基于战略导向的企业全面预算管理研究-毕业论文.doc

基于战略导向的企业全面预算管理研究摘要：在高度信息化、技术化和全球化的现代经济社会里，企业管理己进入了以战略管理为主题的时代。预算管理作为企业未来的一种规划，一头连着市场，一头连着企业内部。同时，复杂的外部环境，决定了企业预算必须以战略为导向。全面预算管理体系作为企业管理制度的一个重要组成部分，不仅是企业自我监督、自我约束的重要手段，而且已经成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新工具。因此笔者认为应构建一个基于企业战略的全面预算管理体系，实现战略与预算的有效对接，从而使企业的全面预算管理更加完善。关键词：战略导向；全面预算；企业管理Abstract: in the modern economic and social information, technology and globalization, enterprise management has entered a time of strategic management. Budget management as one kind of future planning of enterprise, a head connected with the market, a head connected with the enterprise internal. At the same time, the complex external environment,decided the enterprise budget must be oriented by strategy. The comprehensive budget management system as an important component of the enterprise management system, is not only an important means of self supervision, self-discipline of enterprises, but also has become the new strategy management tool of enterprise under the new competitive environment. So the author thinks that we should construct a comprehensive budget management system of enterprise based on the strategy, an effective link between strategy and budget, so as to make the enterprise comprehensive budget management more perfect.Keywords: the strategy oriented comprehensive budget; enterprise management目 录1.绪论31.1 研究背景31.2 研究的目的及意义31.3 国内外研究现状31.4 研究内容和研究方法41.4.1 研究内容41.4.2 研究方法41.5 基本概念和理论51.5.1 全面预算的概念52.全面预算管理的方法特点62.1全面预算管理的预算起点62.2全面预算管理的预算内容73.传统预算存在的缺陷93.1 预算目标单一化103.2 预算监控力度不够104.推行全面预算的意义114.1分解企业战略目标，确保战略目标实现114.2合理配置资源，提高资源利用效率114.3 加强企业内部管理，降低营运成本124.4 建立高效的绩效考核，提高考评客观公平125我国实施战略导向全面预算的措施12 5.1 建立全面预算管理组织体系125.2 协调好企业长期战略目标兼并短期战术发展计划155.3 创新全面预算管理理念175.4 建立健全全面预算管理组织机构175.6 全面预算管理工作的过程控制18结论19参考文献191.绪论1.1 研究背景在高度信息化、技术化和全球化的现代经济社会里，企业管理己进入了以战略管理为主题的时代。预算管理作为企业未来的一种规划，一头连着市场，一头连着企业内部。同时，复杂的外部环境，决定了企业预算必须以战略为导向。全面预算管理体系作为企业管理制度的一个重要组成部分，不仅是企业自我监督、自我约束的重要手段，而且已经成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新工具。因此笔者认为应构建一个基于企业战略的全面预算管理体系，实现战略与预算的有效对接，从而使企业的全面预算管理更加完善。1.2 研究的目的及意义自20世纪20年代，全面预算管理在美国通用电器公司、杜邦公司和通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。