绩效管理体系的意义与评估样本.doc

绩效管理体系出自 MBA智库百科()什么是绩效管理体系绩效管理体系是一套有机整合步骤和，专注于建立、搜集、处理和监控绩效数据。它既能增强，又能经过一系列综合平衡测量指标来帮助企业实现策略目标和。是和之间在目标和怎样实现目标上所达成共识过程，和增强职员成功地达成目标和促进职员取得优异管理过程。高效绩效管理体系是企业实现运行目标关键工具。 绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以和为载体，经过绩效管理三个步骤来实现对全企业各层各类人职员作绩效客观衡量、立即监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员主动性并发挥各岗位优势以提升企业绩效，实现企业整体目标管理体系。绩效管理三个步骤为：制订及其衡量标准；进行日常和定时绩效指导；最终评定、考评绩效并以此为基础确定个人回报。 现在有很多绩效管理方法如常见（）、（）、等等。因为不足，美国学者和提出了业绩考评新方法。绩效管理体系意义高效绩效管理体系怎样帮助企业实现其运行目标？ （1）能把转化为详尽，可测量标准； （2）能将企业宏观营运目标细化到职员具体； （3）能用量化追踪跨部门、跨时段绩效改变； （4）能帮助立即发觉问题，分析实际绩效表现达不到预期目标原因； （5）对企业关键能力和不足之处做到一目了然； （6）能为和实施结果有效性提供有效支持信息； （7）能激励； （8）能为制订和实施职员提供工具。 绩效管理体系评定假如想对一个企业绩效管理体系做出有效性评价，必需从以下八个纬度进行：一、；二、角色分工；三、管理步骤；四、工具表格；五、；六、；七、结果利用；八、诊疗提升。 评价纬度一；战略目标 假如没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依靠，就无法发挥它综合效用。企业实施绩效管理目标是什么？是为战略目标实现提供支持，是帮助并落实企业战略目标，这是绩效管理最终要致力达成目标。 战略目标是绩效管理实践出发点和落脚点，首先目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再经过绩效管理工具（），分解落实到部门，形成部门，进而落实到具体办事职员，形成职员（）。所以，考察一个企业绩效管理体系是否有效第一个标准是看该企业战略目标是否清楚明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。 评价纬度二：角色分工 通常，那些没有做好绩效管理企业全部没有把职员在绩效管理中角色分工做好，所以造成了实施变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价纬度。 经验表明，通常，上至企业老总，下至一般职员，她们通常不太清楚自己在绩效管理中职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。所以，很多管理者和职员在绩效管理中，往往表现得比较被动，常常需要人力资源部门催促，甚至常常需要企业老总出面协调。 做任何一项工作，首先全部要一个科学合理分工，然后依据分工制订细化工作细则，只有这么，工作才可能被了解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样分工才是有效呢？通常，我们能够把一个企业绩效管理中管理者和职员角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、和职员。 1、企业老总：角色分工是绩效管理支持者和推进者。细化工作细则有：在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理实施制造声势；主持制订符合企业实际绩效管理方案；主持企业管理者绩效管理培训会；主持企业管理者对企业绩效管理方案研讨会，澄清认识，消除误解；主持绩效管理协调会，使绩效管理不停向深入开展；对副总一级管理者进行绩效沟通和考评；主持修订新绩效管理制度，使绩效管理体系不停得到改善。 2、HR经理：角色分工是绩效管理组织者和咨询教授。