制造型企业专项预算管理核心制度.docx

XXXX预算管理制度总 则第一条预算管理目标为推进预算管理顺利实施，提升企业管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现企业经营目标，依据企业实际情况及管理要求，特制订本管理制度。第二条预算管理任务预算管理贯穿于企业经营管理活动各个步骤，是提升企业整体绩效和管理水平关键路径，其关键任务是：1、推进战略目标管理，实现长久计划和短期计划相结合。经过编制预算，细化企业战略计划和年度经营计划，对企业整体经营活动进行一系列量化计划安排，有利于战略计划和年度经营计划监控实施。2、为绩效管理提供制度依据。经过预算管理和绩效管理相结合，为企业全体职员设置行为标准，明确工作努力方向，促进其行为符合企业战略目标及年度经营目标要求。3、强化事中控制和成本监控。经过寻求经营活动实际结果和预算差距，能够快速地发觉问题并立即采取对应处理方法。经过强化内部控制，降低了企业日常经营风险，加强对费用支出控制，有效降低企业营运成本。4、加强企业内部信息沟通,使各部门目标和活动协调一致。经过全员参与、全方位和全过程预算管理体系设计，实现对企业整体经营活动事前计划、事中控制和事后分析反馈，增强企业对经营活动控制能力。5、促进资源优化配置。经过编制预算，使企业管理层必需认真考虑完成经营目标所需方法和路径，并对市场可能出现改变做好准备，促进企业各类资源有效配置，提升资源利用效率。第三条预算管理范围一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、覆盖，并进行事前、事中、事后相结合全程监控。 预算管理体系模式依据企业实际经营条件和管理特点，企业预算关键是目标利润，采取以成本控制为关键预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提升企业关键竞争力，推进企业各项目标完成，以确保最大程度地实现企业经营目标利润。预算管理体制和组织体系 预算管理体制企业实施统一计划、逐层管理预算管理体制，确定以下管理标准：1、统一计划标准。预算目标由企业统一计划，并和企业经营目标相一致，各级预算必需服从于企业战略目标和经营目标。2、分级管理标准。预算目标按逐层分解标准实施分级管理，经下达预算指标由企业各级部门负责落实，各单位对各自归口业务做预算，并对预算实施负责，企业统一对各单位预算实施情况分析考评。3、适度性标准。遵照实事求是标准，预防低估或高估预算目标，增产节省和增收节支并重，确保预算在实施过程中切实可行。4、上下结合标准。自上而下分解目标，自下而上编制预算。5、不调整标准。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算严厉性和正当性。第六条预算管理组织机构预算管理组织机构包含：董事会、企业领导班子、预算管理小组及预算责任网络。第七条董事会董事会是预算管理最高决议机构，董事会依据企业发展战略，结合股东期望收益、经营环境、经营计划等原因审议、负责组织实施经董事会同意经过预算方案及其调整方案，并经过授权企业领导班子组织制订，下达正式年度预算方案及其调整方案。第八条企业领导班子 1、审议预算管理小组提交企业预算草案、各部门年度草案和调整草案，审批后上报董事会审批；2、审议预算管理小组提交企业季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案；3、审查预算实施分析汇报,提出改善方法；4、裁定企业预算编制、实施过程中各部门发生重大冲突；5、审议和预算实施情况挂钩考评及奖惩措施。第九条预算管理小组预算管理小组是预算管理实施机构，行使以下职权：1、具体负责确定和修改企业预算管理措施及相关制度、年度预算基础假设、预算目标（包含总目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制程序，预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算实施监控方法等，报企业领导班子审议；2、依据年度经营计划，将企业领导班子提出预算总目标进行分解、下达；3、组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制企业预算草案或预算调整方案，上报企业领导班子审议；4、向企业各部门下达经同意预算方案，监督各部门预算实施情况，定时进行预算实施情况分析评价和反馈；5、组织预算管理培训工作，向预算编制、实施单位提供技术支持，提出改善预算管理工作意见；6、遇有特殊情况时，向企业领导班子提出预算修正提议，或接收并初步审查各部门提出预算调整申请；7、监督预算实施情况，并组织对预算实施结果进行分析评价和反馈，在要求权责范围内处理相关问题，向企业领导班子提交本预算年度预算管理工作分析汇报。