汽车制造业应用供应链管理成功案例样本.doc

供给链管理在中国汽车制造业成功应用案例一、引言今天汽车制造业正面临着前所未有市场竞争环境。首先，中国汽车市场中消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低价格及最快速度取得所需要产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定市场竞争环境中，有企业能够长盛不衰，有只能成功一时，还有企业却连一点成功机会全部没有。其次，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商冲击和挤压，而且伴随市场经济发展，中国企业原有经营管理方法早已不适应猛烈竞争要求。在这内外交困环境下，企业要想生存和发展下去，必需寻求新出路。经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步和管理思想创新，使得竞争方法也发生了不一样平常转变。现在竞争主体，已经从以往企业和企业之间竞争转向供给链和供给链之间竞争。所以，在越来越猛烈竞争环境下，供给链管理(Supply Chain Management，简称SCM)成为多年来在中国外逐步受到重视一个新管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。风神汽车就是其中一个经典范例。风神汽车是东风汽车企业、台湾裕隆汽车制造股份(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场拥有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车等共同合资组建，由东风汽车企业控股三资企业。在竞争日益猛烈大环境下，风神企业采取供给链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年赢利好成绩。经过供给链系统，风神汽车建立了自己竞争优势：经过和供给商、花全部工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上组员间协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间信息共享，促进物流通畅，提升了用户反应速度，发明了竞争中时间和空间优势；经过设置中间仓库，实现了按时化采购，从而降低了各个步骤上库存量，避免了很多无须要库存成本消耗；经过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于关键业务，充足发挥其专业优势和关键能力，最大程度地降低了产品开发、生产、分销、服务时间和空间距离，实现对用户需求快速有效反应，大幅度缩短订货提前期；经过战略合作充足发挥链上企业关键竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强整体关键竞争能力和竞争优势。风神企业现在管理模式无疑是成功有效，值得深入研究和学习借鉴。 二、风神企业供给链系统风神供给链结构供给链是围绕关键企业，经过对信息流、物流、资金流控制，从采购原材料开始，制成中间产品和最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体功效网链结构。它是一个范围更广扩展企业结构模式，包含全部加盟节点企业，从原材料供给开始，经过链中不一样企业制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供给商到最终用户物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供给链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业全部带来收益。在风神供给链中，关键企业风神汽车企业总部设在深圳，生产基地设在湖北襄樊、广东花全部和惠州。“两地生产、委托加工”供给链组织结构模式使得企业组织结构既灵活又科学。风神供给链中全部企业得以有效连接起来形成一体化供给链，并和从原材料到向用户按时交货信息流相协调。同时，在全部供给链组员之中建立起了合作伙伴型业务关系，促进了供给链活动协调进行。在风神供给链中，风神汽车企业经过自己所处关键地位，对整个供给链运行进行信息流和物流协调，各节点企业(供给商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息驱动下，经过供给链职能分工和合作(供给、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供给链不停增值。风神供给链结构特征为了适应产品生命周期不停缩短、企业之间合作日益复杂和用户要求愈加挑剔环境，风神供给链中供给商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被有机组织起来，形成了供给-生产-销售供给链。风神供给商包含了多家中国供给商和多家国外供给商(KD件)，而且在全国各地设有多家专营店。供给商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依靠，组成了十分复杂供给-生产-销售网链。经过分析发觉，风神供给链含有以下特征。首先，风神供给链结构含有层次性。从组织边界角度看，即使每个业务实体全部是供给链组员，不过它们能够经过不一样组织边界表现出来。这些实体在法律上是平等，在业务关系上是有层次，这和产品结构层次是一致。其次，风神供给链结构表现为双向性。在风神供给链企业中，使用某一共同资源(如原材料、半成品或产品)实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花全部厂作为汽车制造厂，肯定在产量、质量等很多方面存在竞争，不过在整个风神供给链运作中又是紧密合作。花全部厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺时，相互之间又会进行协调调拨确保生产连续性，最终确保供给链系统整体最优。第三，风神供给链结构呈多级性。伴随供给、生产和销售关系复杂化，风神供给链组员越来越多。假如把供给链网中相邻两个业务实体关系看作一对“供给-购置”关系，对于风神供给链这么网链结构，这种关系应该是多级，而且同一级包含多个供给商和购置商。