细化工作细则有：研究绩效管理理论，并向企业管理层进行，在企业内部进行宣传，使绩效管理理论、方法和技巧被广大职员认识、了解和接收；组织管理者参与相关绩效管理和研讨，使管理者绩效管理技能得到提升；制订符合企业现实状况绩效管理制度和工具表格；组织直线经理为职员制订绩效目标；督促直线经理和职员进行绩效沟通；督促直线经理建立职员业绩档案；组织直线经理进行绩效考评和反馈；组织直线经理帮助职员制订；组织直线经理进行绩效管理满意度调查；对绩效管理体系进行诊疗并向企业老总汇报；对绩效管理制度进行修订。 3、直线经理：角色分工是绩效管理实施者和反馈者，实施企业绩效管理制度，并将实施过程中碰到问题反馈给人力资源部。细化工作细则有：认真阅读了解企业绩效管理制度；为职员修订，使之符合目前实际；和职员进行绩效沟通，制订职员关键绩效指标；和职员保持连续不停绩效沟通，对职员进行；统计职员绩效，并建立职员业绩档案；考评职员业绩表现；将绩效考评结果反馈给职员；对职员进行绩效满意度调查；帮助职员制订计划；将实施过程中碰到问题反馈给人力资源部门。 4、职员：角色分工是绩效管理主人（Owner），拥有并产生绩效。细化工作细则有：认真学习企业绩效管理制度；和经理一起制订关键绩效指标；和经理保持连续绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助； 统计自己绩效表现，并向经理进行反馈；不停努力，完成并超越绩效目标；在经理帮助下，分析自己在绩效周期表现，并制订绩效改善计划。 评价纬度三：管理步骤 很多企业绩效管理体系往往只重视绩效考评这一个步骤，没有上升到高度来看待绩效，所以常常只是做部分表面工作，给人留下形式主义印象。假如要判定一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它步骤完善程度入手，只有含有了完善，绩效管理体系才可能会有效，不然，有效性无从谈起。那么，一个有效绩效管理体系应含有哪些步骤呢？我们能够用来说明这个问题。PDCA循环是由美国教授提出来，所以又称为“”。含义是：P（Plan）计划，D（Do）实施，C（Check）检验， A（Action）行动，对总结检验结果进行处理，成功经验加以肯定并合适推广、，失败教训加以总结，未处理问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，处理部分问题，未处理问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作合乎逻辑工作程序，对绩效管理尤其适用。 一个有效绩效管理体系应含有以下四个大步骤： 1、制订（P），确定关键绩效指标（KPI）； 2、绩效沟通和教导（D），确保绩效管理过程有效性； 3、绩效考评和反馈（C），对前一绩效周期结果进行检验和反馈； 4、和提升（D），总结提升并进入下一循环。 评价纬度四：工具表格 步骤制订好了，并不能确保它能被实施得好，要想被实施得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用工具表格，作为绩效管理过程控制工具加以使用。通常，一个完善职员绩效管理体系中应最少包含以下多个表格： 1、职员关键绩效指标管理卡，用来帮助经理为职员确立关键绩效指标。注意，是管理卡，而不是考评卡，不是到最终才拿出来，而是在绩效沟通和教导中需要常常使用，职员要常常看，方便于明白自己工作目标，经理也要常常看，方便于正确地知道职员绩效是否在预定轨道上运行。所以，是否常常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效关键特征加以重视。 2、职员业绩档案统计卡，用来帮助直线经理统计职员业绩表现并建立业绩档案。建立职员业绩档案，关键是为了确保经理对职员所做出是基于事实而不是想象，确保经理和职员进行绩效反馈时候“没有意外”（No surprise），这对于确保绩效评价公平和公正是相当关键。 3、职员绩效反馈卡，用来帮助直线经理对职员进行绩效反馈。直线经理对职员绩效反馈时候不是泛泛而谈，而应基于职员关键绩效指标来谈，所以，直线经理要凭借绩效反馈卡来统计沟通过程，形成绩效反馈统计，为下一步帮助职员制订绩效改善计划打下基础。 4、职员绩效改善计划，用来帮助直线经理为职员制订绩效改善计划。