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企业薪酬福利管理助师级企业员工：企业员工：最讨厌什么？最讨厌什么？最向往什么？最向往什么？最希望什么？最希望什么？最炫耀什么？最炫耀什么？加班、放假、加薪、福利加班、放假、加薪、福利2第一讲薪酬福利制度第一讲薪酬福利制度一、薪酬的含义：一、薪酬的含义：什么是什么是“薪薪”？传统上以年计付的劳动报酬称为传统上以年计付的劳动报酬称为“薪薪”。什么是什么是“酬酬”？传统上把一次性支付的报酬称为传统上把一次性支付的报酬称为“酬酬”。什么是什么是“工资工资”传统上把以月、日、小时等较小单位传统上把以月、日、小时等较小单位计计 付的劳动报酬称付的劳动报酬称 为为“工资工资”。薪酬的含义薪酬的含义：员工从事某个企业所需要的劳动，而得：员工从事某个企业所需要的劳动，而得 到的以货币形式和非货币形式所表现的到的以货币形式和非货币形式所表现的 补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬的本质薪酬的本质：它是一种交换或交易，必须服从市场的：它是一种交换或交易，必须服从市场的 交换或交易规律。交换或交易规律。3二、薪酬结构二、薪酬结构 薪酬结构的两大类型：薪酬结构的两大类型：1 1、货币形式报酬、货币形式报酬2 2、非货币形式报酬、非货币形式报酬具体内容见下表：具体内容见下表：4直接形式直接形式基本工资基本工资绩效工资绩效工资其他工资其他工资特殊津贴特殊津贴间接形式间接形式其他补贴其他补贴社会保险社会保险员工福利员工福利职业奖励职业奖励职业安全职业安全自我发展自我发展工作环境工作环境人际关系人际关系晋升机会晋升机会社会奖励社会奖励社会地位社会地位表扬表扬荣誉荣誉成就感成就感薪薪 酬酬货币形式货币形式货币形式货币形式非货币形式非货币形式非货币形式非货币形式5三、一般薪酬体系四方图三、一般薪酬体系四方图差差异异性性 刚性刚性 绩效薪酬绩效薪酬加班薪酬加班薪酬员工福利员工福利基本薪酬基本薪酬6基本薪酬基本薪酬处于第一象限：具有高刚性和高差异性处于第一象限：具有高刚性和高差异性说明不同岗位上的员工的基本薪酬之间差异明显，说明不同岗位上的员工的基本薪酬之间差异明显，而且每个人的基本薪既不容易增加，也不能随便扣而且每个人的基本薪既不容易增加，也不能随便扣减。减。绩效薪酬绩效薪酬处于第二象限：具有高差异和低刚性处于第二象限：具有高差异和低刚性反映出不同劳动者的工作绩效不同，员工的效率越反映出不同劳动者的工作绩效不同，员工的效率越高、超额劳动越多，其奖金就越高。而且不同能力高、超额劳动越多，其奖金就越高。而且不同能力要求、责任大小等的岗位上的奖金水平也会有差异。要求、责任大小等的岗位上的奖金水平也会有差异。同时，随着公司发展和战略目标的转化，企业奖金同时，随着公司发展和战略目标的转化，企业奖金的整体水平也会呈现弹性。的整体水平也会呈现弹性。7加班薪酬加班薪酬处于第三象限：具有低刚性和低差异性处于第三象限：具有低刚性和低差异性说明不同岗位上的员工的加班薪酬计算比例差异较说明不同岗位上的员工的加班薪酬计算比例差异较小，而且每个人的加班薪酬也有随着工作量的变化小，而且每个人的加班薪酬也有随着工作量的变化而变化。而变化。员工福利员工福利处于第四象限：具有低差异性和高刚性处于第四象限：具有低差异性和高刚性因为福利是人人都可以享受的利益，其设置的目的因为福利是人人都可以享受的利益，其设置的目的就是为了长期稳定员工和发展队伍，所以它必须在就是为了长期稳定员工和发展队伍，所以它必须在不同的人和不同的阶段之间都保持较小的变化，因不同的人和不同的阶段之间都保持较小的变化，因而具有低差异性和高刚性。而具有低差异性和高刚性。8四、中山民营企业薪酬主要问题点四、中山民营企业薪酬主要问题点1、薪酬界定缺乏理性的战略思考薪酬界定缺乏理性的战略思考在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多民营企业对自己的本质上就是一种动态管理。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。战略去支撑企业发展战略。