科技公司现金计划薪酬方案页样本.doc

某科技企业现金计划薪酬方案一 指导思想 （1）构建切合某科技实际薪酬框架 部分某科技人既往在薪酬问题上部分“委屈”，在一定程度上源于大家对企业特质缺乏恰如其分把握。某科技企业是高科技企业，但并非每一位某科技职员均为高科技工作者。依据我们分析问题需要，可将某科技职员粗略地分为两类：一类为高科技工作者，她们又有开发类职员和管理类职员这两个小类；二是工作性质和其它企业含有相同性“广普性”职员，她们又可分为管理、经营等小类。比如，某科技企业财务、行政等方面管理类职员，和非高科技企业在工作挑战性方面并无实质性差异。在高科技企业，即便为“广普性”职员也会有更高科技素养要求，比如，某科技企业营销、工程等类职员亦需要有较高科技素养。以后角度看，高科技工作者和“广普性”职员分类也是相正确（对此，模糊数学等模糊系统理论能够作出更为合理解释）。这客观上要求，相相同级职员薪酬差异必需“适可而止”。但这些不能成为无视职员工作科技含量差异理由。构建切合某科技实际薪酬框架才能较为充足地调动全部职员主动性。这对某科技事业发展有利，也对各类某科技职员有利。（2）建立含有一定“策略性”薪酬框架。此策略性薪酬框架基于通常、关键和战略职员分类。某科技最终将形成如是薪酬策略：其通常职员薪酬迫近市场水平；关键职员薪酬略超出市场水平；战略职员薪酬有某种“夸张性”地超出市场水平。此次薪酬框架设计将为此策略性薪酬提供必需空间。（3）初步引入广义薪酬理念。广义薪酬可从不一样程度上看：最为广义薪酬包容内在薪酬和外在薪酬，或物质收入和心理收入；较低层次广义薪酬可分为现金计划、持股计划和期权计划薪酬；再低层次广义薪酬为基础薪酬+分成薪酬；等等。企业提倡管理者在关注职员外在薪酬或物质收入同时，将内在薪酬或心理硕士论文 民营企业薪酬管理研究收入，作为薪酬管理创新关键领域。某科技作为高科技企业，更在意内在薪酬或心理收入知识职员有更大百分比。初步访谈表明，她们对内在薪酬或心理收入甚至更为关注，尽管她们没有明确使用内在薪酬或心理收入概念。更多发展机会和愉悦工作气氛等，均可促进职员内在薪酬。比如，企业行政管理人员集中管理，可拓展她们工作半径、丰富她们工作内容，即可增加她们内在薪酬。企业提倡从持股计划或期权计划中得益战略职员，从更高层次上判定现金计划薪酬公平性。按国际通行新薪酬管理理念，从持股计划或期权计划得益高素质职员，其现金计划薪酬宜适度低于市场水平。企业提倡相关职员从基础薪酬和分成薪酬整合方面，正确了解薪酬公平性。那些期望在分成薪酬方面有所得益或有更多得益职员，应有在基础薪酬方面作出适度“牺牲”思想准备。期望在基础薪酬不变前提下，“开出”更多分成薪酬“口子”，极有可能造成企业薪酬框架扭曲。企业兴旺发达有很多标志，即便在薪酬方面亦是如是。比如，在基础薪酬和分成薪酬关系上，伴伴随企业发展，将是逐步提升基础薪酬比重，从而使职员能更为稳定地享受企业发展结果。（4）适度向战略瓶颈部门倾斜。研发和营销是制约企业发展两大瓶颈部门，为使某科技事业有愈加好发展势头，最少近期和中期，薪酬适度向这两个部门倾斜是必需。 二 构建标准 （1）战略导向标准。 企业将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈关键杠杆。那些对其事业发展相关键价值关键或战略职员，企业将为她们设定相对较高薪酬。企业人力资源部将按“星探”机构或“猎头”企业工作机制寻觅战略职员，并为这些职员设置薪酬水平和其相对工作价值相适应“薪酬特区”。（2）公平标准。企业尽可能依每位职员对其贡献大小，公平、公正地确定她们薪酬，而不管其性别、年纪、加入企业前后等方面差异；企业将使每位职员薪酬和竞争性企业含有可比性，并在可能情况下，使战略职员薪酬“夸张性”地超出硕士论文 民营企业薪酬管理研究竞争性企业。