第十条预算责任网络预算管理包含面广、业务交叉点多，各相关部门必需做到分工协作、职责明确、充足沟通、亲密配合，为确保预算管理工作顺利进行，成立预算责任网络。预算责任网络以企业组织机构为基础，依据所负担预算责任划分，包含企业各部门、二级企业。预算责任网络负责提供编制预算各项基础资料包含：本部门预算初稿和初稿依据；监督本部门预算实施情况并立即进行反馈；依据内外部环境改变提出预算调整申请，协调本部门内部资源及部门之间预算关系；各部门第一责任人对本部门预算负担第一责任。第十一条预算责任网络责任中心划分预算责任网络是各级预算实施主体，依据其在组织内部含有一定权限和负担对应经济责任划分为不一样责任中心，以负担不一样预算目标责任。责任中心可分为以下几类：利润中心（内部利润中心）、费用中心。1、利润中心（内部利润中心）为负有利润责任营销管理部和二级企业，其决议能够决定本责任中心利润（内部利润）、收入、成本费用等关键原因，控制目标是特定预算年度利润（内部利润）及其相关指标。2、费用中心费用中心为有期间费用责任部门，控制目标是特定预算年度各明细费用指标。预算期和预算编制期第十二条预算期预算期指预算编制覆盖经营期间和预算实际实施期。企业预算期为每十二个月1月1日12月31日。第十三条预算编制期预算编制期指预算实际编制时间。企业实施保持以十二个月为一期，每三个月滚动一次预算编制方法，所以企业预算编制分为年度预算编制和季度预算编制。企业年度编制期为每十二个月10月12月，这一期间为编制下一预算年度预算编制期。企业季度预算编制期为每三个月末月15日（暂定）开始着手编制下一季度滚动预算。预算编制第十四条预算编制关键内容1、预算表编制相互关系上分三个层面：估计表、计划表及预算表。（1）估计表是对外界市场情况和内部资源所做估计，包含市场需求、销售价格、采购价格、生产能力估计。估计结果只和内外部情况相关，不受企业战略目标和企业年度经营目标影响，是制订计划和预算依据。（2）计划表是在估计表基础上，依据企业战略目标和年度经营目标制订，包含企业关键生产经营活动各项计划，如销售计划、生产计划、物资需求计划、采购计划等。以上所指计划只是企业和各部门及生产单位全部计划一部分，作为制订预算表依据。（3）预算表是在对市场情况及内部资源情况充足分析研究基础上，对包含预算计划进行深入细化和价值量化，形成一个完整含有一定风险防范方法资源优化配置方案。2、按预算包含业务活动领域分类，包含业务预算和财务预算两大类。（1）业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划企业基础经济业务。包含销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、多种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。（2）财务预算是相关资金筹措和使用预算，包含现金预算、长久资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。第十五条预算编制方法体系在编制预算过程中，应区分不一样预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多个预算编制方法。1、采取滚动预算编制方法项目（1）销售预算，包含销售收入、销售费用、货款回收等预算，采取按季进行滚动方法；（2）各项采购预算，包含采购计划表、多种原主材料、辅助材料、备品备件、燃料、采购现金支出预算等，但不包含固定资产采购预算；（3）生产预算，包含生产计划、多种生产物资需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算等；（4）库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等；（5）工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等；（6）全部会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度具体数据，只需要季度总数即可。2、按年度编制固定预算项目（1）固定资产预算，包含固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产采购预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等；（2）管理费用中各部门费用预算、咨询费用预算、保险费预算；（3）销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。