结束时候，直线经理应针对职员在前一绩效周期内表现出来不足，提出建设性提议，并和职员一起制订绩效改善计划，放在下一绩效周期内加以改善。 5、职员绩效申诉表，用来帮助职员对自己在考评评价中所遭遇不公正待遇进行申诉，以确保绩效管理制度严厉性。 6、绩效管理满意度调查表，用来帮助企业对所实施绩效管理制度和直线经理在实施绩效制度时表现进行调查，使企业和直线经理也能不停做出适宜调整，使绩效管理制度得到改善和提升。 评价纬度五：绩效沟通 实际上，绩效管理过程就是一个经理和职员就绩效问题进行充足沟通并达成一致了解过程。在这个过程中，经理要和职员一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必需做好。 所以，我们来对一个企业绩效管理体系进行评价时候，不能仅仅看它硬件是否含有，更要看软件，比如绩效沟通环境是否良好，绩效沟通渠道是否顺畅，绩效沟通习惯是否已经建立，等等。 评价纬度六：绩效反馈 这里绩效反馈关键是指绩效评价结束后对评价结果反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间过程。这既是对企业绩效管理制度忽略，也是对职员不负责。一个阶段绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果经过面谈方法告诉职员，和职员就评价结果达成一致了解，并真诚地指出职员存在不足，提出建设性改善意见，假如企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业绩效管理体系是有效！ 评价纬度七：结果利用 通常绩效评价和职员奖惩是紧密相连，假如评价结束了，企业没有兑现当初，没有对表现优异职员进行，那么优异职员主动性将受到打击，一样，假如评价结束后没有对表现不好职员进行处罚，那么也将对企业造成不好影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要根据绩效制度要求，对绩效评价结果进行利用，使绩效制度朝良性循环方向发展。 评价纬度八：诊疗提升 这里诊疗和提升是指企业对整个绩效管理体系诊疗，通常每隔十二个月时间，企业全部要对绩效管理体系进行系统诊疗，从中发觉存在问题和不足，然后加以改善，使之不停得到改善和提升，呈螺旋式上升态势！ 战略导向型绩效管理体系构建策略越来越多中国企业在内部实践中意识到了绩效管理关键性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大，有些企业甚至请来外部顾问提供绩效管理咨询服务。然而也有不少企业发觉，精心建立体系往往会经不起实践检验，有些企业在体系实施中走了样，最终，人力资源部和各部门信心丧失，考评变成了一个形式，甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史舞台，被束之高阁成为一纸空文。这种现实和预期差距使不少企业对绩效考评产生了迷茫和迷惑。 绩效管理体系建立和实施关键是什么？怎样才能确保体系有效推行？怎样使得确保考评导向和目标一致性？就这个问题，结合调查研究和实际咨询案例经验，提出“两大关键”、“四项注意”战略导向型绩效管理体系构建策略，供企业高级管理者和HR人员参考。 关键一：绩效管理内容体系设计 内容体系设计就是通常意义上所讲和目标设定，也就是“考什么”，直观反应就是我们绩效考评表。是绩效考评外在形态，包含战略分解和职责分析、考评指标确定、目标设定三个方面关键。 战略分解和职责分析目标是为了提取衡量企业、部门和职员业绩达成关键价值要素，关键将职员关键业绩结果和日常工作行为中产生内容提取出来，所以，指标确定有两个关键信息起源，一是企业，二是职员工作说明书。二者缺一不可。 对于考评指标确定，除了通常所说时间、成本、效果等指标确定角度和考评方法外，关键须注意指标确定过程中内部变量原因和外部变量原因处理。笔者在帮助部分企业确定指标时候，通常会被问到以下两个问题：“这个指标不应该只衡量我一个部门/岗位”、“这里面有很多工作内容，又不能每一项全部考评到，该怎样评价呢？”实际上，这就是指标确定时碰到外部变量和内部变量问题，也是指标确定难点。碰到外部变量原因指标如 “良率”、 “”等。