销售经理管理手册模板样本.doc

销售经理管理手册.01.011 当和开发商因折扣、付款、协议条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办？答：尽力沟通，可合适放弃部分次要要求，确保关键销售提议达成一致。如确实无法取得最基础共识，可采取两个路径处理：1）严格依据开发商要求实施，以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。2）取得企业高层帮助，在高层以上争取协调。2 当案场人员因销售碰到较大困难和抗性时，怎么办？答：首先分析抗性和困难，经过自己专业能力和集思广益，设计几套处理方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其它销售人员信心。3 当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？答：1）正向引导，经过单独沟通，对该人员能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需深入提升。2）反向引导，加重担务数量和扩大任务范围，部署部分人员力所不及事。一定程度上让其产生挫折感，再经过单独沟通使其清醒。4 当销售人员之间因争抢用户而发生冲突时，怎么办？答：首先阻止冲突，然后按即定用户归属标准来制订用户归属，如用户归属标准存在一定漏洞，必需立即立即调整，调整过程和处理过程应该是透明，应该让整个专案组明白规则。5 当一个平时和你关系很好销售人员犯错误时，怎么办？答：关系很好是私交，犯错误是在工作中，二者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正标准，必需照章办事，该怎样处理就怎样处理。6 当一个平时和你关系通常销售人员取得很大成绩时，怎么办？答：同上一次问题，私交和工作不可混淆，应对该人员公开表彰和进行一定奖励。7 当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？答：首先分析能力未有进步原因1）本人不努力，对业务钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。2）领悟力不够，不能举一反三，加大教导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。3）仔细判定后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续给予信赖、激励和支持，放宽一定时限，期待一定改观。8 当一个销售人员因个人客观原因情绪低落，精神不振时，怎么办？答：1）单独沟通，作思想工作，要求将关键精力引导到工作中去。2）必需休假，使其精神放松。9 当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重你决定时，怎么办？答：必需阻止这种情况，必需要树立自己领导权威，明确在会议上要求该人员严格实施，同时大力扶植其它有潜力人员，形成竞争，让其感受到压力。10 当企业即定对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？答：1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。 2）向上努力争取，要求在限定时间内兑现。11 当销售人员过份依靠于你处理各案例时，怎么办？答：需要一定勇气，宁可让某阶段内成就量略为降低，也要让销售人员充足认识到这 个问题危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理多种案例手段。12 当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？答：1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，降低发生意外可能。 2）放权：指定某人当日在授权范围内管理案场，处理各项情况。 3）检验：电话检验，问询当日情况，并进行一定指导。13 当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持缄默时，怎么办？答：会议气氛一定要轻松，形成讨论要求之一是主持人要临时淡出主导地位，由其它人员自由发挥，或在会前要求个她人员先作合适准备，以避免冷场。14 当企业制订或许存在一定不合理现象制度，确定要实施时，怎么办？答：先实施，而且保持一定弹性，在实施过程中整理意见和事实，快速向上反应，叙述自己见解，期望制度得以调整，努力避免在实施过程中，因制度不合理性急剧地损害到下属人员利益。15 当你急需企业各领导或其它部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？答：横向合作建立在垂直管理基础上，按正常路径逐层要求配合和帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。16 当你和企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？答：技术问题上一下子极难分出优劣，好坏，但案场情况毕竟是第一手资料，假如确信现场资讯正确话，应坚持自己见解，但注意表示方法应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方两种方案上报，由上级决定取舍。17 当企业目标即定，但现实完成可能性较小时，怎么办？答：目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地实施，而且要动足脑筋，设法完成，在做时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目标是儿戏，可随时改变。18 当专案组组员大部分无法适应你管理风格时，怎么办？答：1）反省自己管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。2）会议上坦率地谈这个问题，期望大家能够形成共识，以诚恳态度表明自己见解，即业务工作是重心中关键，期望大家能够相互很好地合作，自己也将努力改变自己缺点。19 当项目准备期内，专案组组员埋怨市调过于辛劳时，怎么办？答：激励信心，现身说法，指出市调是一个销售人员成功必经之路，市调辛劳是一个基础积累，对自己意志、品质也是一个难得考验，同时检验市调计划，如确实有任务过紧情况，则作合适调整。20 当开盘，强销期过后，专案组组员普遍出现身心疲惫情况，怎么办？答：1）适度调整，使人员有一定休整时间。 2）信心激励，肯定成绩，肯定大家努力，同时设定新目标，使大家有新追求。21 当专案组组员因个人正当理由，和即定排班发生冲突时，怎么办？答：依据实际情况，如存在可调整性则给予一定方便，但必需告诉她，下不为例。22 当你和用户服务中心委派专案秘书发生业务领域内冲突时，怎么办？答：作为专案管理者，首先要避免这种冲突，一旦发生，处理方法是首先通报客服中心主任，将自己要求明确表述，其次是必需让专案秘书明白，业务领域内技术问题可经过协商处理，但专案管理权威不容挑战。