3、以上项目在分别采取滚动和固定预算编制方法时，可依据项目性质同时结合使用零基预算方法确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。第十六条滚动预算编制具体操作企业采取滚动预算编制方法，预算期一直保持12个月，每三个月连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度预算编制，永续向前滚动，最近一个季度预算数据细化到每个月，后三个季度预算编制数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”目标。具体编制以下： 1、本年末（10月12月）编制下一预算年度整年预算，同时将下一预算年度第一季度总数细化分解至1月3月月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。2、预算年度第一季度预算实施结束前（3月15日前），依据当季预算实施情况差异分析、上期编制第二季度预算总额，和对第二季度估计编制二季度46月月度预算，并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应确保年初预算确定当年年度预算总目标完成，同时增加下一预算年度第一季度预算总数编制。3、第二季度结束前（6月15日前），依据一、二季度预算实施情况，和对本年度内剩下预算期情况估计，确定是否需要调整当年年度预算，同时依据年度预算调整情况编制第三季度79月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算年度第一季度预算，增加该预算年度第二季度预算。4、第三季度结束前（9月15日前），编制第四季度1012月月度预算，同时将下一预算年度第一、二季度预算总额，增加该预算年度第三季度预算。5、第四季度开始后（10月15日），开始编制下一预算年度预算，同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至13月月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位，以这类推。第十七条年度预算编制程序1、预算编制准备在编制下一预算年度年度预算之前，预算管理小组组织各部门做好各项准备工作，包含信息搜集、本预算年度经营计划及预算实施情况资料整理，测算并调整制订预算相关指标数据，分析研究下一预算年度发展趋势，估计下一预算年度预算总体情况，确定预算假设。2、年度预算编制步骤 （1）每十二个月10月1日前，企业领导班子依据经董事会同意企业年度经营目标，确定下一预算年度预算目标。（2）依据下一预算年度预算目标和企业初步分解经营计划目标，预算管理小组负责将预算目标具体分解到各部门和单位。（3）企业预算管理小组制订具体预算指导文件，在10月15日之前下发到各部门。（4）预算指导文件具体包含：企业预算目标下达文件；预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。（5）企业各部门和各二级企业分析以前年度预算实施情况，依据对下一预算年度经营环境改变、年度经营目标、预算目标、预算指导文件要求及部门计划，编制下一预算年度预算草案，交本部门主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。（6）11月20日之前，企业各部门将审核后预算草案上报企业预算管理小组，预算管理小组初步审查各部门和各单位上报预算草案是否符合编制要求，并提出修改。（7）企业预算小组负责汇总平衡各部门预算草案，编制企业总体预算，包含现金预算表、估计资产负债表、估计利润表、估计现金流量表及其它相关资料，提交企业领导班子审议。（8）11月30日前，由企业领导班子组织召开预算编制质询会，审议各部门及企业整体预算草案。（9）12月5日前，由预算管理小组组织各部门，依据年度预算质询会审议，修改各部门及企业整体预算草案，并报企业领导班子审核。（10）12月15日前，由企业领导班子将经过审核预算草案报董事会审批，同意后预算方案，由预算小组确定成文后正式下达给各部门实施。第十八条季度滚动预算编制步骤1、每三个月末15日前，企业领导班子围绕企业年度目标实现，依据本预算年度前几季实际实施情况，分析未来趋势，经营环境若无重大改变，按年度预算确定目标，确定下期预算目标，由预算小组进行指标分解，并组织各部门开始编制下季度滚动预算。 