中铁物资油品流通业务战略目标和发展措施.doc

12 / 12* 海量免费资料尽在此中铁物资油品流通业务战略目标和发展措施第一部分 业务现状和目前的经营环境一、业务现状中铁物资的油品流通业务目前主要是指根据国家政策向铁路用户销售成品油以及少量面向社会用户的销售。该项业务在整体业务中占有重要地位，2003年销售额为135亿元，占公司总销售额的52%；利润总额为8932万元，占公司利润总额的127%；共销售成品油522万吨，约占全国成品油销售量的3%。二、目前的经营环境1、政策环境A、国家石油政策石油行业特别是成品油销售行业逐步走向开放和市场竞争是必然趋势。根据我国加入WTO的承诺，成品油销售2004年向内资开放，并允许部分外资公司建立合资零售企业，2006年将向外资全面开放；成品油进口从2004年开始国营贸易取消配额（仅限于联合石油、联合石化、中化和珠海振戎四家公司），非国营贸易在十年内进行严格的配额管理。但由于石油是战略性资源，对国民经济和国家安全有重大影响，并且中国能源消耗中石油特别是进口石油的比例越来越高，政府将在一段时间内保持对石油行业及相关的成品油销售行业的控制，市场开放只会逐步推行，因此在近年内成品油市场仍将由中石油和中石化主导。同时其他企业也很难获得成品油进口的配额。B、铁路行业用油政策 目前全国铁路机车用油由中铁物资集中供应。中铁物资脱离铁道部移交国资委后，虽然铁道部明文承诺集采专供政策过渡期一年，过渡期后中铁物资仍然是铁路物资供应的主要服务商、铁路不再组建同类的物资供应机构，但随着铁路市场化改革的深入，各路局作为经营主体将会产生自主采购的要求，中铁物资在铁路油品市场的垄断地位可能受到威胁。2、经济环境A、宏观经济环境 在目前阶段，我国石油消费的变化趋势与宏观经济运行趋势高度一致。在未来十年以上的时间内，中国经济将保持快速的增长，并且随着汽车拥有量的提高，中国成品油市场将不断扩大。B、铁路市场环境 铁路运输目前仍然是国民经济的瓶颈之一，国家继续大量投资于铁路建设，通车里程和运输量将快速增长；与此同时，随着技术进步，铁路电气化比例不断提高，燃油机车相对减少，因此综合来看，铁路市场将有所增长，但速度大大低于全社会油品消费的增长速度。C、油品资源提供与竞争对手 目前国内油品市场的一个特殊之处在于上游资源的提供者同时也是最大的市场竞争主体，中石油和中石化在市场竞争中处于绝对优势地位；同时在零售终端上部分外资巨头和社会经营机构凭借灵活的机制或先进的管理技术对两大巨头形成一定的威胁，这其中又以外资巨头的威胁最大。第二部分 战略目标一、目标体系1、总销售收入：到2006年，中铁物资油品业务以目前市场价格计算销售额达到169亿元；2009年销售额达到214亿元。2、分类销售收入：2006年社会市场销售收入22亿元；2009年社会市场销售收入52亿元。3、毛利润：2006年1.46亿元；2009年2.07亿元。二、油品业务战略目标的必要性 油品销售作为核心业务之一，2003年占总销售额的52%，根据中铁物资总体战略目标的要求，到2006年，总销售额420亿元，2009年达到750亿元，如果届时维持目前的比例，则油品业务销售收入需要分别达到218亿元和390亿元；如果考虑到铁路市场增长有限，社会市场基础较弱，油品业务占总销售的比例分别下降到45%和30%，则销售额也必须达到189亿元和225亿元。三、完成油品业务战略目标的可能性1、市场容量 如第一部分对经济环境的分析，我国成品油市场广阔，发展迅速，同时政策环境也将逐步走向开放，因此中铁物资油品销售业务拥有足够的发展空间。2、发展速度A、与除中石油和中石化以外的，主营业务为成品油销售的企业（上市公司）比较：广聚能源股份有限公司（SZ000096）2001年2003年主营业务收入年平均增长率为22.7%；湖北天发石油股份有限公司（SZ000670），该公司前几年因政策限制，业务受到很大影响，但2003年九月重新获得批发业务经营资质后，业务规模迅速增长。