（3）多通道标准。既往薪酬制度突出缺点，是按“官本位”理念设计单一薪酬攀升通道。按新人力资源管理理念，部分企业在薪酬攀升“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升技术“职业锚”和业务“职业锚”通道。某科技作为高科技企业是各类高素质人才聚集地之一，亦有必需设计薪酬攀升多通道。在管理通道上，某科技企业设置生涯发展“台阶”有管理类见习职员、（某首先）专员、主管、高级主管、经理、总经理（总裁）助理、副总经理（副总裁）、总经理（总裁）、董事长。在技术通道上，某科技企业设置生涯发展“台阶”有见习工程师、助理工程师、工程师、高级工程师、开发教授、高级开发教授（三档）、高级开发教授（二档）、高级开发教授（一档）、首席开发教授。另外，企业在营销和技术服务等通道亦将为职员生涯发展建立对应“台阶”。（4）市场标准。企业将以市场薪酬水平这一客观参考系确定每一位职员薪酬，而不是“公说公有理，婆说婆有理”地确定职员薪酬。据此标准，企业将定时（通常十二个月一次）评定自己薪酬体系，以确保自己薪酬体系含有强竞争性。（5）平衡标准。某科技企业现有薪酬体系有两个组成部分：现金计划及战略职员持股计划。上市后，企业将推出股票期权计划。企业将努力争取薪酬体系三大子系统平衡。按国际通例，此方面平衡基础表现是，从持股计划和期权计划中获益较少职员，在现金计划中将得到一定程度“赔偿”。（6）透明标准。企业将努力使每位职员清楚、前瞻性地了解其工作和薪酬间因果关系；并能清楚、前瞻性地了解自己薪酬攀升前景。（7）赔偿标准。企业将经过薪酬对应调整，以应对职员在工作责任、劳动强度等方面差异。 三 薪酬体系构建基础方法硕士论文 民营企业薪酬管理研究某科技企业以薪点制为基础计酬方法。其工作思绪第一步:依每位职员职位、管理幅度、管理半径、学历、某科技企业工作年限、特定岗位工作年限等原因，确定其薪点数。譬如有职员A，因其是经理职务，按要求可得600薪点；其为本科学历，按要求可得10薪点；其在某科技企业工作5年，按要求可得10个薪点；其在经理岗位上工作4年，按要求可得17个薪点。职员A总薪点为总薪点=600+10+10+17 =637第二步:依某科技企业业绩确定基础薪酬率，即每一薪点可得货币薪酬。譬如，依据某科技企业某十二个月财务情况，基础薪酬率可确定为4元,即每薪点薪酬为4元。第三步:求出每位职员每个月货币薪酬。譬如，在我们例子里，职员A 基础月薪为职员A月薪=薪酬率薪点 =4637=2548（元） 依薪点制确定职员薪酬突出优点，是使每位职员薪酬在动态上和某科技企业经营情况保持很紧密联络，从而使某科技企业在更大程度上成为每位职员利益共同体。 四 确定职员薪点原因 某科技企业依下列原因确定每位职员薪点： （1）职位。这里职员职位高低，指是她们在生涯发展三个通道上取得进展。职员先前工作表现，尤其是上十二个月度工作业绩决定了现时职位或职级。它是界定职员薪酬基础原因。不过，职员职位决定只是职员能够得到薪酬，职员实际薪酬多少，决定于其工作绩效。（2）管理系数。它仅仅适适用于管理职位。管理系数关键决定于管理幅度、管理半径和管理复杂程度等。管理幅度概括是管理者在横向上管理范围大小。比如，同为部门硕士论文 民营企业薪酬管理研究经理，行政管理部经理管辖职员多于人力资源部经理。管理半径概括是管理者在纵向上管理范围大小。比如，人力资源部经理工作必需深入到各部门或下属单位内部，所以有相对较大管理半径。管理复杂程度概括是管理工作难易程度。它包含所管理工作技术含量、所管理职员知识含量等。管理系数直接决定是管理职位薪酬系数。比如，设部门经理基础职位薪酬为每个月4000元，行政管理部经理管理系数为1.0，则其每个月职位薪酬为40001.0=4000（元）；财务部经理管理系数为1.2，则其每个月职位薪酬为40001.2=4800（元）。