围进行了通报表彰。 伴随企业业务和规模扩大，不一样等级、不一样类型职员在各自岗位上为企业业绩作出了自己贡献。不过，怎样衡量每个职员贡献大小、绩效好坏，成为企业领导班子和各级经理面临实际问题。职员工作主动性提升需要相对公平评定体系和激励方法。过去，我们缺乏对职员工作绩效系统、规范评定体系，主观评价缺乏对人为原因地有效控制，造成我们无法有效地域分优异和平庸职员，轻易挫伤职员主动性。 为此，企业委托集团企业人力资源部，在充足研究柳桥目前实际前提下，开发绩效考评方案，在我们浙江柳桥羽毛进行试点。因为我们上六个月企业缺乏目标管理、经营计划和数据统计各项基础，集团企业人力资源部提出了针对职员工作行为进行上下左右360度全方位考评，并和年底奖30%进行挂钩。应该说，这个方案考虑是符合实际。 综观这个方案，关键是对中国企业优异管理方法和柳桥实际方法结合。比如，经过上下左右确定评委团来评定一个人，是比较全方面；经过去掉最高分、最低分能够有效降低打分误差；经过抽签土措施，确保了考评关系确定中过程公平；公证人员加入、考评名单密封、数据录入和抽查等步骤控制，全部增加了程序公平。能够说，360度在柳桥顺利实施，是程序公平造成了结果公平。这是我们在引入新管理方法最大体会。细节决定成败，此话不假。 A等职员意味着什么？就是柳桥参与考评职员中前10%，是十里挑一；是在工作过程中很好地表现出了“责任意识、团体意识、创新意识和学习意识”职员；是在柳桥努力工作又愉快发明地群体；是一个个优异自己。 企业存在使命是为用户发明价值。职员存在使命是为企业发明价值，同时实现个人价值。价值包含了价值发明、价值评价和价值分配三个步骤，是自古以来人类劳动三步曲。发明是源泉，评价和分配是手段。合理评价体系和激励体系将推进更大发明。奖励从哪里来？就是从发明中来。这是我们对激励理念一个更新。 公道自在人心。付出终有回报。柳桥文化就是“诚信、回报、秩序、追求”。回报是肯定存在，前提是要知道先去付出。这是我个人体会，也是一条为人处世经验，和你们共勉。 人往高处走，水往低处流。人生就是在不停向上努力一个过程。毛主席有句诗说：“天生一个仙人洞，无限风光在险峰”。期望你们在柳桥这个舞台上，尽情地表现自己，不停地自我提升，不停达成工作、生活新目标和新境界。谢谢你们！浙江柳桥集团总裁兼浙江柳桥羽毛总经理傅妙兴二00五年九月三十日