它从最初的计划、协调生产发展成为现在的具有控制、激励和评价等功能的一种综合的贯彻企业战略方针的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置。著名管理学教授戴维奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。我国现已加入WTO，为更好的应对参与国际化竞争的挑战，降低经营风险，规范企业管理，我国理论界和实务界对企业预算管理问题给予了特别的关注。近年来，结合我国企业的实际，他们不断深化和发展了全面预算管理的思想和方法。1.3 国内外研究现状自20世纪20年代，全面预算管理在美国通用电器公司、杜邦公司和通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。它从最初的计划、协调生产发展成为现在的具有控制、激励和评价等功能的一种综合的贯彻企业战略方针的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置。著名管理学教授戴维奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。我国现已加入WTO，为更好的应对参与国际化竞争的挑战，降低经营风险，规范企业管理，我国理论界和实务界对企业预算管理问题给予了特别的关注。近年来，结合我国企业的实际，他们不断深化和发展了全面预算管理的思想和方法。中国有句古训“凡是预则立不预则废”。说的就是做任何事情都要讲究事先做好预测预算，不做则不会成功，在现代化企业的激烈的市场竞争中，企业的发展目标包括长期发展战略目标和中短期发展战术目标，合理配置资源，使有限资源被高效利用，全面预算管理涵盖了企业经营中的业务和财务的全部。1.4 研究内容和研究方法1.4.1 研究内容全面预算管理是近年来国内一些企业普遍推行并行之有效的企业管理方法之一，是成功企业管理的经验总结，也是现代企业的一种管理机制。它是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的、科学的数据处理系统。全面预算管理在企业中的推行，不仅可以在一定程度上防范风险，促进计划工作的开展与完善，还可以进一步加强部门间的合作与交流，因而越来越受到企业的高度重视。2006年底，财政部颁布新企业财务通则，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标，为全面预算管理的实施提供了制度性指南。1.4.2 研究方法（1）实地调查法：采用问卷采访法和专家调查法收集相关资料。（2）统计分析法：对原始资料进行综合加工，系统化并进行分析。（3）比较分析法：通过比较企业全面预算的现状，进行比较分析。1.5 基本概念和理论1.5.1 全面预算的概念预算的观念最早产生于1215年英皇签署的大宪法，大宪法中规定：英皇未获得议会同意不得征税。从中我们可以得出：关于的预算这个概念已经有着悠久的历史，想当然学术界对此也有着许多不同的观点和表述。1、美国会计学教授Hansen和Mowen认为预算是制定过程中的关键环节，是面向未来的财务计划，它确定了目标及实现这些目标应采取的行动。2、在安达信的“全球最佳实务数据库”（GlobalBestPractice）中对预算的定义是:预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源管理，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。3、在美国会计学者布洛切等著的成本管理经营控制与管理控制中将预算定义为：预算是企业经营活动的数量计划，确定企业在预算期内为实现企业目标所需的资源和应进行的活动，包括计划活动的财务和非财务两方面。4、中国财务部在其下达的文件中将预算管理定义为：预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核、控制，一边有效地组织和协调企业生产经营活动，完成既定的经营目标。而财务预算是在预算和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。5、由财务部注册会计师考试委员会编的财务成本管理中对预算的定义为：预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。传统上被看成是控制支出的工具，新观念将其看成是“使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法。”从以上的定义中可以看出，随着经济发展、企业管理理论不断创新，预算管理的内涵也有很大的延伸，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。