浅谈企业文化推广方案样本.doc

企业文化推广方案目 录引 言 人作为知识发明者和享用者而存在。知识经济时代到来使大家生活和社会运行方法发生了巨大改变，它既深深影响了原有社会经济政治及文化结构，一样也会改变大家旧有思想观念，使大家由对物质过分崇敬转向对人尊重，重视人主体性发挥及能力发展。表现到管理上，知识经济时代造成了一场极其深刻管理革命，使企业管理由科学管理向适应知识经济时代文化管理过渡。从经验管理到科学管理是企业管理第一次飞跃，从科学管理到文化管理是企业管理第二次飞跃。文化管理特点是以人为中心进行管理，以人为出发点，培育共同价值观，实质在于调感人自觉性和主动性，主动性和发明性，最大程度地挖掘人潜力。文化管理是二十一世纪管理，世界上很多著名企业认识到了文化管理肯定性，已开始采取这一优异管理模式，正在向文化管理过渡。文化管理是现代企业经营管理根本方法，也是企业竞争力源泉所在，企业文化已经成为企业存在一个关键力量。一、企业文化定义1、企业文化定义文化是包含思想、言谈、行动和人工制品在内人类行为综合形式，并依存于大家学习知识和向世世代代传授能力。还能够把文化看作是我们处理周围事物方法。企业文化则是指企业全体职员在长久创业和发展过程中培育形成并共同遵守最高目标、价值标准、基础信念及行为规范,它是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化复合体。2、企业文化层次企业文化通常可分为三个层次：（1） 关键层。关键层是企业文化关键和主体，它包含企业关键价值观、愿景和使命。（2） 制度层。企业文化中间层次，集中表现了企业文化物质和精神层对职员和企业组织行为要求。制度是外加行为规范，它约束组织组员行为，维持组织活动正常秩序。制度包含通常制度（各组织共有制度）和特殊制度（本组织特有制度）和企业风俗三个方面，是企业职员“游戏规则”，包含：职员手册、人力资源管理制度、财务制度、营销制度、生产制度、采购制度等。（3） 物质层（外显层次）。物质层指组织文化在物质层次上表现，是群体价值观物质载体，形成企业文化关键层和制度层条件。它包含企业报纸刊物、企业建筑物、企业礼品、企业广告、招贴画、产品外观包装、纪念物等，另外企业业余文化活动也属于物质层范围。3、企业文化作用文化对于处理组织目标和个人目标、领导者和被领导者之间矛盾，开辟了一条现实可行道路。关键作用有：（1） 导向作用。把组织组员行为动机引导到组织目标上来。（2） 规范作用。规章制度组成组织组员硬约束。而组织道德、组织风气则组成对组织组员软约束，这些规范全部以群体价值观作为基础，软约束能够减弱硬约束对职员心理冲击，缓解组织组员逆反心理，从而使组员行为趋于友好一致，并符合组织目标需要。（3） 凝聚作用。文化是一个极强凝聚力量，组织文化要使各个方面和层次人全部团结在组织目标旗帜下，并使个人感情和命运和组织紧密联络起来，产生深刻认同感，从而和组织形成经济命运共同体。（4） 激励作用。经过共同价值观确实立，使组员行为和组织期望一致，从而带来组织和个人行为一致，组织目标和个人目标结合。组员物质需要被满足同时，还因为行为符合群体价值观，而取得个人满足感、成就感等，对组织组员精神需要产生巨大而深远激励作用。4、企业文化和企业识别系统关系企业识别系统（CIS, Corporate identity system），是经过统一整体传达系统将企业文化外化为企业形象过程。它将企业经营理念、企业文化和企业经营活动整合起来。依据企业文化层次划分，能够将企业形象识别（CI）也对应分为企业理念识别（MI），企业行为识别（BI），企业视觉识别（VI）三个层次。理念识别（MI）就是一个企业因为含有独特经营哲学、宗旨、目标、精神、道德作风等区分于其它企业。MI是CI灵魂和整体系统原动力，它对BI和VI含有决定作用并经过二者表现出来。所以企业文化和企业识别系统是内在和表现关系，企业文化是CI关键二、分析g成功关键原因和关键竞争力1、g成功关键原因经过了两年发展g已经成为北京语音通信领先企业，在现在规模和发展速度下，企业必需对过去成功和不足加以科学分析，清楚地认识到过去成功关键原因是什么，并明确这些原因是否能支持企业未来发展。总结g过去成功关键原因关键有以下六条：（1） 和电信良好合作关系：g和中国电信保持一贯良好合作关系，而且有比较充裕资金支持，在企业进入语音通信业务早期就立即取得了运行牌照。（2） 机会把握：在进入早期，同类竞争对手相对弱，而当初市场需求庞大，g市场进入时机较早，把握住了发展机会。