92 2、忽视薪酬体系中的、忽视薪酬体系中的“内在薪酬内在薪酬”广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬外在薪酬”，而忽视而忽视“内在薪酬内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪内在薪酬酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。103 3、员工的薪酬攀升通道单一、员工的薪酬攀升通道单一 中国的中国的“官本位官本位”意识较为浓厚。此意意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以管理一般以管理“职业锚职业锚”或或“官阶官阶”的大小判的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的单一的“官本位官本位”或管理或管理“职业锚职业锚”通道，通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为的生存与发展空间大为“缩水缩水”。114 4、薪酬计量的具体方法陈旧、薪酬计量的具体方法陈旧 民营企业对员工薪酬计量方法陈旧用一民营企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，就是大多数民营企业使用的是句话来概括，就是大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前民等级作为主要依据。但是相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考评，即使某些企业已经开始了这项工绩效考评，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为作，也往往成为“走过场走过场”。12五、企业的三种薪酬模式五、企业的三种薪酬模式 1 1、高弹性薪酬模式、高弹性薪酬模式 特点特点绩效薪酬所占比例很高，基绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低本薪酬等所占比例很低 优点优点 激励性很强，与员工业绩密激励性很强，与员工业绩密切联系切联系 缺点缺点 员工收入波动很大，员工缺员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障乏安全感及保障 132 2、高稳定性薪酬模式、高稳定性薪酬模式 特点特点基本薪酬占比例很高，绩效基本薪酬占比例很高，绩效薪酬等所占比例很低薪酬等所占比例很低 优点优点 员工收入波动很小，员工安员工收入波动很小，员工安全感很强全感很强 缺点缺点 缺乏激励功能，容易导致员缺乏激励功能，容易导致员工懒惰工懒惰143 3、调和性薪酬模式、调和性薪酬模式 特点特点绩效薪酬与基本薪酬各占一绩效薪酬与基本薪酬各占一定的合理比例定的合理比例 优点优点 对员工有激励性，也有安全对员工有激励性，也有安全感感 缺点缺点 必须设计一套科学合理的薪必须设计一套科学合理的薪酬系统酬系统 15六、企业不同发展阶段的模式选择六、企业不同发展阶段的模式选择初创阶段初创阶段 高稳定模式高稳定模式 高基薪高基薪 发展阶段发展阶段 高弹性模式高弹性模式 高奖金高奖金 成熟阶段成熟阶段 折中模式折中模式 弹性的非基薪弹性的非基薪 衰退阶段衰退阶段 高稳定模式高稳定模式 高基薪高基薪 16案例：案例：A A公司是一家刚成立的装饰设计公司公司是一家刚成立的装饰设计公司,主要业务是面主要业务是面向商场、酒店及房地产开发商，以大项目为主，定向商场、酒店及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在位较高，目标是在1010年内做到全国同行业排行前年内做到全国同行业排行前5 5名。名。20032003年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有年利润只有11%11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。金还尚未扣除。