若经营环境发生重大改变，按预算调整标准和步骤调整本预算年度企业目标，并根据调整后目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。3、企业各部门在分析以前季度、估计未来各项业务情况基础上，编制预算年度剩下各季预算，将最终一季预算细化到3个月份，并同时增加一季预算，使预算期一直保持四个季度，制订出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。 4、每三个月末月23日之前，企业各部门将审核后预算草案上报预算管理小组。预算管理小组审查企业各部门上报季度滚动预算草案是否符合企业总体方针、目标，讨论经过各部门预算草案或返回重编。5、企业预算管理小组负责对讨论经过各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制企业季度滚动预算草案，提交企业领导班子审议。6、每三个月末月25日前，由企业领导班子组织召开季度滚动预算质询会，审议各部门及企业整体季度滚动预算草案。7、每三个月末月28日，由预算管理小组组织各部门，依据季度滚动预算质询会会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报企业领导班子审批。8、每三个月末月30日前，预算管理小组将经企业领导班子审批后季度滚动预算下发实施。第十九条预算预备费预算编制时，企业预留一定预备费作为预算外支出备留，预备费总额为企业年度预算总成本一定百分比。预算预备费总额确实定依据预算编制和实施经验、对预算年度基础假设依靠和争议程度、预算年度重大经营政策环境改变，和其它不确定原因分析等，由预算管理小组提议提留百分比，经企业领导班子审批经过。该百分比通常为10%左右，首次能够扩大到15%以内。在企业预算实施有一定积累、预算数据较正确前提下，当估计预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%5%；当估计到预算年度经营环境改变百分比比较大时，预算预备费可限定为5%10%；当估计到预算年度经营环境将发生猛烈改变时，预算预备费可设定为10%15%。预算实施、控制和分析第二十条预算方案指令性要求企业年度预算方案和季度滚动预算方案一经同意下达，即含有指令性，各责任中心必需根据预算方案要求，认真组织实施，以确保预算目标实现。第二十一条预算实施部门1、各部门，各分、子企业是预算实施机构。2、预算实施责任人。（1）各部门、分企业第一责任人是责任中心预算实施直接责任人；（2）主管具体业务和部门企业副总经理对于其负责部门预算实施负有领导责任。第二十二条预算实施控制标准预算实施控制方法标准上依金额进行管理，同时利用预算项目管理、数量管理方法。1、金额管理：从预算金额方面进行管理；2、预算项目管理：按预算项目进行管理，不一样预算项目之间不得相互充抵；3、数量管理：对部分预算项目（如原材料消耗），除进行金额管理外，从预算数量方面进行管理。第二十三条预算实施控制体系1、部门第一责任人：依据本责任中心预算目标，负责本责任中心具体业务活动领导和监督，根据预算目标控制资金及成本支出，完成指定工作目标； 2、企业财务部：依据预算目标对责任中心多种经济行为，实施事中审核，确保预算实施部门在预算目标框架下运行； 3、企业领导班子：在董事会授权额度范围内对各责任中心预算外行为进行审批控制。第二十四条预算控制1、下达预算指标是和业绩考评挂钩硬性指标，通常情况不得突破。预算指标是制订业绩考评方案关键依据，依据预算实施情况对责任人进行考评、奖惩。2、费用预算剩下能够跨月转入使用，但不能跨年度使用。3、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必需由相关部门提出申请，说明原因，经审批纳入预算外支出。4、预算内资金控制：（1）预算内支出，部门经理审核，报分管领导审批，经财务部审核，财务部经理审批后，报分管财务领导审批。（2）财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任中心建立预算实施台账，每三个月末和财务部查对。5、预算外资金控制：（1）预算外支出中资金支付，首先在预算预备费中列支，超出预备费部分，应报总经理申请审批。（2）预算外资金申请，10万元以下，先由部门经理审核，分管领导加具意见，经财务部审核后，报分管财务领导及常务副总经理审批；超出10万报总经理审批。（3）预算管理小组应对各部门预算外资金实际使用情况另行建账管理。预算外资金实际使用应在其影响当期及后期预算表中做出清楚标志，预算外资金使用考评根据申请中明确使用目标单独进行。