（3） 品牌：市场进入时国安品牌含有一定市场影响力，而且g也逐步成为品牌之一。（4） 管理团体：g管理团体有凝聚力，大家有共同追求发展目标，有主动向上动力和主动性、部门之间相互协作十分良好。（5） 人能力：关键领导层含有战略眼光，重视职员培养，勇于变革，实施果断；职员有良好专业技能、学习意识、敬业；正是如此，产品质量和功效不停提升，服务意识也不停加强。（6） 产品：产品相对优势（质量优异、价格优势、多样化、灵活）。能够说，g现在面临着发展巨大机遇和挑战，怎样应对可能出现业内竞争、调整政策，怎样取得牌照并有效进入其它区域市场乃至全国市场；怎样避免价格战，怎样应对未来技术进步对现在业务冲击；怎样从战略角度认识企业服务经营，树立品牌特色，建立灵活性、规范性企业管理风格，塑造企业文化等问题摆在了g人面前。g在总结而且分析了过去成功关键原因后，认为企业未来发展需要形成自己关键竞争力。2、g需要关键竞争力关键竞争力是一个组织能力，这种能力是经过对技能、价值、步骤和技术综合学习及利用取得，是决定组织结构是否成功关键性原因。关键竞争力能够显著地为用户带来收益或节省成本；和竞争对手相比，含有独特征，而且难以模拟。关键竞争力含有不可替换性、不可模拟性、独特征、效益显著性、关键性等特征。关键竞争力能够是企业精神、社会资源、融资能力、专有些人才、专利技术、品牌、战略资源贮备等。通常而言，企业文化凝聚能力是企业关键竞争能力表现；企业组织管理模式能力是培育企业关键竞争能力确保；企业研发能力是获取企业关键竞争力关键；企业关键营销能力是培育企业关键竞争能力根本；企业战略管理能力是企业发展目标定位，是培育企业关键竞争能力基础。g未来成功需要关键竞争力表现在企业文化、战略计划、管理体系、实施能力上：（1） 企业文化：鲜明、含有g特色企业文化是企业成功基础，是未来制胜关键所在。它包含了企业愿景、使命、关键价值观，在理念一致基础上全体职员有相同行为准则来指导具体行动。（2） 战略计划：合理战略计划能够确保企业高效率、正确地运作战略是对企业长久发展和变革全局性计划。具体地说，战略计划是制订组织目标和使命，经过经营资源有效配置和最大化利用。最终实现组织目标过程。（3） 管理体系：企业管理体系包含了人力资源管理、财务管理、营销管理、服务管理、产品管理、信息化建设等多个方面，完善、高效管理体系既是企业文化表现，也是确保战略有效实施工具。（4） 实施能力：实施能力是指以企业战略、管理体系、文化为基础，综合表现出来企业外在实施能力，实施能力表现为职员在落实和实施企业目标和计划效果和效率，关键反应在产品差异化、服务、市场营销等方面。3、g企业战略目标（需要g高层进行明确）三、提炼g企业文化关键层企业文化关键层包含：企业关键价值观、愿景、使命。关键价值观指是我们在追求目标时遵照何种准则，愿景则是我们渴望成为何样企业，使命回复是我们处于哪一行业、谁是我们用户。企业关键价值观、愿景和使命是回复企业战略中最高层次理念问题，是企业文化关键层。1、g愿景g愿景是成为中国领先、最值得用户信赖信息技术服务提供商，为我们用户、职员和投资者发明超凡价值。（1） 对用户，g需要不停实现用户满意:l 我们所提供产品和服务必需是一流，而且用户要求要得到快速和周到满足；l 我们要在追求卓越质量基础上不停地提升产品和服务价值，同时努力降低成本，以维系产品合理价格。（2） 对职员，我们深信企业发展过程必将是个人价值实现过程汇聚：l 我们要时刻关心和帮助企业里每个职员，为职员提供合理酬劳和福利，使她们生活得更自由；l 职员要得到良好培训机会，我们会向全部能者敞开受聘、发展和升迁大门；l 我们将提供一个开放、公正和平等环境，并永远把消除壁垒和官僚作为长久目标之一；我们视每一个职员全部为一个独立个体，尊重个人尊严，认可她成绩和优点，任何人全部享受提出提议和意见权利和自由；l 我们要建设一个高绩效团体，提倡全方面沟通和团体工作；l 我们必需拥有胜任管理人员，而她们则必需是能够负担责任并处理问题人，做事公正，且严守职业道德。（3） 对投资者，我们最终要使企业价值最大化，对企业投资者负责：l 我们业务应该有丰重利润，不停地发明更高业绩是我们永远关键目标；l 我们尊重我们全部竞争对手，关注她们改变，学习她们优点,以最终实现全方面领先；l 我们要尝试新思想和技术，不停开发新产品和应用；l 我们要时刻面对自己过失，勇于认可，并快速填补；l 我们要含有风险意识，正视前进中困难和可能碰到隐患，对全部隐患要提前加以预防。