（3）职称。因为技术、营销类职员职位类似于通常意义上职称，职称补助仅仅适适用于管理通道上攀升职员。（4）学历或学位。较高学历或学位通常意味着较高素质、较强能力、较大发展潜力。为吸纳更多高学历或高学位人士加盟某科技事业，高学历者将得到相对较高薪酬。（5）企业工作年限。较长工作年限通常意味着，职员既往对某科技企业已经作了相对较大贡献。为使职员利益和某科技企业长远发展有一定相关性，在其它条件相同情况下，某科技企业工作年限较长职员薪酬相对较高。（6）特定岗位工作年限。较长岗位工作年限，通常意味着职员含有特定岗位较为丰富工作经验，亦意味着她们为企业作出了相对较大贡献。在其它条件相同情况下，在特定工作岗位上工作时间相对较长职员，应得到相对较多薪酬。岗位平移应视为某一工作岗位年限连续。比如，职员E在财务经理岗位上工作4年，因工作需要平移为行政管理部经理工作2年，计量其岗位津贴工作年限应是6年，而不是2年。岗位下降，岗位年限津贴依新岗位连续计算。比如，职员Q原为经理工作2年，后改任高级主管工作3年，应按高级主管5年计量其岗位津贴。（7）特殊贡献。职员为某科技企业作出超乎平常贡献可选择以下多个激励方法：一是，薪酬率奖励，这将使职员在某年或某月薪酬水平相对较高。二是，薪点奖励，这将使职员“终生”获益。三是，广义薪酬奖励（出国培训、度假等）。硕士论文 民营企业薪酬管理研究另外，劳动强度、工作责任强度等也是确定职员薪点关键原因。 在测算某科技企业基础薪酬时，我们确定基础薪酬率为4，即每薪点薪酬为4元。我们将依管理、技术和营销通道设定职员薪点，并在此基础上计量职员薪酬。 五 管理通道薪点表5-1 职位薪点：管理通道基础薪点薪点序号职务起点薪点备注董事长2400总经理2200副总经理、总监等1850-共分1850和二档总经理助理等1450-1600共分1450和1600二档经理1100-1300共分1100、1200和1300三档高级主管550-700共分550、600、650和700四档主管等400-480共分400、440和480三档专员（管理类职员）等300-350共分300、325和350三档管理类见习职员300驾驶员、机要秘书、前台秘书等事务类职员或职员100-300薪点表5-2 职称薪点津贴：管理通道补充薪点（1）薪点序号职称薪点津贴备 注高级40享受学历或学位津贴减半中级24享受学历或学位津贴减半初级10享受学历或学位津贴减半硕士论文 民营企业薪酬管理研究表5-3 学历或学位薪点津贴：管理通道补充薪点（2）薪点序号学历或学位薪点津贴备注博士后100博士50两个硕士视为博士硕士30两个本科视为硕士本科或学士20两专科视为本科专科15表5-4 其它原因薪点：管理通道补充薪点（3）薪点序号原因薪点津贴备注某科技企业工作年限每十二个月增4薪点岗位工作年限专员每十二个月10薪点；主管14薪点；高级主管18薪点；经理36薪点；总经理助理45薪点；副总经理、总监等57薪点；总经理64薪点；董事长71薪点岗位津贴6年封顶 管理系数补助研发部经理增加职位薪点0.1倍；财务、人力资源、集成中心经理增加职位薪点0.10倍；各营销事业部视其营销规模及其增量大小决定薪点补助（相关计量方法见附则） 六 技术通道薪点表6-1 职位薪点：技术通道基础薪点薪点序号职务起点薪点备注首席开发教授2400职位名称仅供参考，可依据技术人员实际，设计符合时尚职位名称，下同高级开发教授（一档）2200高级开发教授（二档）1850-共分1850和二档高级开发教授（三档）1650开发教授1300-1450共分1300和1450二档高级工程师900-1100共分900、1000和1100三档工程师600-700共分600和700二档助理工程师400-500共分400和500二档见习工程师200-500技术部门工作，非技术通道发展职员，其薪酬列入管理通道表6-2 