碰到内部变量原因指标如多重下“订单立即率”指标。 当外部变量影响指标确定时候，一是结合管理步骤拆分职责，定义职责内衡量指标；二是深入推敲指标定义或计算公式可操作性，采取不计入或整合方法规避外部变量对早期计划影响；三是可经过考评和指标相关工作过程衡量业绩完成情况。 当内部变量影响指标确定时候，方法一是采取模糊考评考评方法，经过重大失误次数、平均完成率、平均立即率等指标来考评，其中需注意指标适用性；方法二是采取相对正确考评方法，经过逐一考评或内部分类，甚至经过设置方法进行指标细分。不管采取什么方法，目标全部是为了确保指标实用性。 最终一个关键内容就是目标设定，通常来讲，目标设定标准关键结合历史数据、经营计划、组织发展需求或要求三个方面原因，目标设置应含有一定挑战性，其达成程度设定应在职员正常达成基础目标之上。 指标和目标体系设计中，战略分解和职责分析、考评指标确定、目标设定和分级三方面互为递进，共同组成绩效考评内容体系，也就是绩效管理“形”。 关键二：绩效管理程序体系设计 绩效目标和体系推进能否实现，还取决于绩效管理内容体系，即绩效管理方法和过程，这是绩效管理落脚点和实际意义所在。 绩效管理程序体系包含绩效管理组织、管理步骤、实施措施、考评结果使用、绩效和挂钩、绩效改善行动计划等方面。这里仅从考评打分和结果评定机制、考评和挂钩两方面叙述。 首先是相关考评打分和结果评定机制，谈到这里必需提到绩效管理体系设计和推进方法，绩效管理体系完成过程通常是由企业或人力资源部经历了从、数次沟通讨论、体系设计、试运行、反复修正到实施过程。在此过程中，第一，基础工作或基础管理体系要能够跟得上绩效管理要求，比如相关信息档案目录建立，定时检验和反馈机制建立等，以确保绩效打分有所依据。第二，观念上宣导要充足，避免主观原因在评价时占据主导地位。第三，对于考评分数结果分级上，通常有企业或部门直接排序、强制分布、缓解强制分布等方法，需结合企业人员特点制订考评结果分配计划，并给奖金方案设计留下接口。 在考评打分和结果分级完成以后，绩效考评结果使用关键包含到职员薪酬、培训发展及等方面，在此仅从绩效和薪酬挂钩角度给予叙述。绩效考评结果和职员直接收益挂钩关键表现在两方面：一是调薪结果；二是奖金发放。分别由业绩指标和能力指标和这两种方法形成对应组合（以下图）。 对于调薪来讲，可经过建立矩阵来制订幅度或方法。而对于奖金发放，应结合目标达成情况，有跳跃型（即有和无）、直线型、阶梯型、“S”型等奖金设计方法（以下图），须结合岗位性质和激励方法采取和之相适应奖金模式。 考评程序体系设计关键是结合、考评基础和岗位特征，设计切合企业实际考评程序，以确保职员对于内容体系接收和认可，发挥战略导向型绩效管理体系实际意义。 毋庸置疑，绩效管理体系是一套提升企业经营业绩很有效。但部分企业出现绩效考评在制度和实施间游离现象，总结其关键原因是企业在绩效考评制度设计和实施中出现了很多误区，在此提出，以注意防范规避。 一、绩效管理体系定位要适应企业经营发展阶段 绩效管理定位是合理化体系设计和有效推行关键，企业在体系设计早期往往期望很高，体系设计也尽可能完善，不过在实际实施时却又认为太复杂，带来考评成本增加和实际考评效果较低。 通常来讲，企业在不一样文化背景和不一样发展阶段，绩效管理定位也各有不一样，当企业处于初创阶段，企业规模较小时候，考评方法应尽可能简单、易操作，可采取直接或只针对部分关键岗位展开评价；发展阶段企业内部绩效管理关键在于关键业绩结果和工作过程考评，考评对象也逐步面向全员；而对于成熟期企业来说，绩效管理更强调系统性，更强调考评体系本身作用。总来说，应充足考虑本身发展阶段，综合权衡考评收益和，使得绩效管理体系得以顺利实施。 二、切忌盲目依靠绩效考评工具 多年来，在绩效管理体系设计方面理论体系发展快速，也出现了很多新工具，如KPI、等，每个工具全部会给企业带来部分新理念和管理导向。但这里也需要提出是，工具本身代表是考评方法和方法，但对于绩效管理目标并无实质性改变，考评体系设计和实施步骤也是一样。举例来说，众所周知，是企业整体管理系统中一部分，那么，试问，假如企业管理基础很微弱，也根本没有能力做好基础信息，那么对于类似BSC这么对于企业内部基础信息或痕迹管理要求较高工具来说，也将只能成为一纸空文罢了。 