并且要求企业越来越重视整体发展战略在全面预算管理的指导性作用。 2.全面预算管理的方法特点2.1全面预算管理的预算起点 预算起点模式主要有以销售为起点的模式，以成本为起点的模式，和以现金流量为起点的模式等；随着产权主体的明晰化，以及出资者对经营者约束的强化，出现了以利润（或出资者权益）为起点的预算模式。现在又出现了以经济增加值（ EVA 为核心的全面预算管理模式等等。预算起点的不同，会形成不同的企业预算管理模式。 2.1.1以销售为起点的预算管理模式 以销售为起点的预算管理模式是以销售预测为基础，根据销售预算考虑期初、期末存货变动情况来安排生产，保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。以销售为起点的预算管理模式的优点主要有：实现以销定产，符合市场发展的需求；能够减少资金沉积，提高资金使用效率；不断提高市场占有率，使企业快速成长。缺点主要有：可能会造成产品过度开发，忽略成本的降低，出现过度赊销，可能增加企业坏账损失，不利于提高企业利润和企业长远发展。 2.1.2以利润为起点的预算管理模式 这里的利润是指会计利润，宗旨是实现企业价值最大化。这种模式下，预算编制的起点是利润，这促使企业千方百计增加收入、降低成本，以保证目标利润能顺利实现。该模式优点主要有：有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理；激发员工积极性，明确工作目标；有利于增强企业集团的综合盈利能力。缺点主要有：可能使企业只顾预算年度利润，而忽略企业的长远发展；可能导致企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险；可能促使企业采取一系列手段虚降成本，利润虚增。 2.1.3 以成本为起点的预算管理模式 此种模式下，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本为主轴，预算考评以成本为主要指标。明确企业当前实际情况的前提下，通过市场调查，形成一套系统完善的成本预算指标，进而将之分解到各级责任单位和个人，并设计出相应的以成本指标完成情况为考评依据的奖惩制度，使责任单位和个人权责利紧密相关。其优点主要有：促使企业采取各种方式降低成本，从而提高盈利能力；有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率。缺点主要有：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发或者是产品质量。 2.1.4 以现金流为起点的预算管理模式 此种模式下，企业主要以现金流量为什么是基于企业战略的全面预算管理主要依据进行预算管理。资金管理部门根据企业的财务状况和各单位的现实需要，按照 “ 量入为出 ” 原则进行统筹安排，设定现金流量预算数。其优点有：有利于增加现金流入，控制现金流出，能够实现资金收支平衡。缺点有：预算资金投入较少，不利于企业高速发展；预算政策比较保守，可能会促使企业错过发展的良机。 2.2全面预算管理的预算内容 一般企业全面预算的内容包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 经营预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）预算，一般包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。权益性资本投资预算是企业在预算期内为获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所做的预算。 筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支、资金筹集和运用详细情况的预算。以经营预算、资本预算和筹资预算为基础，企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证。预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映企业期末财务状况的预算报表。预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。 2.3 全面预算管理的预算方法 一）弹性预算 弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法，变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法。弹性预算是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。其基本运作方式是可预见的业务量范围内，根据量、本、利的不同形态，按照一定的业务量间隔，分别确定预算额并汇总列入一个预算表格中。