2003年主营业务收入比2002年增长42.4%；2004年13月比2003年13月增长41.4%。B、与中铁物资自身的社会钢材销售业务比较：该业务是2000年开始起步，到2003年的年平均增长率为110%。 因此，油品业务的增长目标是完全有可能实现的。3、自身能力 我们以价值链模型为基础，对中铁物资油品销售业务每个环节的优势和潜在能力进行分析，并将在后面的战略措施部分针对每个环节的劣势提出相应的改进措施。A、采购：即获取油品资源的能力。中铁物资以铁路市场为依托，与中石化和中石油建立比较稳定的合作关系，并于2003年与中石化合资成立了中石化中铁油品销售有限公司，与中石油的合资谈判也正在进行当中，因此油品的供应是比较有保障的。B、物流：油品处和各子公司油品销售部门在长期向铁路用户供油的过程中已经积累了较为丰富的物流组织和协调经验；同时依托中铁物资所属物流公司以及与铁路系统的天然联系，可以在物流方面获得一定的竞争优势。C、销售网络和信息搜集处理能力：中铁物资目前的油品业务主要由8个子公司负责执行，这些子公司分布于全国各主要城市并辐射周边区域，和总公司一起构成的经营网络基本覆盖了全国市场。通过这个网络，中铁物资也具备了针对部分大客户的信息搜集处理能力。D、品牌与客户服务：中铁物资在多年来组织铁路物资供应的过程中形成了较好的品牌形象，同时各子公司在当地也具有较高的知名度和影响力。由于铁路供油小批量、多频次的特点，以及对油品质量和准时送达的严格要求，中铁物资已经具备了一定的客户服务能力，并在主要炼油厂派驻了监督人员，能够在一定程度上监控油品质量和发货时间。E、融资能力：依托中铁物资的规模优势和良好的信誉，油品业务可以获得较大的资金支持，以利于其扩大业务或争取客户。F、基础设施：中铁物资（包括合资公司）已经拥有了一定的经营设施，主要包括油库 座，储量 吨；铁路专用线 千米等。G、人力资源：目前油品业务共有专职经营人员 人，在长期的铁路供油业务中培养了一定的经营能力。第三部分 战略措施 油品销售业务同样具有与其他大宗物资流通业务相似的共性，或者说共同的核心能力要求：准确迅速有效的收集和处理供求双方的信息，并根据这些信息有效的组织商品和资金的流动。具体来说，就是利用自身的规模和网络优势，最大限度的为生产商和用户节约交易成本，并且控制一些关键的价值链环节，如果做不到这一点，生产商和用户就将选择其他的经销商甚至越过经销商直接联系。因此，我们所有的战略措施都将围绕增强控制力和节约成本这两点展开。一、业务措施1、采购A、应巩固或加强与中石化和中石油的战略合作关系，这种合作关系不仅是业务合作而且要上升到资本合作的层次；B、虽然因为政策限制目前很难获得成品油进口配额，但仍然应该积极争取，一旦政策松动，就能够迅速进入国际市场进行采购，降低对中石化和中石油的依赖程度。2、物流A、中铁物资缺乏油品物流的实施能力，只能起到协调和监控的作用。我们建议公司一方面着手建立自己的物流体系，另一方面与专业物流企业建立长期合作关系，以合理的价格获得稳定可靠的物流服务；B、目前面对铁路市场的油品供应业务，物流环节的费用由各用户负责，中铁物资只收取净油价，这样不利于发挥公司的网络优势，在全国范围内合理配置资源。我们建议中铁物资积极争取改变定价方式，将运费包含到油价中一并收取，这样可以发挥公司的优势，在不增加用户负担的情况下提高公司的获利能力。3、销售网络和信息搜集处理能力A、中铁物资目前的油品销售由各子公司具体执行，属于各子公司业务的一部分，但业务由总公司分配，这样的体制不利于在全国范围内灵活安排，统一调配资源，更好地满足客户的需求。我们建议中铁物资成立单独的油品销售公司，由其负责全部油品销售业务，各子公司不再经营该项业务；B、目前铁路油品业务的需求信息必须先由客户收集加工，中铁物资无法直接获取终端信息，这样就难以对客户需求和库存进行精确管理，最大限度的降低成本。我们建议中铁物资加快推进VMI系统实施，控制终端信息，并结合上述针对物流环节的建议，实现直到加油点的配送服务。