职称薪点津贴：技术通道补充薪点（1）薪点序号职称薪点津贴备 注高级40享受学历或学位津贴减半中级24享受学历或学位津贴减半初级10享受学历或学位津贴减半表6-3 学历或学位薪点津贴：技术通道补充薪点（2）薪点序号学历或学位薪点津贴备注博士后100博士50两个硕士视为博士硕士30两个本科视为硕士本科或学士20表6-4 其它原因薪点：技术通道补充薪点（3）薪点序号原因薪点津贴备注某科技企业工作年限每十二个月增4薪点岗位工作年限助理工程师18薪点；工程师20薪点；高级工程师31薪点；开发教授41薪点；高级开发教授（三档）48薪点；高级开发教授（二档）57薪点；高级开发教授（一档）64薪点；首席开发教授71薪点岗位津贴6年封顶 七 营销通道薪点表7-1 职位薪点：营销通道基础薪点薪点序号职务起点薪点备注首席企划师2400职位名称仅供参考，可依据技术人员实际，设计符合时代时尚职位名称，下同高级企划师（一档）2200高级企划师（二档）1850-共分1850和二档高级企划师（三档）1450-1600共分1450和1600二档企划师1100-1300共分1100、1200和1300三档营销高级主管550-700共分550、600、650和700四档营销主管400-480共分400、440和480三档营销专员300-350共分300、325和350三档见习营销员200-300事务类职员100-300薪点表7-2 职称薪点津贴：营销通道补充薪点（1）薪点序号职称薪点津贴备 注高级40享受学历或学位津贴减半中级24享受学历或学位津贴减半初级10享受学历或学位津贴减半表7-3 学历或学位薪点津贴：营销通道补充薪点（2）薪点序号学历或学位薪点津贴备注博士后100博士50两个硕士视为博士硕士30两个本科视为硕士本科或学士20表7-4 其它原因薪点：营销通道补充薪点（3）薪点序号原因薪点津贴备注某科技企业工作年限每十二个月增4薪点岗位工作年限专员10薪点；主管14薪点；高级主管18薪点；企划师36薪点；高级企划师（三档）45薪点；高级企划师（二档）57薪点；高级企划师（一档）64薪点；首席企划师71薪点岗位津贴6年封顶 八 技术服务通道薪点表8-1 职位薪点：技术服务通道基础薪点薪点序号职务起点薪点备注首席技术服务教授2400职位名称仅供参考，可依据技术人员实际，设计符合时代时尚职位名称，下同高级技术服务教授（一档）2200高级技术服务教授（二档）1850-共分1850和二档高级技术服务教授（三档）1450-1600共分1450和1600二档技术服务教授1100-1300共分1100、1200和1300三档高级技术服务工程师或高级主管550-700共分550、600、650和700四档技术服务工程师或主管400-480共分400、440和480三档助理技术服务工程师或专员300-350共分300、325和350三档见习技术服务工程师200-300事务类职员100-300薪点表8-2 职称薪点津贴：技术通道补充薪点（1）薪点序号职称薪点津贴备 注高级40享受学历或学位津贴减半中级24享受学历或学位津贴减半初级10享受学历或学位津贴减半表8-3 学历或学位薪点津贴：技术服务通道补充薪点（2）薪点序号学历或学位薪点津贴备注博士后100博士50两个硕士视为博士硕士30两个本科视为硕士本科或学士20表8-4 其它原因薪点：技术服务通道补充薪点（3）薪点序号原因薪点津贴备注某科技企业工作年限每十二个月增4薪点岗位工作年限技术员10薪点；工程师14薪点；高级工程师18薪点；技术服务教授36薪点；高级技术服务教授（三档）45薪点；高级技术服务教授（二档）57薪点；高级技术服务教授（一档）64薪点；首席技术服务教授71薪点岗位津贴6年封顶 九 企业、部门和个人薪酬率确实定 （1）企业通常薪酬率确定。 