所以，企业在绩效考评制度设计中应充足结合企业特点来灵活选择具体考评工具和方法，充足分析不一样工具适用条件，切勿盲目照搬其它企业或外界流行体系设计方法论。 三、多维度绩效考评结果使用是绩效管理连续健康推行关键 通常来说，绩效考评结果关键应用于薪酬调整和奖金、职位晋升、培训发展、改善计划等步骤，而在这其中，企业及职员更关注于薪酬调整和奖金分配。当然，这和很多企业基础较为微弱相关，但这种方法也会造成考评者和被考评者过分敏感，和对于绩效管理本身了解偏差。从而影响内部文化和。因为绩效考评根本目标不单纯是为了薪酬调整或发放奖金，而是为了经过职员个人绩效提升来促进企业整体目标达成，和薪酬挂钩只是为了确保这种目标实现而采取一个激励手段。 和通常职员全部应对重新了解绩效考评结果使用目标和意义，结合多个维度，如升降、培训和发展、绩效面谈和行动改善等，综合使用绩效考评结果，只有如此，方能确保绩效管理导向正确性和实际实施效果达成。 四、绩效管理体系设计和推行是一场企业内部全体性、连续性运动 现在大多数企业在绩效管理体系设计和推进过程中，普遍经历着从不了解、被动接收、逐步认可、主动改善心理接收过程。对于绩效管理配合程度也有一个渐进过程。在最初体系设计阶段，部分业务部门普遍依靠或人力资源部实施体系设计，甚至有和己无关想法或地处情绪，但在绩效管理体系试运行或实施时候，又开始埋怨体系设计不合理，不切合实际等。这是在很多企业内部普遍存在一个现象。 我们提出，对于绩效管理体系设计和实施过程，应激励全员参与并连续推进，其中有两个关键方面需要体系设计主导方着重注意、强调、甚至经过宣导方法通知企业各业务及相关部门：一是带动、全员参与、充足调动、上下沟通。只有这么，绩效考评指标才能最终达成共同认可；二是绩效考评指标和目标设定是一个连续改善过程，考评内容在最初设定完成以后，应在试运行和实施过程中不停发觉和提出新问题，在下个绩效考评期初，修正和完善绩效考评指标和考评目标。 综上，企业应结合绩效管理内容体系和程序体系“两个关键”设计，同时结合体系设计和推行理念和方法上“四项注意”，明确考评关键和关键，纠正错误考评观念和方法，以确保战略型绩效管理体系成功构建和有效实施。 劳动协议法和绩效管理体系绩效管理是人力资源管理关键内容之一，即使没有直接对绩效管理作出要求，但因为绩效考评结果会影响到薪酬调整、岗位调整和等人事决议，这些决议又包含到推行、变更和解除，所以，劳动协议法中相关劳动协议推行、变更和接触要求肯定对绩效管理体系设计产生影响。 一、劳动协议法对绩效管理体系提出了更高要求 实际上，劳动协议法对绩效管理影响关键表现在对绩效不佳职员处理上。绩效管理应该实现奖优罚劣、盘活人力资源目标。奖优通常不会出现，但罚劣尤其是对不合格职员进行惩处，在劳动协议法下，将碰到很多障碍。在以往绩效管理体系中，对绩效考评结果不佳职员，企业往往单方面采取调整岗位甚至解聘方法，但在劳动协议法实施后，这种方法已经不能行得通。 劳动协议法对企业给予严格限制，要求企业和劳动者一致，才能够变更协议、而且必需采取书面形式，对解聘也严格限制，只有在法定情形下才能解除终止协议。这种要求有利于保护劳动者免受企业随意调岗调薪，确保劳动协议平稳推行，保持稳定。但其次，这种要求对企业绩效管理（尤其表现在考评结果应用步骤）也产生一定限制。劳动协议法严格限制企业变更协议要求中存在唯一一个例外，即在劳动者被证实不能胜任工作情况下，企业享受了单方乃至权利，这实际上对企业绩效管理提出了更高要求-必需提供充足证据证实职员“不能胜任工作”。 岗位调整-必需有理有据 对于绩效不佳职员，企业在很多情况下会单方面采取调整岗位做法。将一个表现不好职员调整到一个更适宜岗位。在这种岗位调整中常常会同时调整。很多企业为此在劳动协议中约定企业能够依据工作表现和经营需要调整职员工作岗位。这种做法在原有法律环境下有一定操作空间。但在劳动协议法实施后，企业调整劳动者工作岗位将受到严格限制。 劳动协议法第35条要求：和劳动者协商一致，能够变更劳动协议约定内容。变更劳动协议，应该采取书面形式。变更后劳动协议文本由用人单位和劳动者各执一份。 岗位调整包含到劳动协议变更。变更劳动协议要含有首要条件就是当事人双方协商一致。任何一方当事人不和对方协商、单方面变更劳动协议行为全部是不正当。现实中，劳动协议变更大多由企业提出，企业应该纠正“企业掌握协议变更自主权”这一错误协议变更理念，不能单方面强制地变更劳动协议。 