23 当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办？答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等原因，可经过加大任务来刺激，或经过分成率改变来激励。24 当项目操作后期，现场工作纪律松懈时，怎么办？答：项目操作后期这种情况可能无法避免，但销售末期抓管理是一个常规通例，可采取杀鸡儆猴方法，提醒其它人员，振作精神。25 当专案组人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？答：仔细分析每个人准备辞职原因，为了支撑现有销售工作，必需对其中一部分人员进行挽留，在挽留成功同时，向企业寻求后备人员支援，对态度果断辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，确保正常工作延续性。26 当专案组内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？答：果断阻止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同见解或利益而形成，改变这部分人见解或利益关系，另外，还能够经过人员调动方法处理这个问题。27 当专案组内男、女发生微妙感情时，怎么办？答：这类事情比较敏感，在案场内部不宜过多宣扬，在没有显著证据之前，不能草率处理，保持紧密关注，一旦产生影响正常工作情况，需立即按企业相关要求妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示专案组其它人员引认为戒。28 当专案组销售人员忽然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？答：1）了解原因，忽然低潮势必和一些个人原因有联络，需要了解这些原因2）激励信心，以以往业绩和成功案例来增强她信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力。29 当专案小组优点理组内事物不公时，怎么办？答：如系确实不公平，应对组长严厉处理，并拨乱反正，消除基层销售人员积怨。30 当专案组内两名销售人员出现恶性竞争时，怎么办？答：视情节轻重，给予处罚，必需时可提交人员淘汰提议汇报，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个专案组团结和相对稳定。31 当某销售人员因悟性不足，无法提升基础销售技能，业绩不佳，但同时日常工作又勤勤恳恳时怎么办？答：对于勤恳而悟性不高员工，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应该会全部所突破。32 当专案组内人员不重视合作精神，常常独善其身时，怎么办？答：单独和其沟通，并当众点名要求她配合其它员工完成工作，并对其结果当众点评，表彰为主，以其培养她团体合作精神。33 当你因性格原因无法和专案组内部分人员形成紧密关系时，怎么办？答：以公事公办态度，处理事情时候，对事不对人，避免因性格原因而造成矛盾。34 当下级销售人员越权处理某事时，怎么办？答：首先分析该事件特殊性，如有特殊原因，而该员工确实处理适当，则应该表彰，反之，越权处理应有对应处罚。35 当下级销售人员越级反应情况时，怎么办？答：越级反应定有其苦衷，应抱着对事不对人态度，和该员工单独沟通，要求她以后有事直接沟通，避免越级反应情况出现。36 当你提议和想法未得到充足上级支持时，怎么办？答：服从上级决定，在有限范围内将事情做到最好，对事情结果负责。37 当你命令下达以后，未能得到严格落实实施时，怎么办？答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换实施人，并对原实施人作出对应处罚。38 当下级大部分销售人员因能力问题，未能完成你下达任务时，怎么办？答：对未完成人员进行激励，对完成人员进行表彰，并在下次下达任务时，要量力而行，制订合理目标。39 当召开专案例会时，有些人常常迟到或不用心开会时，怎么办？答：单独和其沟通，调查是否因家庭、工作原因造成，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则努力争取达成共识，并要求其改变。40 当专案组员流失后，新进人员尚无法立即挑起重担时，怎么办？答：身先士卒，以你主动态度和激励带动新人，并要求老职员以热情帮助来帮助新人共同完成。41 当专案组内大部分是未有从业经验者时，怎么办？答：以系统培训和经验积累，逐步将她们培养出来。42 当专案组内，大部分是比你年长老销售人员，怎么办？答：年纪不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有些人倚老卖老，则注定她是不适应该岗位工作。43 当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害企业利益事情。44 当你发觉某销售人员很有潜力，并想关键培养时，怎么办？答：严格要求并委以重担，表明你很器重她，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要和她很亲密，处事要公正，以免其它员工产生误解。45 当你巡场时，发觉某销售人员在讲解中，出现显著错误时，怎么办？答：事后将错误指出，并要求员工打电话向用户说明。46 当你未了解清楚情况而错怪了某位销售人员时，怎么办？答：公开道歉，树立你知错就改形象。47 当一个主力销售人员一再违反工作纪律时，怎么办？答：单独沟通，指出案场不会因为失去一位优异员工而造成销售失利，要让她明白，优异业绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出对应处罚。48 当你因工作失误，造成现场出现重大差错时，怎么办？答：承诺关键责任，并对其结果负责，做出对应处罚决定，并努力补救因失误造成损失。49 当销售员以辞职作为谈判条件时，怎么办？答：同意辞职，案场不能许可任何人以辞职做为谈判条件。50 当案场发生失窃时，怎么办？答：报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理，避免类似事件再次发生。51 当案场出现销控表犯错，一屋两卖时，怎么办？答：主动向上级主管说明，并提出处理方案，然后尽力将事件妥善处理。52 当用户申明直接找发展商谈价时，怎么办？答：要求用户在现场下定后，再找发展商谈价格，以确保企业利益。53 当销售员常常请事假时，怎么办？答：单独沟通，如有特殊事件，安排该员工休假几天调整。54 当销售员无法完成指标，要求降低指标时，怎么办？答：不能同意，以避免其它员工以此做为条件和你谈判，在下月指标制订时，尽可能将指标制订比较合理。55 当案场内部出现流言蜚语时，怎么办？答：果断阻止，找出源头，严厉处理。56 当销售人员对待遇，分成不满时，怎么办？答：单独沟通，以企业发展和个人发展说服，如不能接收，将其劝退。