弹性预算扩大了预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，同时也能够在客观基础上对预算的实际执行情况进行评价与考核。二）零基预算 零基预算 1952 年起源于美国， 1979 年美国联邦政府开始全面采用这一方法编制预算。零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以什么是基于企业战略的全面预算管理往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。零基预算不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐个分析决策从而予以确定收支水平。这种预算编制方法是相对于传统预算中的增量预算的不足而设计的有利于提高员工的投入 - 产出 ” 意识，合理分配资金，有效提高组织的预算管理水平。 三）概率预算 概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计影响某一预算指标的有关因素发生各种变化的概率，通过加权平均计算有关变量在预期内的期望值而编制的预算。一般适用于难以准确预测变动趋势的项目，如销售新产品、开拓新业务等。传统方法下，某些费用预算往往是以现有支出水平为基础，适当考虑未来一定期间业务量和其他有关因素的预算变化而调整、确定的而概率预算由于对影响预算对象的变量的所有可能都做了客观的估计和测算，因而开阔了变量的范围，改善了预算指标的准确程度。 3.传统预算存在的缺陷据国外资料介绍，美国有(#0的企业没有将预算与战略联系起来，洛郎热指出：“预算真的可以恰当地与计划联系起来的假设”有问题除了仅有“百分数的变化”，多数预算“都不能明确地反映战略”。这是因为传统预算不能与企业发展战略有效衔接，主要原因是：3.1 预算目标单一化目前，国内外企业广泛应用的全面预算体系完全脱胎于%#世纪的预算控制方法即传统的全面预算，在预算编制起点的设计和使用中，基本上都是一些单一化目标的预算目标体系，主要包括以成本为起点的成本导向型预算编制体系，以销售为起点的规模导向型预算编制体系，以收抵支、现金流量为起点的现金导向型预算编制体系，以资本预算为起点的资本导向型预算编制体系，以目标利润为起点的利润导向型预算编制体系。这些模式，主要以企业或产品生命周期为分析基础：在初创期或重大战略调整期，企业面对新市场进入或新产品开发，要通过资本投入实现规模扩张，此时适用资本导向型预算模式；企业进入成长期时，战略重点转向营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，因此采用以销售为核心的规模导向型预算管理模式；当企业步入成熟期后，规模已经形成，追求最大化收益成为主要的目标，企业可以有选择地采用成本导向型、利润导向型和现金导向型的预算管理模式。尽管这些预算编制体系也宣称是以战略为导向的，因为能够与企业不同的生命周期所采取的战略相对应，但各种单一预算起点构架下预算指标体系并非完全战略导向下的预算体系。因为实际上大多数集团公司或多元化经营企业，其生命周期的特征并不突出，而是处于不同生命周期的分部或产品在空间上的同时并存，在时间上相互继起，因此企业的具体战略任务也是多元的。企业的基本目标的核心还是基于公司（股东）价值最大化，但战略是多元的，难以直接或简单归结为单一的目标销售、目标成本、目标利润、现金流量指标等作为预算编制的核心和唯一起点。3.2 预算监控力度不够由于以某一指标为龙头，其他指标配合该指标进行，使得单一化的预算目标中的经营预算、资本、预算、财务预算等方面难以协调。这会造成预算执行层在保证核心目标和单一基本指标实现的同时，对其他指标和报表结构有较大的调整和操控空间，预算决策机构对预算执行的控制力不够强，以及无法对预算执行单位进行过程监控尤其是平衡管理，更没有办法纠正执行层进行盈余管理和以牺牲公司长远利益来保障该单一预算目标指标的行为。许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理经常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。事实上传统全面预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。成本控制是全面预算管理的重要内容，在成本预算的基础上，传统全面预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定，而对于制造费用以及销售管理费用，则没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接成本在事实上为主要成本，而制造费用以及非制造成本比重很低的情况下是可行的。但是，随着知识经济的发展，在高级制造系统下，据美、日成本资料显示，成本构成中直接材料所占比重不足%#1，工资所占比重不足