劳动协议法只许可在劳动者不能胜任工作时，用人单位能够变更劳动协议，重新安排劳动者工作岗位。这就要求企业绩效考评评价系统必需有充足证听说明职员“不能胜任工作”。 解聘-必需是正当，而且是有充足理由 劳动协议法要求，劳动者不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作，企业能够解除劳动协议。依据这一要求，以不能胜任为由解除劳动协议需要满足三个条件：劳动者被证实不能胜任工作、经过培训或调整工作岗位、仍然不能胜任工作。 依据最高人民法院相关审理案件适使用方法律若干问题解释第13条要求，因用人单位作出开除、除名、解除劳动协议、降低劳动酬劳、计算劳动者工作年限等决定而发生劳动争议、企业负举证责任。也就是说，解除劳动协议由企业负举证责任，所以企业对不能胜任工作职员解除劳动协议需要举证证实职员“不能胜任工作”、“经过培训或调整工作岗位”、“仍不能胜任工作”，负有三次举证义务。这一样要求企业绩效考评评价系统有充足证听说明职员“不能胜任工(续致信网上一页内容)作”，且经过培训或调整工作岗位后，“仍不能胜任工作”。 另外，劳动协议法要求企业在劳动协议中应该约定劳动酬劳，这一要求迫使企业必需在劳动协议中约定，而且一旦约定，企业不能自行调整，但人力资源管理又需要确保企业在薪资上自主权，为了在法律要求和人力资源管理之间保持平衡，在具体操作上企业肯定会加大、和长久激励百分比，这也对绩效管理提出了更高要求。劳动协议法下绩效管理体系设计 1绩效计划制订 绩效计划制订基础是。在绩效管理中，对职员进行绩效考评关键依据就是事先制订考评指标，而考评指标内容在很大程度上来自经过工作分析而形成岗位说明书，借助岗位说明书来制订考评指标，能够使绩效管理更具科学性和针对性。一份清楚岗位说明书能够让职员清楚自己是什么，本职员作中应该达成怎样要求，也是在劳动争议中关键证据。国外有学者曾对绩效考评造成法律诉讼案件进行研究，找到了1976年来使组织在这类案件中胜诉6个原因，其中最为关键原因是，企业必需肯定绩效考评内容确实基于工作分析，和工作相关，考评内容是具体工作内容，而不是考评者意见或主管意见。 绩效目标制订应该和职员沟通，并要求职员确定。企业制订绩效目标应该明确告诉劳动者。劳动争议处理中，企业在很多情形下要负担举证责任，假如企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者进行惩处，则首先必需证实绩效目标已经告诉劳动者。企业能够在绩效计划制订及教导反馈过程中和劳动者进行沟通，为降低法律风险，企业能够在绩效计划制订及教导反馈过程中要求职员签署相关书面文件，以此证实劳动者对绩效目标了解并认可。 绩效指标应该量化或可行为化，增强考评指标可衡量性。在考评指标设计上，企业应避免使用抽象指标，如“忠诚度”或“老实性”等，除非能够用量化数据或可观察行为去定义它们。在劳动争议中，绩效量化或行为化分析较易成为法律证据，无法量化或行为化主观评定难以被司法部门采纳。同时，绩效考评指标应该包含多个相互独立指标，对于司法部门来说，只有一个笼统模糊绩效考评指标是不可行，司法部门通常会要求将这些独立评价结合起来，分配权重，进而产生一个总分。 2绩效信息搜集 应重视从多个渠道搜集绩效信息。绩效考评是一项判定活动，所以一定要讲求证据，要使职员绩效得到真实而具体反应，并成为职员行为是否符合绩效标准最有利佐证，绩效信息搜集是一个绩效监控过程，同时也是为考评搜集证据过程。法律要求证据包含书证、物证、视听资料、证人证言、当事人陈说、判定结论、勘验笔录等多个形式。多种证据之间证实效力并不相同，根据最高人民法院要求，物证、档案、判定结论、勘验笔录或经过公证、登记书证，其证实力大于其它书证、视听材料和证人证言；证人提供对和其亲属或其它亲密关系当事人有利证言其证实力通常小于其它证人证言。很多企业在劳动争议中让单位职员作为证人或提供证言，但常常难以得到争议处理部门认可。因为职员为单位提供劳动、领取酬劳，二者之间有一定利害关系，当职员为单位提供有利证言时，其证实效力较低。因为举证困难，故企业败诉率较高。在司法实践中，意见能够作为判定是否不能胜任依据，而上级对下级评定则难认为司法部门采纳。