老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工，于是提出好的激励作用，养懒了员工，于是提出20042004年度要年度要改革薪酬制度，对设计人员一律实行低底薪、高提改革薪酬制度，对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计人员每人月至少完成设计人员每人月至少完成1515万元的项目，底薪一律万元的项目，底薪一律为为15001500元（目前为元（目前为30003000元元60006000元），不能完成者元），不能完成者降职为设计助理，底薪为降职为设计助理，底薪为800800元，元，同时实行自动淘同时实行自动淘汰机制。汰机制。讨论：（讨论：（1 1）所采的薪酬模式属于哪种类型？是否合）所采的薪酬模式属于哪种类型？是否合理，为什么？理，为什么？17七、薪酬管理的内容七、薪酬管理的内容1 1、工资总额管理、工资总额管理工资总额工资总额=计时工资计时工资+计件工资计件工资+奖金奖金+津贴和补贴津贴和补贴+加班加点工资加班加点工资+特殊情况下支付的工资特殊情况下支付的工资 方法一：方法一：工资总额与销售额工资总额与销售额 方法二：方法二：盈亏平衡点的方法（某因素的盈亏平衡点就盈亏平衡点的方法（某因素的盈亏平衡点就是项目处于盈亏平衡状态时该因素的数值是项目处于盈亏平衡状态时该因素的数值,其中盈亏其中盈亏平衡状态就是销售收入等于总成本、项目盈利为零平衡状态就是销售收入等于总成本、项目盈利为零的状态，即的状态，即TR=PQ=FC+CvQTR=PQ=FC+CvQ其中，其中，TRTR为销售收入，为销售收入，P P为产品价格，为产品价格，Q Q为产品产为产品产量即销售量，量即销售量，FCFC为固定成本，为固定成本，CvCv为单位产品的变动为单位产品的变动成本，成本，QdQd为设计生产能力。由该公式可以容易地计为设计生产能力。由该公式可以容易地计算出各个因素的盈亏平衡点。算出各个因素的盈亏平衡点。18方法三：方法三：工资总额占附加值比例工资总额占附加值比例（哈佛大学出版的（哈佛大学出版的企业管理百科全书中对附加价值的解释如下企业管理百科全书中对附加价值的解释如下:附附加价值是企业通过生产过程所新增加的价值加价值是企业通过生产过程所新增加的价值;或者，或者，从企业的销售额中扣除供生产之用而从其他企业购从企业的销售额中扣除供生产之用而从其他企业购入的原材料成本，也就是企业的纯生产额。入的原材料成本，也就是企业的纯生产额。）2 2、企业内部各类员工薪酬水平的管理、企业内部各类员工薪酬水平的管理 体现多劳多得的原则，以贡献的大小为转移。体现多劳多得的原则，以贡献的大小为转移。3 3、确定企业内部的薪酬制度、确定企业内部的薪酬制度 工资结构工资结构 举例说明：如提成工资制基本工资岗位工举例说明：如提成工资制基本工资岗位工资提成工资福利及补贴。资提成工资福利及补贴。支付形式支付形式 计时还是计件计时还是计件194 4、日常薪酬管理工作、日常薪酬管理工作 开展薪酬调查开展薪酬调查 统计分析调查结果统计分析调查结果 制定薪酬计划制定薪酬计划 适时计算适时计算 统计员工的薪酬与薪酬调整统计员工的薪酬与薪酬调整 八、八、影响员工薪酬水平的主要因素影响员工薪酬水平的主要因素 1 1、影响员工个人薪酬水平的因素、影响员工个人薪酬水平的因素 个人绩效个人绩效 岗位价值的高低岗位价值的高低 技术和培训水平技术和培训水平 工作条件工作条件 年龄与工龄工资年龄与工龄工资202 2、影响企业整体薪酬水平的因素、影响企业整体薪酬水平的因素 企业的支付能力企业的支付能力 企业的薪酬策略（薪酬策略包含两种：一种企业的薪酬策略（薪酬策略包含两种：一种是薪酬水平策略；另一种是薪酬结构策略即是薪酬水平策略；另一种是薪酬结构策略即前面讲的三种模式，薪酬水平策略主要有如前面讲的三种模式，薪酬水平策略主要有如下四种）下四种）市场领先策略（市场领先策略（华为、斯科华为、斯科）市场跟随策略（市场跟随策略（找标杆企业找标杆企业）成本导向策略（成本导向策略（格兰仕企业格兰仕企业）混合薪酬策略（混合薪酬策略（因人因岗因异因人因岗因异）21工会的力量工会的力量案例：西门子手机公司与明基的并购案后接踵案例：西门子手机公司与明基的并购案后接踵 而至的是西门子公司大规模的裁员。据而至的是西门子公司大规模的裁员。据 报道，裁员中几乎全部为中方员工，尚报道，裁员中几乎全部为中方员工，尚 没有一个外方员工遭遇下岗的命运。这没有一个外方员工遭遇下岗的命运。这 一差别待遇引起了中方员工的强烈不一差别待遇引起了中方员工的强烈不 满。