第二十五条预算实施信息反馈1、预算实施过程中，各部门要立即检验、追踪预算实施情况，以预算实施分析报表、分析汇报和专题汇报等形式，系统地汇报每个部门及整个企业预算实施进度和结果，于每个月3日前报送预算管理小组及各主管领导。预算小组依据自己统计和各部门预算实施报表、分析汇报进行查对，纠正偏差，分析差异产生原因，形成总预算实施分析汇报，在月度业绩考评会上对当月预算实施情况进行沟通，并立即处理实施过程中出现问题。2、预算实施分析报表是针对各项经营活动预算实施结果而设计分析表格。3、预算实施分析汇报是定时编制汇报，用来系统地汇报每个部门及整个企业预算实施进度和结果。专题汇报是对重大预算差异调研汇报，不定时编制。4、企业领导、财务部及各级管理人员应定时审阅预算实施情况反馈汇报，以了解和掌握预算实施进程，并立即组织相关责任部门处理预算实施过程中存在问题。第二十六条预算差异分析1、预算实施过程中，预算管理小组及各项预算实施部门全部要对差异进行分析，发觉问题，找出原因，并提出改善方法，加强对整个经营活动控制。2、负责分析差异责任部门（1）企业领导班子 讨论经过预算小组提交重大差异分析汇报； 对预算管理小组确定预算实施差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。（2）企业预算管理小组 分析预算实施情况，汇总各部门提供差异分析汇报，并加以综合分析，出具企业总预算差异分析汇报，并上报企业领导班子； 确定造成差异原因； 确定应对差异负责责任部门，提出处理意见，并上报企业领导班子； 向相关责任部门提供差异用数据，协调差异分析工作。（3）各部门、二级企业 统计本部门预算实施情况，找出问题，分析本部门差异产生原因，提出改善提议； 出具预算差异分析汇报，上报企业预算管理小组； 落实由本部门负责改善方法。3、预算差异数据统计各部门要建立预算统计台账（也可依据企业信息化水平进行计算机管理），按预算项目具体统计预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。4、预算差异分析程序 预算实施过程中，各部门要立即检验、追踪预算实施情况，形成预算分析汇报，经本部门领导审批后于每个月3日前将上月预算分析汇报交预算管理小组及各主管领导。 预算管理小组依据自己统计和各部门预算分析汇报进行查对，纠正偏差，分析差异产生原因，落实责任部门，提出对不利差异改善和对有利差异巩固、推广方法和提议，最终由预算管理小组于每个月5日前，形成每个月总预算分析汇报，出具初步预算考评意见。 每个月6日前召开月度业绩考评会，对前一月各部门预算目标完成情况进行分析、评价、考评，形成正式预算分析汇报及预算考评意见，为企业领导班子对预算实施进行动态控制提供依据。 每个月8日前，预算管理小组依据审批后企业预算分析汇报，组织相关责任部门落实各项不利差异改善方法，和有利差异巩固、推广方法，将每个月预算考评意见交考评小组、综合部，依据企业考评管理要求，对相关责任部门、责任人进行考评。5、预算差异分析汇报内容 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额； 对差异额进行分析； 产生不利差异原因、责任归属、改善方法，和形成有利差异原因和以后进行巩固、推广提议。第二十七条预算冲突和裁决1、在实施预算中各部门发生利益冲突，且自行协调无效时，应将相关事项报企业预算管理小组协调，预算管理小组协调无效时，上报企业领导班子裁决；2、企业领导班子做出裁决后，经过预算管理小组下达给相关部门；3、裁决一经形成，各部门须无条件实施。第六章预算考评评价第二十八条预算评价目标1、考评各部门预算实施情况并和对应激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程完整性和权威性。2、分析各部门预算实施结果和预算管理系统控制能力，为改善下一期预算编制、实施和监控工作提供有益提议。3、评价企业整体预算完成情况，分析企业财务情况和经营情况，立即发觉和处理经营中潜在问题，确定改善方法，明确下阶段工作关键，确保预算完成，或必需时修正预算，以适应外部环境改变。 预算评价标准以下：1、目标标准：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算实施者业绩。2、激励标准：预算目标是对预算实施者业绩评价关键依据，考评必需和激励制度相配合。3、时效标准：预算考评是动态考评，每期预算实施完成应立即进行。4、例外标准：对部分阻碍预算实施重大原因，如产业环境改变、市场改变、重大意外灾难等，考评时应作为特殊情况处理。