，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。由于大量的费用失去了预算的基础，给预算的科学性带来了严峻的挑战。4.推行全面预算的意义4.1分解企业战略目标，确保战略目标实现工欲善其事，必先利其器。西方发达国家多年的成功经验表明，全面预算管理能够提高完善公司治理结构，落实企业战略、提高企业管理控制水平，增强企业竞争力。4.2合理配置资源，提高资源利用效率全面预算管理包括企业经营中的人财物、能够通过预算合理的配置企业的物资和资金资源，在配置过程中科学的分析和评价，资源在合理有效的分配使用基础上做出与预算的对比分析，减少不必要的成本费用和开支，从而使企业整体效益达到最大化。4.3 加强企业内部管理，降低营运成本实施预算管理，对企业内部的经营合理的科学的计划，通过一定的手段监控执行，增强企业管理水平降低企业内部的经营成本。通过预算管理加强全员的成本意识，通过预算管理，细化各项成本指标。实行责任制，确保成本支出科学合理。全面预算管理能够编制预算过程中通过资源配置发现问题，从而识别风险，在执行过程中做好事前控制，通过对比分析及早发现问题，一旦发现问题，又能通过调整预算合理规避风险。4.4 建立高效的绩效考核，提高考评客观公平全面预算管理的预算方案与实际发生的对比，实现各责任主体的绩效考核，一对企业的经营业绩绩效评价，二、对员工的绩效考核进行评价，实现了考核的客观公正。5我国实施战略导向全面预算的措施5.1 建立全面预算管理组织体系全面预算管理体系应有三部分构成，包括预算管理决策机构、预算管理日常工作机构、预算单位执行单位。预算管理决策机构是预算管理委员会.通常有董事长、总经理、财务总监、人力资源总监等高级管理人才组成。职责是：制定集团预算目标，预算政策、预算程序，提交董事会审核报批、已获准预算的下达河组织实施，各项责任预算的审定、调控和调整修订，奖惩标准与奖罚形式的制定，预算纠纷的仲裁。预算管理办公室是日常管理机构，在预算管理委员会的领导下工作，组织预算编制，设计预算需要表格和参考数据，收集责任主体的预算，编制预算草案。报预算委员会批准，对已执行的预算实施、监督 、评价、分析、考核、对预算的调整及调整建议。日常的预算事物的协调管理。预算执行单位是各级执行预算的责任主体，明确预算责任主体，制定预算执行的具体方案和措施。如实向上级反馈预算执行情况。1、 建立全面预算管理指标体系 预算目标项体系设计通常以指标值的形式进行量化，这些指标包括财务指标和非财务指标。预算目标项要多维度，便于责任主体分解落实。预算项指标体系设计，预算项是用于标示每个预算事项的名称，要直观简洁统一易维护。考评指标体系设计考核指标设定确立了考核内容和考核标准。具有战略导向性，要符合指标具体性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性。2、 全面预算管理编制体系 全面预算管理要超越传统的财务预算，围绕战略目标将规划、预测、计划、预算、分析评价和责任目标确定衔接起来，实现战略到年度目标，年度计划到预算统一管理，应遵循以下原则，围绕战略统一体系，基于业务，规范流程，科学评价。全面预算管理编制体系是整个管理的基础，完整的全面预算管理体系包括预算组织、指标体系、表格体系，还包括编制方法的选择，审批流程定义，预算评价分析等。编制模式可以选择自上而下、自下而上、上下结合式三种，至上而下优点是利于公司战略意图容易实现，缺点是不能发挥下级的积极性，适用单位业务单一，经营相对稳定的单位。自下而上的优点是体现分权、提高子公司的主动性，缺点是可能管理失控资源浪费，适用于资本控制性的公司，上下结合型适合预算编制与战略控制性的母子公司向对应，是现代化公司常用的预算管理模式，一般思路如下：一是公司预算管理委员会根据当前和以往的经营形势初步预测，下达预算编制政策。二是各责任预算单位编制预算方案上报，三是预算管理委员会审查预算方案，并提平衡建议。四是预算管理委员会审议批准预算方案。优点统一明确目标，体现公平公正原则，把前面的优点结合起来。缺点：工作量大，时间长，效率低。适合大型现代化公司。编制方法选择，不同业务分别选择不同方法编制，主要方法有固定预算，弹性预算，对固定成本采取固定预算，对变动成本采取弹性预算。增量预算是在上期成本费用的基础上预计业务情况，调整有关成本。零基预算就是一切重零开始，根据实际需要逐项审议预算合理性，在综合平衡的基础上编制预算。优点：1、合理有效进行资源配置，2、有助于企业内部的沟通、协调。3、有助于提高各单位的成本意识。缺点：工作量大编制时间长，容易造成注重短期目标而忽略长期目标。滚动预算是指年度内滚动预算，一般按月逐步向后滚动，保持全年的总量不变。优点是明确目标后，逐步提高预算的准确度，有利于保证企业的经营管理工作。缺点工作量大，审批流程设计也是预算管理工作的重要内容之一，应当包括流程发起人、中间审核人、批准人、只会人等。