裁员多是企业个体的市场经济行满。裁员多是企业个体的市场经济行 为，没有理由受到外部因素的干预。据为，没有理由受到外部因素的干预。据 了解，之所以德方员工没有被裁减，也了解，之所以德方员工没有被裁减，也 并非是因为简单意义上的并非是因为简单意义上的“歧视歧视”所致，所致，而是因为德国员工离职的赔偿标准与中而是因为德国员工离职的赔偿标准与中 方员工不同，德国员工是按照方员工不同，德国员工是按照“合同余合同余 期期”执行。执行。22产品的需求弹性产品的需求弹性劳动力市场供求状况劳动力市场供求状况地区和行业工资水平地区和行业工资水平23生活费用与物价水平生活费用与物价水平截止到截止到20062006年年3 3月，全球物价排名前十的城市名单分月，全球物价排名前十的城市名单分别是：别是：1.1.莫斯科莫斯科 2.2.首尔首尔 3.3.东京东京 4.4.香港香港 5.5.伦敦伦敦 6.6.大阪大阪 7.7.日内瓦（瑞士）日内瓦（瑞士）8.8.哥本哈根（丹麦首都）哥本哈根（丹麦首都）9.9.苏黎世（瑞士）苏黎世（瑞士）10.10.奥斯陆（挪威首都）与纽约。奥斯陆（挪威首都）与纽约。九、薪酬管理应遵守的原则九、薪酬管理应遵守的原则案例：某公司的员工月收入都普遍比较低，但是每到案例：某公司的员工月收入都普遍比较低，但是每到年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金，从老年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金，从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就，遇到这种情况，老板也很委屈，我没少另谋高就，遇到这种情况，老板也很委屈，我没少花钱，怎么就留不住人才呢？（大家分析为什么？）花钱，怎么就留不住人才呢？（大家分析为什么？）24四项基本原则：四项基本原则：原则一：对外具有竞争力原则一：对外具有竞争力案例：案例：“摘桃子摘桃子”原则二：对内具有公正性原则二：对内具有公正性原则三：对员工具有激励性原则三：对员工具有激励性原则四：薪酬成本控制原则原则四：薪酬成本控制原则 十、薪酬方面主要法规政策十、薪酬方面主要法规政策最低工资标准最低工资标准具体标准具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案定，报国务院备案。用人单位用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准工资标准。25案例：广东省现行最低工资标准分七类，其中案例：广东省现行最低工资标准分七类，其中一类为一类为684684元月元月，二类为，二类为574574元月元月，三类，三类为为494494元月元月，四类是，四类是446446元月元月,五类是五类是410410元月元月，六类是，六类是377377元月元月，七类是，七类是352352元元月月。目前广州已确定执行一类标准；佛山、。目前广州已确定执行一类标准；佛山、东莞、珠海、中山已确定执行二类标准；惠东莞、珠海、中山已确定执行二类标准；惠州已确定执行三类标准。深圳关内州已确定执行三类标准。深圳关内690690元元/月，月，关外为关外为580580元元/月月 9 9月月1 1号执行的新标准：号执行的新标准：一类为一类为780780元元/月，二月，二类是类是690690元元/月，三类是月，三类是600600元元/月，四类是月，四类是500500元元/月，五类是月，五类是450450元元/月（中山执行第二类标月（中山执行第二类标准）准）深圳关内是深圳关内是810810元元/月，关外是月，关外是700700元元/月月 26工作时间工作时间 每日工作时间不超过每日工作时间不超过8 8小时，平均每周工小时，平均每周工作时间不超过作时间不超过4040小时。小时。安排劳动者延长工作时间的，支付不低安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的于工资的150%150%；休息日安排劳动者工作又不能安排补休休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的的，支付不低于工资的200%200%的工资报酬。的工资报酬。