薪酬率或每薪点薪酬由下列两个原因确定：（1）某科技企业月薪酬总额；（2）某科技企业月薪点总额。薪酬率=某科技企业月薪酬总额/某科技企业月薪点总额。在下一薪酬年度开始前，由财务部门测算出该薪酬年度薪酬率。若在某年因为某科技企业职员努力，实际薪酬率高于财务部门测算薪酬率，则在年底时，可按薪点一次性补发其它额：即所谓年底奖。比如，在某年财务部门测算薪酬率为4，但在年底止算时发觉，实际薪酬率达4.2，职员S薪点为1000，则在年底时职员S补发薪酬余额为0.2100012=2400（元）。（2）部门薪酬率确定以上所说是某科技企业通常薪酬率，经考评，某部门业绩会高于或低于某科技企业通常水平，从而其薪酬亦会高于或低于企业通常水平。这方面薪酬水平具体差异，是绩效考评结果。比如，当某月全部职员通常薪酬率为4元时，经考评，财务部因工作成绩突出薪酬率可能为4.2元；行政管理部则可能因工作出现失误薪酬率为3.7元。（3）职员薪酬率确定企业绩效考评决定是部门在某月薪酬率。各部门内每位职员薪酬率由部门内部绩效考评确定。唯一例外是部门责任人。设经企业考评，人力资源部职员薪酬率为3.8元（低于企业4.0元通常水平），人力资源部经理薪酬率通常亦应是3.8元。部门其它职员薪酬率，为部门绩效考评结果。部门薪酬率算术平均数为企业在绩效考评基础上确定该部门薪酬率。在某月，当行政管理部全部职员薪酬率为3.8，经考评，职员A薪酬率可能为4.00.95=3.8（元），职员B薪酬率可能为4.01.1=4.4（元），职员C薪酬率可能为4.01.2=4.8元，职员D薪酬率则可能为4.00.7=2.8（元）。等等。该部门全部职员薪酬率算术平均数应为3.8元，和企业确定部门薪酬率相同。部门和职员薪酬率具体计算方法，由企业绩效考评文件确定。企业要求并支持各部门在考评基础上作二次分配制度创新。 十 尤其事项 某科技企业将依个案谈判思绪，为那些对某科技企业发展作出尤其重大贡献职员，或对那些某科技企业事业发展尤其需要职员，设置薪酬特区。 十一 薪酬管理相关事项 （1）薪酬管理主体。企业薪酬管理最高决议机构，是对董事会负责薪酬委员会。它负责制订并适时修订企业包含持股计划、期权计划和现金计划薪酬框架。企业薪酬水平普遍性调整，由薪酬委员会在评定基础上提出。人力资源部为企业日常薪酬管理理所当然权威部门。对人力资源部提出薪酬方案，企业最高行政首长才是权威性决断者。各部门提出多种分成薪酬或变相分成薪酬，须经人力资源部进入正常议事程序，并在此基础上寻求理性答案。（2）薪酬变动程序。和薪酬变动相关职员晋级通常十二个月一次。十二个月一度职员晋级，通常在年度绩效考评后提出。基础步骤是：各部门在设定时间提出职员晋级（及降级）提议人力资源部汇总各部门提议提交企业薪酬委员会薪酬委员会确定出全部职员在新年度晋级（及降级）方案企业董事会审议确定。日常部分职员薪酬变动，由人力资源部和相关部门讨论后提出提议，由企业行政首长审批。（3）日常薪酬管理。基础步骤是：依职员岗位薪酬和绩效考评，制订每个月薪酬表企业行政首长审批转财务部门发放每个月薪酬。十二 各类职员薪酬组合（1）营销职员薪酬组合。依基础薪酬和分成薪酬组合百分比，营销职员薪酬有多种模式。其中最为经典模式：一是，零基础薪酬+高分成薪酬（它由职员负担较多销售风险）；二是，高基础薪酬+象征性分成薪酬（它适合于品牌营销企业）。某科技企业实施职员薪酬风险相对较小薪酬组合：适度基础薪酬+适度分成薪酬。为使营销职员分成薪酬落到实处，企业依销售额分段确定分成薪酬百分比。基础薪酬由现金计划薪酬方案作出具体要求，分成薪酬由企业依据每十二个月市场环境，分部门确定。这么，营销事业部经理总薪酬是：由静态管理系数调整基础薪酬+年底确定动态薪酬系数调整基础薪酬+分成薪酬；其它营销职员总薪酬是：基础薪酬+分成薪酬。