这就要求企业要注意经过不一样信息渠道取得绩效信息，尤其要注意经过第三方如用户、来搜集绩效信息。值得注意是，不管经过何种渠道，评价者和被评价者有着日常、实质性接触是很关键。而且尽可能地让一个以上评价者各自独立完成一样评定，这么能够降低个人偏见和错误问题。在司法实践中，由单个评价者决定一项行为往往造成企业败诉。 绩效实施过程应该搜集。因为劳动争议中企业负有举证责任，所以企业在评定过程中应该尽可能搜集能够作为证据使用辅助材料，如职员绩效报表、用户投诉信函等。考评开始前能够要求职员提交任务汇报或定时述职，全部汇报应经过书面形式并有职员签字。业绩不佳职员在业绩评定中可能会争辩、解释，企业能够要求职员用书面形式做解释辩解，也能够将解释辩解做成谈话统计要求职员签字确定，这些全部能够作为争议处理时证据使用。 绩效数据应该要求职员确定。企业应该要求职员在绩效考评文件签字确定，这么证实职员对绩效考评结果给予认可。不过考评结果不佳职员常常拒绝在考评结论上签字，对此企业能够将绩效考评过程分为事实调查和性质认定两个步骤，在绩效数据搜集完成以后无须立即得出考评结论。企业能够先要求职员对搜集回来具体事实和数据给予签字确定，在职员确定基础事实后，企业再依据职员确定事实得出是否胜任考评结论。 3绩效考评方法选择。 表现性评价技术更轻易取得法律支持。在考评方法上，多年来，目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡等考评法在中国很多企业大行其道，但企业往往忽略了、等表现性评价技术利用。实际上，从西方企业绩效管剪发展历程来看，目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡等全部是战略性绩效考评工具，她们能够将职员绩效和整个组织战略相承接，使得个人绩效提升能指向组织整个企业绩效。不过，工具实施离不开表现性评价方法和技术支撑。很多表现性评价技术如行为锚定法和行为观察量表法经过直接为考评者提供具体行为等级和考评标准量表，为考评者建立一个统一考评标准，它们不仅有利于管理者有效对职员做出客观评价，还有利于引导和开发职员行为。在法律诉讼中，一套科学合理表现性评价技术体系更轻易取得法律支持和认可。 以职员比较为基础考评方法有较大法律风险。以职员比较为基础考评方法如尤其是，在劳动协议法实施背景下不能取得法律支持。企业必需明确一个概念，在业绩考评中处于末位不等于不胜任工作。在10个劳动者竞争中可能10个人全部胜任工作，但总有一个处于末位；可能10个人全部不胜任，即使处于第一名也不符合工作要求。所以以职员比较为基础考评方法难以证实职员能否胜任工作，从西方国家司法实践中能够看到，采取这种考评方法企业面临较大法律风险，也频频成为法律诉讼对象。如曾经把中层按绩效考评结果划分为A、B、C三个等级。在一个年份中被评为C级管理人员将不能取得任何奖金；假如一位中层管理人员连续两年被评为C级，那么这就意味着，此人很可能被或解聘。企业每十二个月全部会把10%中层管理人员评为C级。这种绩效评价方法使它成为几次法律诉讼被告。以后，福特汽车企业不得不改变其原有绩效管理过程中部分关键内容，其中包含：每十二个月必需有固定百分比管理人员被划为C级，而被划为C级管理人员不仅得不到任何奖金和绩效加薪，而且还可能失去工作。现在，每十二个月必需列入C级管理人员下降到了5%，原来 A、B、C三级也被换成了“高绩效者”、“绩效达标者”和“绩效有待改善者”说法，而且，那些被评为“绩效有待改善者”职员还能够得到以帮助她们改善绩效为目标相关指导和咨询。 4考评公平性确保方法 要对管理人员进行绩效考评培训。绩效考评是高度感情化过程，在考评过程中，考评者难免会受到主观原因影响，造成考评出现偏差。降低考评者主观原因造成误差措施就是对考评者进行培训，最少应该向评价者提供相关使用评价工具书面指导，指导她们怎样使用绩效评价系统，其中包含指导她们在作出判定时怎样使用绩效评定标准，而不是简单地把它交给考评者，让她们自己去解释怎样进行绩效评价。 建立绩效考评审查和申诉系统。企业应该对全部绩效评价结果进行某种形式审查，同时应该建立一个许可职员对她们认为不公正评价结果作出申诉系统，也就是说，在评价结果最终决定前，职员有权利经过书面或口头方法对其本身评价结果进行回顾和评论，企业要为职员建立正式申诉渠道。