法定休假日安排劳动者工作的，支付不法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的低于工资的300%300%；27经济补偿金经济补偿金（1 1）用人单位违法解除劳动合同的；）用人单位违法解除劳动合同的；案例：两年前，小王与某公司签订为期案例：两年前，小王与某公司签订为期2 2年的劳动年的劳动合同，受聘为该公司业务员。合同中约定，小王的合同，受聘为该公司业务员。合同中约定，小王的月工资为月工资为10001000元。工作元。工作1 1年零年零2 2个月后，公司决定与个月后，公司决定与小王解除劳动合同，支付了小王半个月的工资。小小王解除劳动合同，支付了小王半个月的工资。小王认为公司应当向他支付经济补偿金，但小王不清王认为公司应当向他支付经济补偿金，但小王不清楚应提出多少经济补偿金为合理？楚应提出多少经济补偿金为合理？（用人单位解除劳动合同后，未按规定给予劳动者经（用人单位解除劳动合同后，未按规定给予劳动者经济补偿的，除全额发给经济补偿金济补偿的，除全额发给经济补偿金20002000元外，还须元外，还须按该经济补偿金数额的按该经济补偿金数额的5050支付额外经济补偿金。支付额外经济补偿金。所以公司最终应支付你所以公司最终应支付你30003000元的经济补偿金）元的经济补偿金）（2 2）经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳）经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的动合同的（经劳动合同双方当事人协商一致，由用（经劳动合同双方当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的用人单位应根据职工在本企人单位解除劳动合同的用人单位应根据职工在本企业的工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的业的工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，最多不超过十二个月。工作时间不满经济补偿金，最多不超过十二个月。工作时间不满一年按一年的标准发放补偿金。）一年按一年的标准发放补偿金。）28（3 3）用人单位以暴力、胁迫或者非法限制人身）用人单位以暴力、胁迫或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的，或者用人单位未按自由的手段强迫劳动的，或者用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的，导致劳动者辞职的；条件的，导致劳动者辞职的；（4 4）用人单位拒不支付加班加点工资或低于当）用人单位拒不支付加班加点工资或低于当地最低工资标准支付劳动者工资的；地最低工资标准支付劳动者工资的；标准标准:用人单位克扣或者无故拖欠员工工资的，用人单位克扣或者无故拖欠员工工资的，应当全额支付员工工资，并向员工支付拖欠应当全额支付员工工资，并向员工支付拖欠或者克扣工资总额或者克扣工资总额2525的经济补偿金。用人的经济补偿金。用人单位支付劳动者的工资报酬低于当地最低工单位支付劳动者的工资报酬低于当地最低工资标准的，要补足低于标准部分的同时另外资标准的，要补足低于标准部分的同时另外支付相当于低于部分支付相当于低于部分25%25%的经济补偿金。的经济补偿金。29（5 5）劳动者患病或者非因工负伤，经劳动鉴定委员会）劳动者患病或者非因工负伤，经劳动鉴定委员会确认不能从事原工作、也不能从事用人单位另行安确认不能从事原工作、也不能从事用人单位另行安排的工作而解除劳动合同的；排的工作而解除劳动合同的；（6 6）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作，由用人单位解除劳动合同的；位仍不能胜任工作，由用人单位解除劳动合同的；（7 7）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议，由用人单位解除劳动合同的；更劳动合同达成协议，由用人单位解除劳动合同的；（8 8）用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经）用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难必须裁减人员而解除劳动合同营状况发生严重困难必须裁减人员而解除劳动合同的；的；（9 9）劳动合同期内用人单位破产或者解散的）劳动合同期内用人单位破产或者解散的（1010）劳动合同终止，地方有特殊规定需要支付经济）劳动合同终止，地方有特殊规定需要支付经济补偿金的。