4、品牌与客户服务目前中铁物资虽然有较好的品牌形象，但品牌定位不明确，难以在各业务领域内树立起专业的形象；同时各业务共用同一个品牌，可能发生“一荣俱荣，一损俱损”的情况，蕴含着较大的系统风险。我们建议中铁物资成立单独的油品销售公司后，使用既与中铁物资有联系，由相对独立的品牌进行运作；5、融资能力中铁物资目前虽然具有一定的融资能力，但资产负债率过高，特别是对于油品销售这样资金占用很大的业务，资金运营的风险很大。我们建议成立独立的油品销售公司后，待时机成熟时使其成为上市的公众公司，从资本市场获取发展资金。6、基础设施A、根据对信息收集处理环节的分析，我们建议加快推进建设VMI系统，具体可以由中铁物资牵头，联合铁道部和各路局实施；B、根据对物流环节的分析，我们建议中铁物资应该拥有在一些关键节点的基础设施，如油库、加油终端等，可以通过以下两个途径获取：a、获取现有铁路系统的闲置资产。具体有三种操作方式：现金收购、各路局以这些资产参股、租赁。 现金收购方式获得的控制力最强，但人员包袱较重，各种关系复杂，运营成本较高； 租赁方式一次性付出的资金较少，但长期看来运营费用最高； 参股方式控制力较弱，但有利于保持与各路局的联系，稳定铁路客户，同时也不需要付出现金，我们建议采用这种方式。b、新建或收购路外资产：这种方式在地理位置的选择上有较高的自由度，同时可以采用先进的技术设备，提高生产效率；但一次性投资较大，并且要获得各个部门和地方政府的批准，手续较为繁琐。具体有两种操作方式：a、独资。这种方式自身的控制力较强，但一次性投资额和经营风险都较大，我们建议待社会市场业务发展到一定规模时采取这种方式；b、合作。中铁物资可以和上游供应商和下游客户共同建设或收购一些基础设施，这样可以降低经营风险同时巩固与他们的合作关系，但控制力较弱，我们建议在社会业务开展初期采用这种方式。7、人力资源中铁物资油品业务目前的人力资源主要集中于计划性很强的集采专供业务，缺乏面向市场竞争的经验。我们在这方面的建议将在全公司的人力资源改革方案中具体论述。二、管理模式和组织结构为了保证上述战略措施的贯彻执行，我们建议设立专业的油品销售公司，对业务实施专业化垂直管理，其他子公司不再经营油品销售业务。油品业务巨大的销售额和资金流量对子公司的融资能力和其他业务开展有很大的支撑作用，为避免对子公司其他业务造成过大的影响，可以采取以下过渡措施：1、将子公司所属的油品业务部门拆分出来成立单独的公司，子公司和中铁油品公司共同拥有，名义上由子公司控股，进入子公司的合并报表，但实际上人事和财务由中铁油品公司垂直控制。这样不影响子公司在银行的资信和融资，同时总公司可以承诺在需要的时候给其一定的资金支持；2、在条件成熟的时候（子公司其他业务比较稳定）可以将子公司拥有的股权划转或转让给中铁油品公司，实现总公司对油品业务的完全控制。然后可以将这些公司转变为油品公司在各地的分公司；3、今后中石化中铁和中石油中铁如果大规模拓展社会业务需要追加投资，可以将这些公司的股权注入合资公司中去；4、在子公司拥有这些公司股权时，可以考虑让子公司领导和员工拥有部分股份，使其获得部分分红权但不能对全局业务造成影响，同时减少改革的阻力（？）三、实施步骤 根据中铁物资油品销售业的战略目标和市场发展趋势，我们建议按照如下时间表执行上述战略措施：目的措施实施时间2004年2005年2006年2007年2008年2009年上半年下半年上半年下半年上半年下半年上半年下半年上半年下半年上半年下半年扩大和巩固产品采购渠道与中石油成立合资公司争取获得成品油进口配额提高对物流环节的控制力争取以运达价格向用户销售与专业物流企业建立长期合作关系提高对信息流的控制能力完成实施VMI系统改善企业基础设施完成油品业务基础设施规划方案获得铁路闲置油库基本完成社会市场经营设施布局提高企业人力资源水平建立比较完善的人力资源管理体系人员素质达到国内同行业先进水平改善销售网络，提高融资能力，树立专业油品销售品牌成立中铁油品销售公司实现油品业务垂直管理中铁油品上市