2、g使命1 g使命是为企业用户提供全方面信息技术服务处理方案，帮助用户实现信息技术价值，为用户发明更大竞争力。3、g关键价值观g关键价值观是专注业绩、主动变革、用户至上、。4、g行为准则对应g关键价值观，我们激励以下行为：（1） 专注业绩激励行为包含：态度主动、处理问题、思维灵敏、行动快速、团体协作、推行承诺、等。（2） 主动变革激励行为包含：超越自我、勇于创新、终生学习。（3） 用户至上激励行为包含：优质服务、质量为本。（4） 尊重个体激励行为包含：全方面沟通、激励个人发展、发明公平和平等环境、机会平等、充足授权等。g人果断反对以下行为：l 泄漏企业机密、收受贿赂、造假行为等违反诚信行动；l 小团体意识、个人主义、官僚主义、不听取合理化提议等违反团体协作行为；l 无明确目标、安于现实状况、得过且过、敷衍了事、因循守旧、墨守陈规、拒绝改变、轻易放弃等影响业绩目标和企业变革行为；l 逃避问题、害怕负担责任、推卸责任、无效承诺等影响问题处理和目标达成行为；l 浪费资源、财产等行为。四、g企业文化制度层及行为规范设计1、企业制度完善（1） 人力资源管理制度系统化企业各项制度全部是企业文化外现和表示，必需和企业文化相一致，更不能有所冲突。g将逐步建立并完善和企业文化相匹配绩效管理制度、职业发展计划及培训体系、薪酬激励制度等。（2） 职员手册职员手册应该包含企业文化关键层、职员行为规范、必需企业基础管理制度等内容。2、企业特殊政策、制度设计（1） g需要建立有效双向沟通渠道，具体渠道包含：l 高层管理人员面谈：定时（提议周期为3个月）由高层管理人员和部门经理、关键岗位人员、职员面谈，了解多方面信息；l 职员意见调查：每十二个月进行两次职员意见调查，对企业内部管理全方面进行诊疗；l 直言不讳政策：设置总经理专门电子邮箱，激励职员提出意见、提议，而且保密；l 申诉政策：设置申诉渠道，由人力资源部负责。任何职员全部能够向人力资源部投诉，在保密情况下，人力资源部负责调查并给出意见；l 非正式沟通：非正式沟通方法能够多样，如：企业聚会、日常沟通等。（2） 六西格马管理法在g全方面推进六西格马管理法，激励职员发觉、组织、参与企业管理问题改善和企业业绩提升，激励职员主动参与企业变革，并将职员在实施六西格马管理项目中良好表现作为主管级职员晋升关键考虑或必备原因。五、g企业文化物质层1、识别系统设计方案需要g高层和市场部组织推进。2、g企业活动企业组织活动能够包含拓展训练、跨部门团体竞赛（如：六西格马项目组竞赛）、企业娱乐及体育活动等等。六、企业文化建设实施和组织1、实施标准g企业文化建设实施标准有：（1） 全员参与标准。要发动企业职员参与企业文化讨论及实施工作；（2） 领导身体力行标准。要充足发挥企业领导对企业文化推进作用；（3） 多样化、系统化标准。要采取多个方法来灌输企业文化。使其为广大职员耳濡目染，造成一个良好接收气氛；（4） 战略化标准。全方面重新审阅企业战略、各项制度和企业组织结构层次内容。2、实施组织g在建设企业文化过程中，需要全员参与，也需要组织确保。各级组织和个人全部需要发挥关键作用：（1） 高层领导：需要高层领导身体力行、以身作则、主动参与各类活动，并在人员配置、运作资金等方面给予支持。（2） 人力资源部：作为企业文化建设组织部门，需要在企业文化管理全过程包含企业文化宣导、新职员入职企业文化培训、职员问卷调查、职员关系管理等方面发挥作用。（3） 市场部：企业VI和CI系统计划和管理，负责具体方案设计和实施。（4） 非正式组织：在企业内部成立不一样形式非正式组织，包含文体活动小组、互助小组、六西格马项目组等。3、实施关键方法和形式（1） 对内部职员宣传教育关键方法l 编制职员手册；l 职员系统培训；l 举行企业文化讨论论坛及研讨会，可选派职员或由其自发参与，研讨对企业文化内容、实施感想及相关提议；l 利用相关刊物如企业报纸进行企业文化专题报道、开设专栏发表职员文章等；l 构建多个沟通渠道，加强各级沟通，提倡全体职员提出合理化提议；l 营造丰富多彩企业文化宣传环境，营造外在气氛；l 发明多个企业风俗及活动，形式多样，从根本上使企业文化深入人心。（2） 对企业外部进行宣传关键方法及手段l 把握好对外活动指导方针及标准；l 企业重大活动要制订宣传方案，做好活动策划；l 重视企业公关，树立企业形象，公关关键如相关行业主管部门、行政部门、关键用户、新闻单位等，方法如新闻公布会、参与电视台及报纸专题访谈节目、支持赞助公益事业等。