补偿金的。30十一、薪酬制度设计的基本要求十一、薪酬制度设计的基本要求体现保障、激励和调节三大职能体现保障、激励和调节三大职能体现劳动的潜在形态、流动形态、凝固形态体现劳动的潜在形态、流动形态、凝固形态体现岗位技能、责任、强度和条件差别体现岗位技能、责任、强度和条件差别建立劳动力市场的决定机制建立劳动力市场的决定机制处理好工资关系处理好工资关系确定合理的薪酬结构确定合理的薪酬结构构建相应的支持系统构建相应的支持系统31十二、衡量薪酬制度的三项标准十二、衡量薪酬制度的三项标准员工的认同度员工的认同度员工的感知度员工的感知度员工的满足度员工的满足度十三、制定薪酬制度的基本依据十三、制定薪酬制度的基本依据薪酬调查薪酬调查岗位分析与评价岗位分析与评价掌握劳动力供求关系掌握劳动力供求关系明确企业规划明确企业规划明确企业使命、理念明确企业使命、理念企业财力状况企业财力状况掌握生产特点及员工特点掌握生产特点及员工特点竞争对手竞争对手32第二讲岗位评价第二讲岗位评价案例：案例：一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套比重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套比较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年时间，公司的业务增长了短短的两年时间，公司的业务增长了110%110%，随着公司业，随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很久，人数达到务的增加和规模的扩大，员工也增加了很久，人数达到了了220220人。但公司的薪酬管理制度没有随着公司业务发人。但公司的薪酬管理制度没有随着公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为发展已有了一定的规模，经营业绩理应超司领导原以为发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩不断滑坡，客过以前，但事实上，整个公司的经营业绩不断滑坡，客户的投诉不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出户的投诉不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳现了了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆，其中：公司工程部经理在得知自己的收入与定的预兆，其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程后勤经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去，因为员工的流失、员工以前那种干劲，后来辞职而去，因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。这这对我们有什么启示？对我们有什么启示？33一、薪酬管理的基本程序一、薪酬管理的基本程序企业薪酬策略企业薪酬策略岗位分析与评价岗位分析与评价企业薪酬市场调查企业薪酬市场调查企业薪酬结构的确定企业薪酬结构的确定薪酬等级与薪酬标准的确定薪酬等级与薪酬标准的确定薪酬制度的执行、控制与调整薪酬制度的执行、控制与调整34二、薪酬策略和目标二、薪酬策略和目标1 1、薪酬策略在前面我们已经讲到，主要是包括、薪酬策略在前面我们已经讲到，主要是包括薪酬结构策略和薪酬水平的策略，薪酬结构薪酬结构策略和薪酬水平的策略，薪酬结构策略主要包括高弹性、高稳定性、调和性的策略主要包括高弹性、高稳定性、调和性的薪酬策略，而薪酬水平的策略主要包括市场薪酬策略，而薪酬水平的策略主要包括市场领先、市场跟随、成本导向、混和薪酬策略领先、市场跟随、成本导向、混和薪酬策略（这是涉及到一个点值如何确定的问题，稍（这是涉及到一个点值如何确定的问题，稍后我们将会学习到）后我们将会学习到）2 