供给链多级结构增加了供给链管理困难，同时也为供给链优化组合提供了基础，能够使风神企业依据市场改变随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻求合作伙伴时间。第四，风神供给链结构是动态。供给链组员经过物流和信息流联结起来，不过它们之间关系并不是一成不变。依据风神企业战略转变和适应市场改变需要，风神供给链中节点企业需要动态地进行更新。而且，供给链组员之间关系也因为用户需求改变而常常做出适应性调整。利用风神供给链这些特征，风神企业找到了管理关键。比如，风神企业对供给链系统进行了层次区分，确定出了主干供给链和分支供给链，在此基础上建立起了最具竞争力一体化供给链。另外，利用供给链多级性特征，对供给链进行等级排列，对供给商/分销商做深入细分，进而制订出具体供给/营销组合策略。利用供给链结构动态性特点指导风神企业建立供给链适时修正战略，使之不停适应外部环境改变。世界著名耐克企业之所以取得全球化经营成功，关键在于它卓越地分析了企业供给链多级结构，有效地利用了供给商多级细分策略，这一点在风神企业供给链上也得到了表现，说明充足掌握供给链结构特征对制订合适管理策略关键性。 三、风神供给链管理策略风神供给链在结构含有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上包含生产设计部门、计划和控制部门、采购和市场营销部门等多个业务实体，所以在实现供给链目标、运作过程和组员类型等方面存在较大差异。面对如此复杂供给链系统，怎样选择合适管理策略是很关键。1、供给链关键企业选址战略。风神汽车供给链中关键企业设在广东深圳，这是因为深圳有优惠税收政策和发育资本市场，而且可为以后增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，另外，在便利口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，含有没有可替换地理优势，这些全部是组成风神供给链关键竞争力关键要素。而在湖北襄樊工厂有资金、管理及技术资源优势，广东花全部含有整车组装能力，这么就形成了以深圳作为供给链中销售、财务、技术、服务及管理枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花全部，又以襄樊和花全部为中心联结起众多上游供给商，从而能够集中企业关键竞争力完成销售、采购等关键业务，在整个供给链中就像扁担一样扛起了襄樊、花全部两大生产基地。2、业务外包战略。风神企业“总体计划、分期吸纳、优化组合”方法很好表现了供给链管理中业务外包(Outsourcing)及扩展企业(Extended Corporation)思想。这种组合优势表现在充足利用国际大平台制造基础，依据市场需求改变选择新产品，而且能够最大程度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还能够共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而降低了供给链整体运行总成本，最终确保风神汽车企业能生产出最具个性化、最适合中国国情中高级轿车，同时还含有最强竞争力。风神企业紧紧抓住“总体计划、分期吸纳、优化组合”关键业务，而将其它业务(如制造、仓储、物流等)外包出去。3、全球性资源优化配置。风神企业技术引进战略和KD件采购战略表现了全球资源优化配置思想。风神企业大部分整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供，而采购则包含了KD件国外进口采购和零部件中国采购，整车装配是在中国花全部和襄樊两个不一样地方进行，销售也是在中国不一样地域专营店进行，这就实现了从中国资源整合到全球资源优化配置供给链管理，大大增强了整个供给链竞争能力。4、供给商管理库存(VMI)管理方法。在风神供给链运作模式中，有一点很值得学习和借鉴就是其供给商管理库存(Vendor Managed Inventory， 简称VMI)思想。相关VMI，国外有学者认为：“VMI是一个在用户和供给商之间合作性策略，以对双方来说全部是最低成本优化产品可获性，在一个相互同意目标框架下由供给商管理库存，这么目标框架被常常性监督和修正以产生一个连续改善环境”。风神企业VMI管理策略和模式，经过和风神企业供给商之间建立战略性长久合作伙伴关系，打破了传统各自为政库存管理模式，表现了供给链集成化管理和“双赢”思想，能愈加好适应市场化要求。VMI是一个供给链集成化运作决议代理模式，它把用户库存决议权代理给供给商，由供给商代理用户行使库存管理决议权。比如，在风神企业采购过程中，风神企业每六个月和供给商签署一个开口协议或闭口协议，在每个月初告诉供给商每个月要货计划，然后供给商依据这个要货计划安排自己生产，然后将产品运输到风神企业中间仓库，而风神企业装配厂只需要根据生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存消耗信息由供给商采集并立即作出补充库存决议，实现了按时化供货，节省了库存成本，为提升整个供给链竞争力作出了贡献。5、战略联盟合作意识。风神企业经过业务外包资源整合，实现了强强联合，达成了共赢目标。经过利用全球采购供给资源和产品开发技术，和中国第三方物流企业优势，不仅风神汽车企业取得了投资仅十二个月就赢利良好开端，而且也为花全部工厂、襄樊工厂、和两地中间仓库和供给商带来了巨大商机，使全部企业全部能在风神供给链中得到好发展。风神供给链中合作企业全部已经认识到，它们已经组成了相互依存联合体，各方全部十分珍爱这种合作伙伴关系，全部培育出了和合作结成长久战略联盟意识。能够说，这种意识才是风神供给链真正价值！四、结束语一个一体化、协调供给链“超级组织”含有对市场需求改变高度反应力，能快速支持一个伙伴企业快速发展，这已经为事实所证实。之所以能取得这么成效，得益于供给链上伙伴能够共同分享它们所需要多种信息，从而使它们能够协调运作。当供给链中每个组员企业活动全部像乐队队员按乐谱演奏那样时，供给商就知道何时增加/降低生产，物流企业能够掌握何时提供按时物流服务，分销商也可立即进行调整。这么，就能够把传统经营中常常出现流通中止或库存积压过长等问题消除、或降低到最低程度，真正实现精细生产。这就是供给链管理魅力！