5、分级考评标准：在责任清楚基础上，依据业绩考评制度，坚持上级对下一级进行分级评价。6、可控性标准：各责任主体以其责任范围为限，仅对其能够控制预算实施差异负责。7、评价标准：以预算内容为关键，进行财务部指标和非财务指标相结合考评。8、总体优化标准：预算考评要支持企业总目标，符合总体优化标准。第二十九条预算考评评价责任部门及职责1、企业领导班子 审议和预算实施情况挂钩考评及奖惩措施。 审批预算管理小组上报预算差异分析汇报，审议对相关责任部门考评意见。2、预算管理小组 监控预算实施情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对预算实施相关责任部门考评意见，报企业领导班子审批。 将审批后预算实施考评意见交综合部，由综合部依据企业绩效考评制度及相关制度要求，对相关责任部门、责任人进行奖惩。3、考评小组 依据企业绩效考评制度及预算管理体系，设计相关预算考评指标体系。 依据企业领导班子审批后预算实施考评意见，对相关责任部门进行奖惩。（3）依据企业实际情况、预算管理体系和相关制度要求，设计企业绩效考评制度。（4）依据企业领导班子审批后预算实施考评意见，对相关责任人员进行奖惩。第三十条预算考评评价内容1、对经营业绩进行评价。2、对预算实施部门评价。3、对预算管理系统进行评价。第三十一条 预算考评评价实施每个月8日前，预算管理小组将每个月预算实施考评意见交考评小组，由考评小组依据企业绩效考评制度要求，对相关责任部门、责任人进行考评。预算调整第三十二条预算调整标准1、预算一经同意，在企业内部即含有强制力，不得随意更改和调整；2、当内外部环境向着劣势方向改变，影响预算实施时，应首先挖掘和预算目标相关其它原因潜力，或采取其它方法来填补。只有在无法填补情况下，才能提出预算调整申请；3、当内外部环境向着有利改变，而且含有中长久稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标能够加以提升，企业内部应主动主动提出调整申请，或董事会在和企业经营班子进行协商一致后，提出调整申请。 预算调整条件以下：当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响预算实施时，可按要求程序申请进行预算调整：1、董事会调整企业发展战略，重新制订企业经营计划；2、企业领导班子追加（或缩减）任务；3、市场形势发生重大改变，需要调整对应预算；4、国家相关政策发生重大改变；5、生产条件发生重大改变；6、发生不可抗力事件；7、董事会或企业领导班子认为应该调整其它事项。第三十三条预算调整权限1、企业预算调整权属于企业董事会和企业领导班子；2、董事会对包含企业年度经营目标调整含有决定权；3、企业领导班子在确保企业年度经营总目标不变情况下，对月度、季度预算及年度预算项目标内部结构调整含有决定权。第三十四条预算调整方法1、由上而下预算调整。当内外部环境发生显著改变，而且含有中长久稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会经过和企业经营班子协商一致后，能够在预算年度内进行企业经营目标调整，同时下达预算调整要求，并最终确定预算调整方案。2、由下而上预算调整。在预算实施过程中，当内外部环境发生显著改变，且符合上述预算调整条件时，预算小组、各部门能够向企业领导班子提出预算调整申请。3、预算调整申请必需包含： 造成无法实现预算原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策改变情况说明、变更前后经营计划、企业下达追加或缩减任务、项目可行性提议书等）； 已经采取其它填补方法和效果； 调整内容； 调整后预算方案。第三十五条预算调整程序1、预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算实施分析汇报，说明调整内容及原因，交企业主管领导审批；2、预算调整申请部门将主管领导签字同意预算调整申请表上交企业预算管理小组；3、企业预算管理小组对预算调整申请表及相关汇报进行审查并签署意见，将同意上报预算调整申请表及相关汇报报企业领导班子审批；4、对于重大调整（调整条件为：调整金额超出预算10%属于重大调整），企业领导班子须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；5、董事会或企业领导班子同意预算调整后，下达给企业预算小组；6、企业预算管理小组留存预算调整申请表，并依据审批意见，编写“预算调整通知书”，并将调整预算目标下达给相关责任中心。附则第三十六条本制度由预算管理小组负责解释说明。第三十七条本制度自公布之日起实施。