2、薪酬目标、薪酬目标 效率效率 公平公平 合法合法35三、岗位分析与评价三、岗位分析与评价1 1、岗位分析的四个阶段岗位分析的四个阶段准备阶段准备阶段 调查阶段调查阶段 分析整理阶段分析整理阶段 反馈总结阶段反馈总结阶段 2 2、岗位说明书的编写要领、岗位说明书的编写要领 岗位基本信息岗位基本信息岗位相互关系岗位相互关系岗位基本岗位基本概述概述岗位基本职责岗位基本职责岗位任职条件岗位任职条件岗位岗位权限分配权限分配岗位资源配置岗位资源配置岗位晋升通道岗位晋升通道36、岗位评价的主要步骤：、岗位评价的主要步骤：全部岗位分类全部岗位分类 收集岗位信息收集岗位信息 成立岗位评价小组成立岗位评价小组 制定岗位评价总计划和行动方案制定岗位评价总计划和行动方案找出与岗位联系密切的因素及指标找出与岗位联系密切的因素及指标构建岗位评价的指标体系构建岗位评价的指标体系找关键岗位进行试点找关键岗位进行试点全面实施全面实施撰写评价报告撰写评价报告总结总结37、岗位评价要素的分类：、岗位评价要素的分类：岗位评价要素岗位评价要素主主要要因因素素一一般般因因素素次次要要因因素素极极次次因因素素38、影响工作的数量和质量的因素：、影响工作的数量和质量的因素：因素因素劳劳动动责责任任劳劳动动技技能能劳劳动动强强度度劳劳动动环环境境社社会会心心理理39、权重系数的类型、权重系数的类型从权数的一般形态来看分从权数的一般形态来看分绝对权数绝对权数、相对权数相对权数从权数的数字特点来看分从权数的数字特点来看分小数、百分数和整数小数、百分数和整数从权数的使用范围来看分从权数的使用范围来看分总体加权（按次数或不同角度）总体加权（按次数或不同角度）局部加权（按要素的不同地位加权）局部加权（按要素的不同地位加权）要素加权（按具体标准加权）要素加权（按具体标准加权）40、确定岗位评价要素和指标的原则、确定岗位评价要素和指标的原则少而精的原则少而精的原则界限清晰便于测量的原则界限清晰便于测量的原则综合性原则综合性原则可比性原则可比性原则41、岗位评价指标的计分标准、岗位评价指标的计分标准单一指标计分标准单一指标计分标准(自然数法和系数法自然数法和系数法)等级等级分级标准分级标准单一自然数单一自然数法法多个自然数法多个自然数法百分制百分制分组法分组法1 1初级技术初级技术1 16060分以分以下下9 9分以分以下下2 2中级技术中级技术2 260-6960-699-119-113 3高级技术高级技术3 370-7970-7912-1412-144 4技师技术技师技术4 480-8980-8915-1715-175 5高级技师技高级技师技术术5 590-10090-10018-2018-2042多种要素综合计分标准多种要素综合计分标准简单加法简单加法(将单一要素的自然分值相加将单一要素的自然分值相加)系数相乘法系数相乘法(单一要素的系数与相应分值单一要素的系数与相应分值相乘相乘)连乘积法连乘积法(将各个要素分值相乘之后得总将各个要素分值相乘之后得总分分)百分比系数法百分比系数法(先将构成各个要素的指标先将构成各个要素的指标得分得分,与对应的百分比系数相乘与对应的百分比系数相乘,合计出合计出本要素的得分本要素的得分,再将各个要素的得分与总再将各个要素的得分与总体的结构百分比系数相乘体的结构百分比系数相乘,累计得出总分累计得出总分43四、岗位评价四、岗位评价1、岗位评价的五大原则、岗位评价的五大原则系统原则系统原则实用原则实用原则能级对应原则能级对应原则标准化原则标准化原则优化原则优化原则44、岗位评价的基本功能、岗位评价的基本功能为实现薪酬管理内部公平公正提供依据。为实现薪酬管理内部公平公正提供依据。以量化数值表现出工作岗位的综合特征。以量化数值表现出工作岗位的综合特征。有利于岗位之间的横向、纵向比较。有利于岗位之间的横向、纵向比较。为企事业单位的岗位归级列等奠定基础为企事业单位的岗位归级列等奠定基础、岗位评价的信息来源、岗位评价的信息来源直接的直接的间接的间接的453、岗位评价的基本方法、岗位评价的基本方法岗位排列法岗位排列法 a a、简单排列法（组成小组、资料、排、简单排列法（组成小组、资料、排 序、求出序号和的平均数再排列）序、求出序号和的平均数再排列）b.b.