分成薪酬各事业部自主分配，为使企业分成薪酬政策含有统一性，企业期望各事业部按某一系数分配分成薪酬。此系数是：通常职员1，事业部经理通常不超出2。各事业部分成薪酬方案在人力资源部立案。（2）研发职员薪酬组合。 依据通常经验，研发职员宜建立以基础薪酬为主旋律单一结构薪酬组合。企业以市场水平为参考系确定研发职员基础薪酬，并在条件许可时，使某科技研发职员薪酬显著超出市场水平。对于在研发中作出尤其重大贡献职员，除在绩效考评基础上适度提升她们薪酬率，企业将给专题奖励。但此专题奖励和营销职员“广普性”分成薪酬有质差异。专题奖励通常是在重大研发项目完成，或研发项目在市场取得超乎平常成功之时。专题奖励由研发部门或其直接上级提出，企业行政首长审批。数量在5万元以上专题奖励由企业决议层讨论确定。集体项目专题奖分配方案须在人力资源部立案。 （3）工程等承包部门职员薪酬组合。作为企业委任责任人，各承包部门经理有责任和企业相关领导一起，客观地确定承包基数。企业提倡各承包部门以管理创新降低各项工作成本。工程或其它工作质量、成本控制，是工程等部门关键性业绩指标。工程等部门成本节省将使部门经理得到较高绩效薪酬（它经过薪酬率提升实现）。企业同时还将部门节省成本，以“节余分享”思绪，部分用于对职员奖励。但此项奖励和营销职员分成薪酬也有质差异。这么，各承包部门职员薪酬组合是：基础薪酬+“节余分享”薪酬。“节余分享”薪酬通常为节省人工成本50%。为使企业全部职员薪酬和整个企业经营业绩、部门工作业绩、个人工作表现有更为紧密联络，企业提倡各承包部门结合实际，在企业对部门考评基础上，实施对每一位职员考评。各承包部门自主确定企业核定“节余分享”薪酬。企业期望各部门按某一系数分配“节余分享”。此系数是：通常职员1，部门经理通常不超出2。各部门“节余分享”薪酬方案须在人力资源部立案。（4）管理部门职员薪酬组合。依通常规则，管理类通常职员关键采取以岗位薪酬为主旋律单一薪酬结构。当企业较为理想地实现年度工作目标时，年底给管理类通常职员一定数量年底奖。此年底奖和营销职员“广普性”分成薪酬亦有质差异。依风险负担和收益享受平衡标准，企业关键管理骨干薪酬组合为岗位薪酬+经营和风险收入。其具体操作机理是：关键经营骨干将岗位薪酬一定百分比（10%）扣留为经营和风险抵押年底依据经营目标实现情况兑现经营和风险收入。比如，企业高管G薪点为2500，财务部门测算某考评年度薪酬率为4.0元，按10%扣留经营和风险收入，G平时月收入为4.090%2500=9000（元）；经营和风险抵押收入为4.010%2500=1000（元）。若未完成年度目标，G将失去每个月1000元收入；若超额20%完成年度目标，G在补发经营和风险抵押同时，企业按G岗位薪酬20%核发年底奖；余类推。十三 附则（1）部门或个人作出尤其重大贡献，某科技企业将酌情给物质或精神方面激励。（2）技术、营销、技术服务等通道任职条件见附件。（3）营销事业部经理管理系数津贴分为静态和动态两个部分。静态管理系数津贴决定于某营销年度伊始规模，海关和交通科技事业部静态管理系数津贴为职位薪点0.10倍。动态管理系数津贴决定于年销售和利润增量。销售每增加10%，管理系数津贴增加0.02倍；利润每增加10%，管理系数津贴增加0.03倍。动态管理系数津贴年底止算。（4）考虑到薪酬含有刚性性质，按新薪酬框架计算薪酬水平有所下降职员，企业给其尤其薪酬补助。比如，职员W原薪酬为每2800元，按新薪酬框架，其薪酬为每个月2200元，职员W尤其薪酬补助为每个月2800-2200=600（元）。以后聘用同类职员按新薪酬框架计酬。 十四 解释权（1）本制度由企业薪酬委员会委托人力资源部作通常性解释。（2）必需时，尤其重大事项由受权于董事会薪酬委员会解释。某科技企业