5.2 协调好企业长期战略目标兼并短期战术发展计划战略规划是一个整体过程，包括对市场环境的分析，对企业内部竞争力的分析，通过完成两项分析来实现战略的制定。战略目标的制定有三种方法，标杆法，持续改善法、创新性改进法。中长期预算是企业战略目标在3-5年规划中的分解，根据中长期预算目标编制年度预算，年度预算目标是企业年度预算的起点。年度预算目标分解确保目标责任的实现，一般在业务、责任主体双向上进行分解，并根据分解情况进行平衡分析。在设定审核目标时，需对不确定因素进行可能性分析，以便合理配置资源科学的确定目标。全面预算管理的预算目标是全面预算编制的依据，它是以企业的战略目标为出发点，明确企业在预算期发展的目标方向与必需的竞争水平，规范着企业各项经济资源配置规划的整体结构，是企业战略发展目标在预算期的具体体现。全面预算目标体系的确定是预算编制前提，而预算目标正是通过预算编制而得以具体化和量化的。预算目标的确定要以战略为导向。战略目标是在企业目标下适应环境变化的产物，一般由高层领导者制定并反映利益相关者的期望，也是企业切实可行的行为方向。企业组织形态、外部竞争环境、企业文化等诸多因素都会影响战略目标的定位。这就造成了企业战略选择的多样性、低成本战略、混合战略、集中差异化等等。不同的战略选择直接决定企业的发展重点和措施，而这些措施无疑会在预算中加以体现。 首先对预算编制流程进行梳理，下发预算编制通知，对编制要求原则依据工作时间进行详细说明。下发编预算编制说明提纲对预算的执行，经营环境等分析，对下年的预算工作思路，下半年主要指标情况说明。全面预算管理反映的是企业各种经济活动和经营环节，按其经济内容和各预算前后衔接、相互勾稽的关系有序排列形成的一个完整的预算体系，主要包括：财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算等。业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算、存货预算、期间费用的预算。销售预算是预算工作的起点，依据年度预算收入目标、利润目标、市场预测销售量和预测销售价格等。销售部门根据销售预测和公司下达的编制销售量、销售收入、销售回款、销售费用等销售预算草案，需要部门间沟通修正。编制的销售预算草案并经销售部门经理和分管经理认可。销售收入的预算包括产品类别、销售数量销售单价和销售额，反应预算期内的销售规模。应收账款的预算是反应应收账款的发生额、回收额及期末余额的预算。一般由销售部门和财务部门共同编制。编制依据是根据销售收入、现金流、销售数量、货款回收政策、销售合同、客户付款能力等信息资料。销售成本的预算是销售的产成品或已经提供的劳务按照配比原则结转实际成本。一般由财务部门编制完成。生产预算包括产量预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、生产成本预算，产量预算直接依据销售预算量。直接材料预算涉及产品生产量、材料消耗定额、材料预算价格三类数据资料。直接人工预算范围包括基本生产部门、辅助生产部门直接参与产品或劳务的工人工资及福利费。制造费用指生产部门为组织和管理生产所产生的各项费用。生产成本的预算包括消耗在产品的直接材料、直接工资、其他直接支出和为生产单位为组织和管理产品生产所发生的各项费用。是在产品产量预算、直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算的基础上汇总编制的、用以反映各种产品的总成本和单位成本。采购预算包括材料采购和应付账款预算、主要依据生产量、材料消耗定额、材料预算价格、材料存货等来预算。材料采购预算是依据直接材料预算、其他材料预算、材料预算价格及材料库存情况来编制的，材料采购的预算是与生产预算中的直接材料预算相衔接的直接才材料采购预算。应付账款的预算是反应预算期内的应付账款和期末余额的预算。由采购部门与财务部门共同编制，主要编制依据是材料采购预算，货款支付政策，期初应付账款余额等。5.3 创新全面预算管理理念企业的全面预算管理体系包含预算管理与执行、预算管理目标、方法、调控、考评等内容的数据处理系统，是全面预算组织体系和运行体系相结合的系统。为构建科学合理的全面预算管理体系需要创新全面预算管理理念，促使企业全员参与到全面预算当中。增强企业员工的思想认识，以面向市场和实现企业经济效益为前提，积极参与全面预算的各项管理工作当中，创新全面预算管理理念，协调全面预算管理的各级目标与企业发展战略总目标之间的关系，确保全面预算的有效实行。企业全面预算的有效实施与企业考评激励机制密切相关，明确企业考评制度和激励机制，通过考评机制也能有效的检验企业员工的工作责任落实情况，对于在实行全面预算工作中提出新方法的人员给予一定的奖励，有利于激发企业员工参与全面预算工作的热情，提高全面预算工作的效率，为企业战略目标的完成提供可靠的保障，也能确保实现企业经济效益的最大化。