选择排列法：先确定最高与最低岗选择排列法：先确定最高与最低岗 位，然后按性质、难易度排序。位，然后按性质、难易度排序。C.C.成对排列法成对排列法岗岗 位位 经经 理理 主主 管管 组组 长长 清洁工清洁工 总总 分分经经 理理 1 1 1 1 1 1 3 3主主 管管 0 0 1 1 1 1 2 2组组 长长 0 0 0 0 1 1 1 1清洁工清洁工 0 0 0 0 0 0 0 046岗位分类法岗位分类法具体步骤：具体步骤：组成评定小组，收集有关资料。组成评定小组，收集有关资料。确定类别数目确定类别数目(管理工作类、事务工作管理工作类、事务工作 类、技术工作类及营销工作类类、技术工作类及营销工作类)对各岗位类别的各个级别进行定义；对各岗位类别的各个级别进行定义；明确个档次的工作内容、责任和权限。明确个档次的工作内容、责任和权限。明确各档次岗位的资格要求。明确各档次岗位的资格要求。评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值。评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值。一般分为管理工作类、事务工作类、技术工作一般分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。定每个岗位不同的岗位价值。47要素比较法要素比较法具体步骤：具体步骤：选择选择15-20个基准岗位个基准岗位确定岗位评价要素确定岗位评价要素按照各评价要素对关键岗位排序按照各评价要素对关键岗位排序确立各岗位每个评价要素所对应的薪酬确立各岗位每个评价要素所对应的薪酬将其他非关键岗位与关键岗位按要素比较将其他非关键岗位与关键岗位按要素比较48案例：案例：心理心理 要求要求 身体身体 要求要求 技术技术 要求要求 责任责任 工作工作 条件条件 焊焊工工1 11 14 44 41 11 11 11 12 22 2起重工起重工3 33 31 11 13 33 34 44 44 44 4冲床工冲床工2 22 23 33 32 22 22 22 23 33 3保保安安4 44 42 22 24 44 43 33 31 11 149要素计点法（应有最普遍的方法）要素计点法（应有最普遍的方法）a.a.确定岗位系列；（如管理系列、技术确定岗位系列；（如管理系列、技术 系列等）系列等）b.b.搜集岗位信息；搜集岗位信息；c.c.选择薪酬要素；选择薪酬要素；d.d.界定薪酬要素；界定薪酬要素；e.e.确定要素等级；（每个要素包括的等确定要素等级；（每个要素包括的等 级不超过级不超过5 56 6个）个）f.f.确定要素的相对价值；确定要素的相对价值；g.g.确定各要素及各要素等级的点值。确定各要素及各要素等级的点值。50案例案例:我们在给一家企业做管理咨询时我们在给一家企业做管理咨询时,给公司的给公司的6060多多个岗位进行了岗位评价个岗位进行了岗位评价,就对人力资源主管的岗位就对人力资源主管的岗位评价举一个实例评价举一个实例:任职资格任职资格 40%40%工作职责工作职责 30%30%工作负荷工作负荷 20%20%工作条件工作条件 10%10%决策要求决策要求 成本控制成本控制体力消耗体力消耗工作环境工作环境工作经验工作经验人员管理人员管理工作时间特征工作时间特征 危险性危险性管理技能管理技能工作协调工作协调工作紧张程度工作紧张程度 职业病职业病51以任职资格为例以任职资格为例分别给三个次要素赋值：决策要求分别给三个次要素赋值：决策要求100%工作经验工作经验80%管理技能管理技能70%100%+90%+70%=250%决策要求决策要求 100%250%=40100%250%=40%决策决策200*40%=80200*40%=80 16 32 48 64 8016 32 48 64 80工作经验工作经验80%250%=80%250%=32%32%工作经验工作经验200*32%=64200*32%=64 13 26 39 52 6413 26 39 52 64 管理技能管理技能28%28%管理技能管理技能200*28%=56200*28%=56 11 22 33 44 5611 22 33 44 56 52要求学员练习：要求学员练习：工作职责工作职责（30%）成本控制成本控制100%人员管理人员管理85%工作协