5.4 建立健全全面预算管理组织机构实行全面预算管理的主体是全面预算管理组织机构，而全面预算管理组织机构的设立以完善内部控制制度为基础，处理与全面预算相关的各项日常业务，确保基于企业战略目标的全面预算能够得以实施，同时完善企业的全面预算机制。全面预算管理组织机构要落实预算部门的职责，建立全面预算考评机制，建立全面预算监管部门，合理分配人力资源，有效实施企业全面预算管理。依据企业发展的实际情况，建立全面预算管理制度，细化企业全面预算管理工作，在全面预算执行的过程中，落实各个部门的职责，明确各项任务的操作流程，使企业的每项业务活动开展都能有章可循。5.5 完善企业考评激励机制企业全面预算的有效实施与企业考评激励机制密切相关，明确企业考评制度和激励机制，通过考评机制也能有效的检验企业员工的工作责任落实情况，对于在实行全面预算工作中提出新方法的人员给予一定的奖励，有利于激发企业员工参与全面预算工作的热情，提高全面预算工作的效率，为企业战略目标的完成提供可靠的保障，也能确保实现企业经济效益的最大化。5.6 全面预算管理工作的过程控制预算控制是指将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，对预算执行过程进行监控。预算执行过程的监控是非常重要的，及时有效的监控能使全面预算管理实现目标，消除隐患，防范风险，规范经营，提高效益。1、 预算控制的重要性及本质 预算管理中许多企业存在的编制与执行脱节现象，预算流于形式常见问题如下：预算编完就完，预算批准后部门不传达，对预算执行情况不做分析、追踪、考核，忽略过程控制。预算执行审批程序不规范，在管理幅度和宽度上可以调节，以便控制扁平化，节约管理和控制成本，避免多头审核，做到管理有序。对执行过程缺少考核，出现责任主体不明确，全面预算监控的原则包括：一是外部监控和内部监控相结合的原则，即预算执行过程中既有上级对下级的监控又有各个预算责任中心对自身的监控；二是定期监控原则，一般以“月”作为对预算进行监控的时间单位；三是及时监控的原则；四是灵活监控原则；五是重要性原则，对实现企业总预算、责任中心预算或对社会效益有实质性影响的事件以及发生数额较大的事件给予特别关注。2、 预算控制体系的设立 以目标为导向，业务审批为手段，预算调整为措施，通过控制关键环节，实现事前、事中过程控制实现预算目标。设计分层分级的预算控制责任主体，设计财务业务一体化的控制模式，设计预算控制授权制度，完善定额管理、建立预算执行监督考核机制。3、预算执行控制方法在企业实际管理中，产品销售与回款、内部借款与报销、采购与付款、投资项目管理、材料采购与领用等是企业的主要流程。销售预算的控制，事前控制在合同的签订、价格的定价，交货数量，强化客户信用管理，规范合同管理，明确价格，货款结算方式，控制对折扣和授信额度的审批，财务对回款和应收的综合分析。生产成本的控制包括直接材料、直接人工、制造费用控制，制定合理的消耗定额，控制收发材料，对固定成本严格控制。采购预算的控制，规范采购管理程序，规范采购申请、加强事前控制。加强实物控制、供应商管理控制、采购价格控制，付款业务的控制、不相容职务分离的控制。费用预算执行控制，电子签报做到事前控制，借款审批强化事前控制，报销审批实现过程控制，通过费用定额做到预算控制。做好资金的控制，依据资金计划、实际余量情况，做好资金支付和变更计划工作。结论全面预算管理使企业实现了业务流、信息流的整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段，尤其随着我国企业化进程的加快，已发展成为一种较为成熟有效的企业内部控制方法。本文就企业如何保证全面预算管理有效实施进行了探讨。总结出以下几点：1.设置完善的全面预算管理机构；2.构建完善的全面预算管理流程3.建立完善的考核体系和实行预算激励；4.根据企业生命周期选择预算管理模式。同时由于企业预算管理并不具备自行机制，从我国成功企业的案例来看，企业预算管理内在功能的发挥，必须有一定的前提条件作保证。如：高层领导的参与和支持；营造全员参与的预算管理环境；规范基础工作、提高预算信息质量；合理地配置资源；建立和健全企业内部经济责任制。总之，全面预算管理作为一种系统的管理模式，其成功运作需要多角度认识和多方面的配合。一个企业如果能具备以上保证全面预算管理有效实施的条件，并采取合理措施对企业的预算管理环节进行改进，必能提高企业的管理水平，从而实现企业的战略目标。参考文献1、赵团结.关于企业全面预算管理的几点思考J.中国总会计师，2010(2)：2、韩吉茂.企业实施全面预算管理的问题与对策J.辽宁经济，2010(2)：3、张丙刚.全面预算管理在中小制造企业的应用J.中国乡镇企业会计，2010，（5）4、常小萍.企业预算控制探讨,沧桑，2010(10):2931.5、张素会.论全面预算管理在我国企业中的运用, 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